中国 To B 产业观察

本文来自微信公众号“人人都是产品经理”（ID:woshipm），作者：程浩 远望资本创始合伙人，整理：Rebecca，36氪经授权发布。

01 中国To B时代到来

1. 为什么To B这么热？

大家都知道这两年To B赛道真的很火热，我们可以从美股SaaS公司看到，去年很多To B SaaS企业都突破了百亿美金；下表中可以看到标出的部分也就是EV/NTM Revenue，也就是企业的市值除以未来一年的预期收入；平均18.7x，中值 16.1x；所以说美股市场给了SaaS企业服务的公司非常高的市值。

那么为什么美股SaaS公司可以给这么高的市值？本质的原因是什么？

是这类企业的收入质量比较高。

• 高毛利：SaaS业务的毛利通常都是在70%以上。

• 大部分为Recurring收入：也就是可持续的收入。

• 一些公司付费留存率超过100%：客户每年都会交钱，留存率高。

• 产品化程度高、易于扩张：产品化实施比较高，容易规模化。

涂鸦智能的例子：涂鸦智能是一家做物联网的公司，比如语音控制、远程控制等等，已在美股上市。去年的市值大概是两亿美金，如今市值已经到了120亿美金——因为我们看它的财报可以发现，它已把自己定义为了做 IoT 云平台的SaaS服务公司。

2. 为什么说中国To B时代已来

首先我先来说几点原因：

1）流量红利消失，企业需降本增效

比如我们之前在做迅雷的时候，根本不需要付费获客，流量自然爆发增长，只要产品做的好，就不愁用户。

但如今，想低成本获客已是很难。

流量红利非常大的时候，大家更注重跑马圈地，尽快扩大规模，但是流量红利一旦消失，获客、留存都变难了，这时候只能靠精细化运营。

举个例子：比如我要把池子的水蓄满，池子有一个进水口和一个出水口，以前进水口很大的时候，我也不在乎出水口很大；但是如果进水口已经很小了，那么我恨不得那出水口拧死。

2）人力成本不断上升

这点很好理解，以前我需要什么样的服务，我自己招俩人就可以做了，但是现在人力很贵；那在人力成本不断上升的情况下，大家就倾向于不雇那么多人，于是会更多地采购外部服务。

3）规模化甲方大量出现

甲方必须要有钱，你这个市场才成立；如果甲方都不赚钱，那这个市场也做得不大，这几年确实付费能力强的甲方越来越多了。

4）企业重视降低管理成本

这一点也比较重要：现在的企业更加重视降低管理成本了。

什么叫管理成本？

简单来说就是：我不招那么多人，但是我希望每一个人都可以帮我做核心业务，比如研发、生产等等；对公司收入的非直接贡献者（非核心业务），尽量外包出去，使得公司始终保持在一个比较精干的水平上。

我们从这四点回顾一下，为什么美国的企业服务远远走在中国的前面？因为美国的这四个特点早就成立了，美国的人口红利就没那么大，美国人力成本一直都很贵，比较注重人效比。

在目前来讲，中国企业服务市场正在越来越火热，深受资本的追捧，因为那四个条件我们也开始慢慢成立了。

02 中国To B产业趋势

1. 企业服务市场趋势

传统软件SaaS化：

以前很多做一次性部署的传统软件，通常都是大项目，流程复杂，实施起来成本非常的巨大，现在已开始转向轻量化的解决方案，也就是SaaS化。

SaaS化不管对于甲方乙方都有很多好处：价格便宜了，决策更容易，并且云计算已然成熟，不用买那么多的硬件。

所以我们看到：传统企业服务市场，不管是通用软件企业，还是垂直软件企业，都开始发展SaaS板块。

企业软件消费者化：

举个例子，传统软件获客都是采用投硬广或登门拜访的方式；但是如今类似ZOOM，却采用了2C式获客，从线上广告、朋友推荐等地方下载，没有任何实施成本，下载安装注册了就能用，并且是采用Freemium模式，免费也能用（受限），但客户可以选择交费去享受更高端的服务。

增长Bottom Up化：

也就是从底至上，现在很多公司使用企业服务软件是从基层开始使用的，不像以前卖软件你得先搞定CEO，现在比如twilio、zoom、slack等等，哪一个是老板告诉你用的？基本都是员工自发的开始使用。

2. IT决策业务化

以前我们在做决策的时候，通常都是搞定老板、CEO等等，请吃个饭或者喝个酒来进行；但是现在，在SaaS化的前提下，已经不是搞定老板了，而是搞定业务部门负责人，原理也很简单——现在软件的客单价没那么高，从部门经费里就报了。

