未来的中层管理者，到底该管什么？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

小佛爷说

数十年来，中层管理者一直是“人力路由器”：追踪项目进度，在团队内传递信息，并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。如今远程工作越来越普遍，中层管理者的策略也要发生变化。若能妥善利用工具管理远程工作团队，中层管理者将能提升效率、减少压力，从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。

转为远程工作，影响了我们每一个人，但中层领导者在去年一年面对的挑战格外艰难。一项有全世界3000多名远程知识型员工参与的问卷调查发现，中层管理者（定义是管理1-6名员工的管理者）的工作满意度比高管（管理至少15名员工）低46%，在维持员工归属感方面的困难至少是高管的两倍，而且感到压力更大、效率更低。

这其中无疑有疫情带来的压力影响，是对压力的临时反应，但数据表明，令中层管理者压力水平提升、工作满意度下降的若干因素可能会一直持续。特别是组织员工队伍更加分散的情况长期持续，中层管理者的传统职责——监督员工高效工作、优化个人表现——在三个重要方面变得越来越多余。

一、传统的朝九晚五模式渐渐被淘汰。过去默认的朝九晚五、亲自到岗的工作模式中，管理者监督团队，可以真正走进办公室与员工交流。可是疫情中的状况表明，灵活、非同步的工作日程有利于更好地实现工作生活平衡、降低压力水平、提升工作效率，还有许多组织永久告别了传统的朝九晚五模式。在这样的新常态中，管理者必须依旧发挥重要作用，培养人才并维持团队凝聚力，可是以往“走进办公室”的管理方法不再有效。现在管理者的任务是，专门为团队设计不依托于即时面对面交流的运营规范和工作流程——许多组织并未准备好在这方面提供支持。

二、数字基础设施逐渐取代实体办公室。以往中层管理者的很大一部分职责，是为员工的沟通与合作提供支持，否则团队可能难以有效分享信息。但现在，沟通从会议室移到数字通道，文件归档和分享关键信息及决策变得简单多了。透明性大大提升，但也令中层管理职责范围内的许多信息分享机制变得没有必要。

三、衡量产出变得容易了，而确立共同目标却更难。因为团队成员分散，维持团队凝聚力——建立和维持稳固的社交联系、追求同样的使命和愿景——就比以往更困难。清晰沟通、远程集结团队的能力变得至关重要。同时，改用数字工具沟通，使得追踪和衡量产出大大简化。这一系列转变，意味着“命令与控制”的传统管理方法不再必要，很多时候还会影响工作效率。

从路由器到领导者

所幸，中层管理者还有一项重要的职责——只是需要调整。数十年来，中层管理者一直是“人力路由器”：追踪项目进度，在团队内传递信息，并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。远程工作中的交流难度更大，但管理交流的策略发生了变化。

管理者不必充当“路由器”亲自传递信息，而是应该寻找并运用能够辅助和取代人工的数字工具。我们研究中被提及最频繁的压力来源是“花费大量时间追踪别人的工作量”。若能妥善利用工具管理远程工作团队，管理者将能提升效率、减少压力，从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。

要实现这样的转变，中层管理者和高管都要放松对信息流的掌控，接受以开放为默认状态的文化，即在团队中分享哪些信息不由中层管理者决定。管理者必须适应员工更严格的审查和问责，但员工也需要自主理解当前的状况，做出更快更好的决定。

管理不应当是晋升的唯一方向

当然，中层管理者并非身处真空。要让管理者获得成功，组织必须重新思考怎样的人适合担任中层管理者、中层管理者在数字环境下的职业发展路径如何。

很多组织中，个人贡献者唯一的晋升方向就是管理者。于是有了大量的中层管理者，其中许多人无心领导他人。而且有限的培训资源必须由这许多希望在事业上进步的员工分享，其中一些人可能并不适合成为组织需要的管理者，或者是根本不感兴趣。

要解决这个问题，组织必须从两方面着手：

其一，“路由”工作大半交由数字工具处理，中层管理者应当关注更为重要的工作，如增强团队凝聚力、培养团队归属感、培养人才等。这就需要投资培养管理者的沟通技能、包容及指导能力，还要减少中层管理者的总数，以便集中资源，培养少而精的领导者团队。

其二，企业必须为专业人员打造别的职业发展路径，根据其专业能力及成果给予晋升和加薪，不要求他们成为管理者。很多人有抱负，但对管理不感兴趣。为这部分人提供有吸引力的发展路径，对于他们的成长和工作满意度都至关重要，而且可以确保成为中层管理者的人愿意承担相应的工作。

举例来说，Slack有两条同等重要的领导力发展路线：专家路线和团队发展路线。选择专家路线的员工可以仅凭专业技术能力晋升至副总裁级别，不必将注意力转移到管理别人、发展团队和OKR（目标与关键成果）工作法上。而选择团队发展路线的人既有专业技术能力又对管理感兴趣，且具备必要管理能力：向团队说明使命和目标，消除障碍和调配资源，指导和培养员工。

中层管理者常常被用来掩盖有问题的工作程序，关键任务依赖于个人的机构记忆而非可持续的流程。弥合这些程序上的缺口，需要运用数字工具，让人集中精力做自己最擅长的工作——专业技术工作或人员管理。

关于如何解决中层管理者的问题，有许多相关研究。只看出版的书名，就已经从《赞美中层管理者》到《为什么中层管理者这么累》再到《中层管理者的末路》。去年迅速转为远程分散工作，让中层管理者的日子更加不好过——但也创造了独一无二的机会，让我们重新思考管理职位在新的数字世界里的意义。

数字工具使得信息流更加自由、更加民主，不再需要只会在公司上下级之间传递信息的管理者。中层管理者得以免除上传下达的杂务，关注更重要的工作：维持团队凝聚力，这才是真正的组织命脉。

关键词：组织管理

布赖恩·埃利奥特（Brian Elliott）|文

朔间|译  周强|编校