探迹芒种行动邀请原阿里政委分享10年人力管理经验

行业红利正在消失，组织红利时代已经来临。

微软CEO 纳德拉："每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义"。

激发组织红利，如何有效地应用绩效管理显得尤为重要。

探迹科技“芒种行动”本期嘉宾特邀探迹科技现任HRBP专家，前阿里巴巴政委梁小红，为我们复盘了如何从0-1搭建绩效管理体系，以及如何通过“六个盒子”做日常团队管理，让考核符合员工的日常工作情况！

图源：探迹科技

团队介绍

探迹科技是专业的智能销售服务提供商，致力于用大数据和AI技术帮助企业全面提升销售效率。目前已服务了超过5000家企业客户，其中包括阿里巴巴、浪潮、分众传媒等行业巨头。此外，还获得了阿里巴巴、红杉中国、启明创投等顶级资本的投资。

2020年，探迹铁军在短短一年内从100人发展到500多人，计划今年会发展到近2000人。作为一支狼性的销售铁军，如何长久地维持整个团队的士气，最有效的还是绩效管理。

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企业绩效管理背后的逻辑

绩效管理直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。但成功的绩效管理看似简单，要真正落地出成效并不容易。

一、企业面临绩效管理的挑战有哪些？

（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标。值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。

（2）30%的企业， 绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

（3）10%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。

在探迹，绩效考核的结果会被及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。其中有三个主要运用：

1.工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。

正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

2.晋升提拔

如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔，这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。

探迹在业务不断发展的路上，组织持续升级，也给许多年轻领导者创新发展的机会，不仅是需要看见相关业务团队和个人的发展成长，更希望看到探迹人通过各自的努力，把我们业务团队打造的更加公平、开放、协同、分享，成为一支有情有义的探迹铁军。

3.个人绩效激励

针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。

比如探迹就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。

在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，要把丑话说在前面。事前沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。

二、绩效考核的维度有哪些？

绩效考核作为绩效管理其中一个环节，考核的维度需要结合公司的战略目标和业务的实际情况。

在探迹给销售设计绩效的时候就会考虑三个维度：销售人员必须要拿结果来说话，在销售的世界里，不认可“没有功劳也有苦劳”，如果结果不好，可以给你的苦劳以掌声，但是没有鲜花和奖金。

所以，在探迹，绩效考核80%是跟业绩挂钩，业绩固然很重要，但是必须也要看过程，所以我们会设定过程指标，比如说每日要上门拜访4家有效客户，占比15%。

最后是价值观的考核，跨部门的合作，看员工的价值观和对公司文化的贯彻、理解程度。否则唯结果论、只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人最终会毁掉你的团队，这部分占比5%。

三、绩效面谈考验员工还是老板？

答案是老板。

如果老板平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。

这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。

所以探迹，最后的绩效考核分数，一定要员工确认，否则考核流程就没有办法走下去。

上级搞不定下级，下级就是不确认，最后整个部门没有分数，这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。

四、绩效管理是只做一次么？

答案是不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。

到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。

五、什么样是好的绩效管理呢？好的考核是真正符合员工的日常工作情况！好的绩效管理很简单，就是日常管理。

接下来，一起来看看探迹在日常工作中如何通过“六个盒子”，找到组织绩效管理中存在的问题，以及如何运营“六个盒子”做团队的管理。

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六个盒子的价值

六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

六个盒子，图片来自探迹科技

一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，所以必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。

它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。

此外，六个盒子从盘点现状入手，还能帮助我们打开未来的可能性，搭建起现实与未来的桥梁。

那么，六个盒子中的每一个维度到底包含哪些内容？我们又该如何使用这项工具呢？接下来就让我们逐一了解。

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盒子一：使命与目标

使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。

首先，客户是谁？如果你的回答是，客户是所有人，那就等于没有客户。

所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。

也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。

1.清晰。大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。

这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2.一致。一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致。在制定绩效目标时，除了要制定公司目标，还要把目标拆解到各个部门。

这个过程中，企业要做到两个维度：一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。

因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。

所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。

3.兴奋。这是最难的一条标准，我们问过很多人，你们团队的目标会让你兴奋起来有干劲吗？很遗憾，大多数做不到。

但是，如果我们能让员工对目标有兴奋感，这比发多少奖金更管用，因为兴奋的根源是对目标的认同，这和因为物质激励所带来的内在能量完全不一样。好的目标应该是踮起脚能够够得着，不能太轻松，也不能遥不可及，如果目标定的太高，员工总是达不到，这样的目标最后起不到任何的作用。

一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏；只有目标使我们兴奋了，我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。

这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。

在探迹，每当冲刺月份，都是灯火通明，在12月31日当天，全体探迹员工上下同欲，为达到公司的目标团结一致。一旦有团队因为欠一个订单达到目标，大家会从输出商机，到销售转化，产品演示，齐心协力协助他们拿下最后一个客户。

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盒子二：组织与结构

这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。

一般我们有三种不同类型的组织结构：

1.按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门，就是典型的职能式组织。

在这个类型的组织下，我们可以去优化、提升组织内的效率，并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部门之间的协作效率会不好。

2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构，也就是在一条业务线中，我们把所有的职能都配齐，只要给我结果就好。

这种模式的优缺点也很明显，优点是容易拿结果，但内部资源肯定要留出冗余，并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。

3.前后台，或者叫中台。这是近几年比较流行的模式，像探迹就是小前台与大中台配合，可以兼顾灵活度与专业度，但在现实中，我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题，如果前中台能力不匹配，那么两边都会比较痛苦。