比如我们的一家被投企业擎朗智能，也是独角兽公司，是做传菜机器人的，他们公司上千人的规模，用SaaS比较多，大概用了二三十个SaaS软件，但是这些软件并不是由企业老板拍板购买的，因为具体业务层的决策者本质上并不是他，而是部门的负责人。

3. IT资产费用化

不做财务的小伙伴可能不太理解，举个例子，在没有云计算的时代，比如迅雷，刚开始做互联网的时候需要买一堆服务器、带宽等等，有很多固定资产。

但是假设今天还有这个创业机会，再做一个迅雷，那你一定不会买这些东西。

为什么呢？

因为有阿里云、AWS或者腾讯云这些基础服务设施就已经足够了——你只需要付费采购服务，而不需要采购资产了。

刚刚是对外的一些服务，但其实对内的也一样。

我前几天跟一个公司的CEO聊，问你们公司有多少IT人员？他说没什么IT人员。我问那员工电脑坏了怎么办呢？他说我们的电脑都是租的，坏了给服务商打一个电话就行了。

4. 消费决策从被动到主动

传统的企业服务就是我先做广告，然后拿到了销售线索之后，我再找到这个公司进行拜访，做几次公关，说服他购买软件。

但是如今，很多说服工作已经不需要做了，很多老板或业务部门负责人很清晰的知道自己有这个需求，这是因为很多年的教育积累。

其中还有一个非常重要的原因就是：员工换工作，在上一家公司已经使用习惯的系统，换到新公司后发现没有，那你如果是部门的负责人，第一反应一定是再去采购一套。

所以现在企业部门的负责人对于需求的感知是非常明确的，不需要做过多的说服工作，你直接告诉我产品有什么功能，跟竞品相比有什么优势，能不能给我便宜一点？这些问题就够了，你根本不需要培训教育我。

03 投资人看To B产品

1. To B企业的投资逻辑

我们把投资逻辑分成两部分来看：

1）看事

是否刚需：不管任何投资这个都是第一重要的，只有刚需才能够往后面继续发展；企业服务对于企业来讲就两方面，要不你能帮我赚钱，要不你能帮我省钱。

市场容量：市场容量决定了业务的天花板在哪。

商业模式：对于To B来讲，商业模式也分很多种，我到底按照什么模式收费？或者说都是免费，但我通过交易市场收费？

行业壁垒：比如今天有个项目做得很好，但是半年之后新冒出一个团队想超过他，那这个项目到底有没有护城河？对于企业服务来讲通常的壁垒就是钢柱效应，客户一旦采购了软件，因为有实施周期和成本，还有上手熟悉的过程，就不会轻易替换。

2）看人

看人是比较简单的，我们对To B企业的CEO画像其实就八个字——行业老炮+超级销售；这都是To B公司中很重要的存在。

比如下图中就是四个比较典型的例子：

当然一个企业服务项目是否值得投资，最关键的是看——人事匹配。

2. To B产业的商业新机会

1）机器替人

机器替人，包括服务类机器人、工业类机器人和各种各样的传感器等等。

我们在2018年就开始投资机器替人方向了，当时我们发现所有的同行都不看这个赛道，我们还有过担心怕自己选错了；但是最后我们还是决定从第一性原理出发，不看其他机构投不投。

