36氪领读 | 靠着3个员工和14万贷款，娃哈哈实现了600亿的销售额，Why？

36氪专门为读书设立了新的栏目【36氪领读】，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。

作者简介：

谭凌波

中国计量大学副教授、硕士生导师，复旦大学管理学博士、产业经济学博士后、视尚基因科学研究院控股有限公司总经理，长期致力于潜能开发、议题营销、品牌管理等领域的研究。在《管理世界》等国内外权威期刊及高水平国际会议上发表论文20余篇，主持和参与国家、省部级课题6项。

奉小斌

博士，管理学副教授、硕士生导师，浙江省工信产业发展研究院质量管理中心主任，广东华检标准技术研究院特聘研究员，兼任多家公司上市企业战略顾问。致力于企业系统管理方面的教学、研究与咨询。在国内外核心期刊发表论文30余篇，主持和参与国家及省部级项目20余项，获得省级教学成果一、二等奖各1项。 

郑素丽

中国计量大学教授、硕士生导师、副院长，浙江大学管理学博士、美国新泽西州立大学罗格斯商学院访问学者，浙江省151人才工程第三层次培养人员，浙江省“之江青年”社科学者。近五年来主持国家自然科学基金课题3项、省部级课题4项，作为主要成员参与国家、省部级重点课题6项，在国内外核心期刊和高水平国际会议上发表论文20余篇。

李宝华

复旦大学MBA，长期担任企业人力资源管理负责人，拥有15年人力资源综合管理实践与2年专业咨询顾问经验，曾就职于多个行业和不同所有制企业，在战略管理、人才激励与发展、创新与组织变革等方面取得了成功案例。

内容简介：

靠着3个员工和14万贷款，娃哈哈在宗庆后的带领下是如何达到600亿元销售额的？在娃哈哈成立已有30年，在中国企业转型升级的大背景下，宗庆后这一代实业家的管理思想，是否还值得我们去学习和传播？

本书对杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后的管理思想体系做了全面的分析。对于他凭借商业直觉和市场判断开创的根植于中国本土市场和文化的管理思想和方法，作者将其总结为一种超越人本管理的管理方式。对宗庆后“开明专制”的领导方式、注重感情的人心管理、合作共赢的竞争理念、实用至上的发展思想、朴实有效的营销方式、多元竞争和速度制胜的产品思路以及报效社会的公益精神这几个方面，用西方管理理论结合娃哈哈实践案例的方式，做了充分的展现。

书籍摘录：

提高收入留人心

薪酬体系的一个重要目标就是激发对组织绩效有积极影响的行为。为实现这一目标，薪酬体系必须与组织的经营战略关联。有研究表明，成功的薪酬体系能够将薪酬与组织目标有关的绩效评价联系在一起。

西方科学管理理论的倡导者和实践者早在100多年前就认识到高薪酬的激励作用，比如科学管理之父泰勒提出著名的计件工资制，认为高工资具有激励作用（Taylor，1895），甘特的计件奖励工资制（Gantt，1910），哈林顿·埃默森的按工作效率高低确定奖金高低的奖励工资制度（Emerson，1912）。早在1914年，福特汽车就曾实施过“5美元工作日”，这样的高工资福利制度，曾引起全美的热烈反响。

实话说，现在是个物欲横流的时代，随着中国城市化的进程，人们对金钱的向往不亚于当年的喜剧大师查理·卓别林电影中《摩登时代》里那个冷酷的世界。早在1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛就曾提出，人类的需求像阶梯一样，从低到高可分为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

如今物质水平提高以后，更多的人开始追求高品质的生活，简单的吃、住、行早已无法满足人们生理需求。不可否认，高品质的生活在一定程度上能带来安全、社交和尊重需求的满足。所以想要留住人，给予高薪是必须的。

“做企业就是给大众谋福利”宗庆后这句话早已被我们所熟悉，他一直强调，企业应通过产品创新获得更广阔的市场，用增加的收入来提高员工劳动报酬、吸引优秀人才，并激励他们创造更优秀的业绩。

国外学者Hambrick和Finkelstein（1987）对薪酬制度的刚性与弹性特征进行了研究，认为偏刚性薪酬制度让员工能预测未来的薪酬水平，有助于稳定人心；偏弹性的薪酬制度意味着未来薪酬变化幅度大，可产生较大的激励作用。

好的薪酬制度应该兼具弹性与刚性两种特性。娃哈哈的整体薪酬制度包含固定工资,且固定的基本薪酬每年增长，此外还有月奖、年终奖和股份分红，此外还有各种福利。宗庆后将员工的收入与企业经营业绩的实现紧密地绑定在一起，将员工的命运与企业的命运紧紧绑在了一起。

（1）每年调整基本薪酬，员工收入逐年增加

娃哈哈的普通工人年收入大概在六七万元，资深员工能达到十几万元，管理干部的收入则会更高。员工的收入随着企业发展逐年增加，宗庆后本人以此为荣，他说：

“我认为企业家有能力了，应该主动给员工增加收入，员工增加收入了，内需拉起来，经济就活起来了，企业日子也好过了。要搞好企业要靠全体员工的努力，如果员工和企业利益共享，那么企业也会做得比较好。所以我建议全员持股，员工有了分红的收入，提高收入也是很快的。”

即使在2014年销售额有降低的情况下，娃哈哈的人均基本工资调薪幅度也超过16%，超过当地调薪平均水平的一倍以上。2014年，由宗庆后管理的员工有15000余人，他们的工资增加2亿人民币，社会保险增加4400万元，年度薪资成本上升近2.5亿元。在职员工除享受足额的“五险一金”外。企业薪酬设计与调整的架构的大方向和具体方法由宗庆后提出，再由相关部门进行测算后实行。