绩效管理要想有效落地，必须要有组织保障。

也就是在目标执行的过程中，你要每天、每周、每月，分别用各种机制去改进和辅导，持续追踪。

业务老大得一直盯着目标，持续跟踪，而HRBP要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化。

业务老大追踪业务，HRBP追踪人，互相打配合。这是一种双向的组织保障

在探迹，每周星期一是管理例会时间，公司管理层 ，中台同学， 市场同学，HR同学都会派代表参加，做到数据通晒，让大家了解最新的业绩进度和招聘进度。每月例会，邀请几个业绩好的经理做分享，有关销售管理制度或政策的更新都会在这个例会上同步。每个季度也有季度复盘会，要求员工经理准备PPT, 包括业绩达成情况，团队建设情况，做得好的点是什么，没有做好的点有哪些，通过及时复盘，及时调整方向。

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盒子三：关系与流程

盒子三的关键在于流程是否顺畅，只有顺畅的流程，才能让大家的能力顺利导出到目标上。

和平常的业务流程不同的是，在六个盒子中，流程其实是业务的价值链，它必须从获取客户需求的节点开始，到团队的产品或者服务交付出来结束，把中间的内部所有节点和产出写出来，其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。

当这些环节清楚之后，我们就可以评估每一个节点的重要性，以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织，增减相应的职能或者能力。

当我们看到很糟的表象时，我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方，通过梳理流程，理顺内外部协助的顺畅程度。

在探迹，我们会定期开高效流程的会，检查是否有给客户带来不方便的环节，比如因为开发票的环节不顺，客户无法及时收到发票，我们及时发现并做了优化，客户满意度提高了。

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盒子四：激励与回报

回报指的是你应该得到的东西，而激励指的是额外得到的部分。

在盒子四里面关注更多的是激励，激励包括正向激励和负向激励，都是为了激发员工正向的行为。

一个完整的激励体系，会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什么，从而拿出一种有效的激励手段。

因此在盒子四的时候，我们要关注激励是否激发了正向的行为，并且能否持续的激发正向行为。

所以在盒子四，我们会关注两个诊断标准，一个是激励是否清晰，每个相关人都了解激励的条件和内容；

第二是激励的有效性，简单说就是激励的内容是否能激发大家努力，就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了？

很多HR伙伴都要常年和财务做斗争，要更大的薪酬包出来，但是我们其实有更多选择。

激励手段我们会分成几类：物质的、精神的，比如奖金和荣誉感 ；正向与负向的，比如晋升和开除；短期和长期的，比如月度奖金和期权激励；临时和体系化的，比如随口表扬和绩效体系；针对不同人群的，比如个人，管理者和团队的不同层次的激励。

只有把我们的思路打开，全面思考这个问题，才能在发钱之外，找到更多、更有效的激励方式。

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盒子五：帮助与支持

盒子五是帮助与支持，关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务，我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。

在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。

而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时发现问题，随时帮助员工提出对策。

在这个过程中，HR的责任，就是为管理者提供培训，帮助他们掌握必要的辅导技术，成为教练。

什么是教练？就是帮助员工更清晰认识自己，激发出他的潜能和上进心，从而帮助员工自发地提升工作绩效。

要审视这个盒子的状态是否良好，我们需要考虑，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？

具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中，会发觉我们这里有问题、那里也有问题，从目标到结构、从流程到激励，很多地方都会有不足有欠缺。

我们目标一致性有问题，那我们有没有目标同步、传递的方式；我们人员能力不足，我们有没有培训带教的机制？我们协同不好，有没有项目管理和信息互通的工具；我们激励不给力，有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。

比如，探迹销售每日会在群里汇报每日目标，当天下午6点汇报完成情况，如果没有达成，写清楚什么原因没有达成，从而能发现问题，即时调整。

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盒子六：领导与管理

盒子六是组织改善中最重要的一点，也就是说任何一个组织想要做出改变，一定是从管理者的变化开始的。

任何一个组织都不可能是完美的，而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。

需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，以更好的实现我们的目标。

在探迹，会有一些虚拟组织的存在，每个部门都有员工参与进来，尽管不是本职工作，但对提升个人能力有帮助的，比如说一场市场活动，是跨部门协助完成的，有市场部同学负责组织活动，有销售同学负责邀约客户，有运营同学负责协助现场布置等，通过跨部门合作，打破“部门墙”。

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通过“六个盒子”做组织诊断

我们回到开头复盘会的场景，当你发现企业存在问题时，你完全可以在一对一沟通的时候，运用“六个盒子”，通过提问的方式了解组织的状况。

这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法，我们要问一些不让员工为难的问题。如果你不知道怎么问，可以参考下面这些问题：

盒子一：使命与目标。我们团队的目标是什么？为什么是这个目标？这个目标是如何确定的？目标中最核心的指标是什么？为什么？

盒子二：组织与结构。你们是怎么开周会和月会的？团队里的信息是如何共享的？当出现问题时，是如何解决的？我们的组织结构如何？我们的组织能够支持我们当前的业务吗？这样的结构在什么时候最容易出现问题？出现过哪些问题？

盒子三：关系与流程。我们的客户和利益相关方是谁？客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？基于此，我们的关键环节是什么？我们团队重要的合作关系（内部、外部）有哪些？这些合作关系现状如何？

盒子四：激励与回报。你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没做什么而被奖励或惩罚？我们的奖励与目标的关系是怎样的？是否有其他激励员工的工作是我们没有做的？你对管理者的感受如何？

盒子五：帮助与支持。哪些机制被用来监督工作？效果如何？预算与风险控制起作用了吗？对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？

盒子六：领导与管理。我们的业务领导组成一个团队了吗？面向五个盒子，我们做得如何？我们习惯关注什么？习惯忽略什么？