换句话说：如果这个赛道都已经那么火了，那还有我们什么机会呢？

所以总得比别人看得远一点，看得早一点。

创业的时候有一个说法叫行业的傻瓜时间，就是你做这个事儿，当大家都嘲笑你是傻瓜的时候，这就对了。很多时候创业者成功的机会，是来自于大厂没看懂或觉得没价值。

2）SaaS智能化：

举个例子：

以前的CRM比较偏流程管理，正如销售人员一天都在外面跑业务，很累了，但回去还要填表，就不愿意用。

但是现在有了主动预测客户成功率——比如我今天要打一百个电话，它可以告诉我应该优先先打哪10个电话，这其实完全可以通过大数据分析出来的。

还包括财务管理软件，以前只是一个记账的功能，现在能否添加现金流预测的功能等。

说白了，很多企业软件由过去只是记录或者说流程管理，变为要帮企业人员做决策。

04 如何做好To B产品经理

1. 纯互联网公司的产品经理路越来越窄

我认为，纯互联网公司的产品经理路越来越窄，十几年前你就在从事互联网，现在你还是在从事互联网，那你会发现你想创业的话机会是比较少的。

比如现在流量红利已经没了，但是你还在做App创业的话，那可能机会就很少了。

如果你还想探索一些别的有挑战性的东西，那你应该怎么办呢？

必须要跨界。

To B产品经理更难——因为不光要懂产品，更要懂垂直行业；并且通常来说，你懂的这个行业越low，那你的行业价值就越大。

比如你是个懂互联网的人，你发现废品回收这个行业也需要这方面的技能，但是这个行业懂技能的人太少了；所以懂垂直行业更加重要。

为什么To B产品经理更难呢？

• To B产品经理通常不是核心用户，离客户需求远，容易主观臆想；

• 企业软件决策人与使用人不同；比如决策者是老板，使用人是员工，那你更需要满足哪一方？

• B和B之间的需求差异要远大于C和C之间的，怎么去抽象共同的需求？

2. To B注定周期长，很难像To C一样爆发

To B的周期很长，因为获客需要周期实施，一定是相对于线性增长的，基数低的时候每年两三倍，基数大可能每年50%就算不错的了。

——既是好事也不是好事。

为什么这么说呢？

因为增长慢，但是你的竞争对手增长也慢，并且你踩过的坑，你的竞争对手也得踩一遍；但是对于整个生态来说是相对友好的，你跟那些巨头都是伙伴关系，不是竞争关系。

3. To B不需要免费

我作为一个企业采购者采购，采购某企业的服务，他跟我说免费，那我就产生了两个问题：

• 你给我提供免费的服务，那你会不会泄露我的数据？

• 你对我免费，那你们公司靠什么活着，未来会不会挂掉？

因为以上对于我们的影响都是比较大的，所以我希望To B可以提供优质的服务，我不在乎花费，这是普遍采购决策的心态。

就比如手机公司一些所谓的压价下游的供应商，但是他绝对不希望供应商死掉，那这就是行业生态的问题；把服务、产品做好，收费是比较合理的。

4. To C和SaaS的共同之处？都是运营驱动

我觉得To C和SaaS非常共同的地方就是运营驱动，比如To C获完客之后，有一堆数据需要整理，比如用户注册了吗？下载了吗？激活了吗？活跃了吗？在线时长多少？留存率？等等的一些问题，这叫全生命周期管理。

对于SaaS来讲这也是完全一样的：我给你开了几个模块，你到底有没有在用，你在用哪几个，用的频率是什么？等等。

这都是健康度的指标。一旦这个指标开始下坡，那你就要打电话过去了解一下我们的产品有什么问题呢，还是公司的业务有什么转型呢，要主动去联系。

所以To C和SaaS在全生命周期管理方面，我认为是完全相同的。

这个跟传统软件的部署模式是不一样的，传统软件我一次性卖给你一百万，实施完之后就没我什么事了，有啥事尽量别找我；所以传统互联网公司跟SaaS是完全不一样的。

• 如果To C公司只问一个指标？——DAU

• 如果电商公司只问一个指标？——GMV

• 如果SaaS公司只问一个指标？——ARR

To C和To B都需要关注哪些指标？

5. 能否借鉴鉴一些To C打法？

Zoom、DocuSign：他们俩有一个共通之处——病毒式传播。

以前大家觉得To B没有病毒式传播的机会，但其实To B是有的。

我在三年前开始用zoom的时候，国内还没有多少人在用，我那时候跟创业者交流，看一个项目各地飞来飞去的不值当，所以我会优先选择在zoom上面进行初步交流；那对方可能觉得zoom很好用，所以跟其他客户交流的时候也可能推荐使用zoom，同事之间可能也会选择用这个软件，这就是病毒式传播。

DocuSign是电子签名的产品，我与合作伙伴用电子合同签字时，对方觉得很好用，那以后跟其他合作伙伴也可以用这种方式，这就是自然传播；所以涉及到多方的企业服务，就是有一种天然的病毒式传播。

所以我说有很多To C的打法，其实都可以进行借鉴，只不过To B以前的从业者没有做过To C，根本也不了解什么是病毒式传播。

6. 寻找To B赛道最简单的方法？Copy to China

寻找To B赛道，最简单的方法是什么呢？

那就是——Copy to China！

这其实跟二十年前我们做互联网是一样的——借鉴。

因为美国企业服务市场比较成熟，所以你在国内做一个企业服务市场，你假设发现了一个细分机会，我觉得你第一件事就是先到美国找找有没有对标的，研究他们是怎么做的。

如果你还没有找到一个好的，其实你就要多留意一下在美国的市场上有哪些比较好的，而且比较适合你，看看他们有没有机会Copy to China，这是一个非常好的方法。

今天的分享就这么多，希望大家有所收获。