（2）中下层员工转向固定工资为主的模式，提高员工保障

在2014年，娃哈哈一线员工的收入稳定在3500元，大区内不设地区差异，这其中50%是固定工资，另外50%作为出勤的绩效工资。这种模式主要是由于考虑到有的工厂在生产的旺季差异比较明显。例如水工厂，在冬季是淡季，水的销量会低下去，相似的工厂很多。淡季时如果光按绩效算，员工就不会有收入。

宗庆后从2014年开始调整了工资发放模式，将过去以绩效工资为主的模式，转变成固定工资为主，提高了对员工的保障。在非生产情况下，由工厂的总经理安排，做好卫生、设备维护、厂房修理等工作。工厂实行标准的八小时工作制，加班有加班费。以2014年杭州工厂运营情况为例，这里的工人平均每月能拿到5000-6000元，由基本工资加绩效工资构成，包括一部分加班费。

（3）将员工绩效奖金与生产产量和集团经济效益挂钩

除了每年对固定的基本工资调薪外，娃哈哈员工的收入中还有绩效收入部分。其中，生产人员的绩效与生产产量挂钩，管理人员的绩效与整个集团的经济效益挂钩。绩效奖金包括了月奖、年终奖和分红等三种形式。前不久，娃哈哈内部发布公文：考虑到物价上涨较快，员工生活压力较大，2016年在原核定年终奖额度的基础上增加50%。

（4）员工福利丰富

比如每个员工每年有3000元的旅游费（2014年的员工旅游的“个税”都是由老板承担的），还有其他各项丰富的福利。

《孟子·滕文公上》中记载：“民之为道也，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。”如果员工持有公司的股份，就会把公司看成自己的事业；如果员工仅仅领取固定的薪酬，会产生机会主义行为。

股权激励是国内外许多企业激励员工的重要手段，它是一种以股票为标的的资产的看涨期权。从2005年证监会实施股权分置之后，越来越多的国内上市公司实施了股权激励计划，并对其进行了创新。国内股权激励的形式有多种：股票期权、业绩股票和限制性股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付、超额利润转增股权等。娃哈哈在2005年起就打破了身份界限，让外来务工人员和正式员工一样拥有公司股份，只要在公司工作达到一定年限并通过考核，就可以拥有股份。

①虚拟股票

这是一种类似于企业债券与分红权相结合的虚拟股权，持有人拥有两项权利：一是从公司获得相应数量股票价格上升带来的收益权利；二是分红的权利。虚拟股票没有所有权、投票权和配股权，员工离开企业，就会自动丧失虚拟股票的所有权。通过这种方法，宗庆后将员工的个人收益与公司的长期收益联系起来，能最大限度激发员工的努力程度，同时又不会丧失对公司的控制权。

②覆盖面广

真正的全员持股，不仅仅是管理层和绩效优秀的员工持有股份，包括娃哈哈基层的生产工人，在公司工作一定年限后，也能持有股份。娃哈哈操作线和一线工人中，有20%的员工持有公司股份。从娃哈哈2005年实行“股改”后，消除了正式员工与外来务工人员身份的差别，工作一定年限并通过考核后都可以持有股份，娃哈哈3万职员工中，其中至少1万人持有娃哈哈股份。

③股份与身份和职位绑定

股份与娃哈哈员工的身份绑定，员工辞职后，就将这些股份归还给公司，娃哈哈原价将股份收回。娃哈哈股份与职位紧密捆绑，员工持有股份的数量会随着职位的升迁和降低发生变化。一旦升职或免职，股份立即调整。

④股份与员工贡献捆绑

员工对企业的贡献越大、业绩越好，股份就越多；业绩不好，则股份减少。

⑤定期分红

每年的三四月份，股份持有者都能享受公司分红。娃哈哈股份的分红比例比较高，分红数量由集团全年经济效益与个人比例的乘积决定，分红权的比例依据员工的级别和贡献决定，

比如2016年每股(1元)税前分红就高达0.80元。从历史情况来看，管理人员全年的收入中，有50%以上来自于虚拟股权分红。年终，根据每个人绩效考核与个人职级变化，分红的份额比例也会进一步调整。

美国心理学家、管理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾提出著名的“激励与保健因素理论”。该理论将能防止员工不满的因素称为保健因素，包括公司政策、管理措施，人际关系、工资与福利等；能够给人们带来满足的因素则称为激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任和晋升。宗庆后设计的这种独特的股权激励方式使员工成为股东，与企业一起分享高速成长的超额收益，既让员工把“大家”的事业当作自己“小家”的事业来做，又避免他们被竞争对手“挖角”。由于娃哈哈的利润率比其他饮料企业的利润率高不少，这些股份给娃哈哈员工带来了不菲的收入，这对于留住优秀人才是一种非常有效的方法。

培养人才暖人心

麦当劳创始人雷·A.克罗克曾说：“无论我们去什么地方，我都要得到一些人才，我愿意把我的钱投入这些人才的身上。”与绝大多数企业的经营者不同，宗庆后非常重视对员工的培训，不仅亲自制定娃哈哈人才培养政策和体系，还亲自上阵培训员工。

（1）建立立体化人才培训培养体系

娃哈哈管理中心主任兼人力资源部长李凤媛称，娃哈哈已经建立了一个立体化的培训体系：

“这个体系以任职资格管理体系为基础平台，有两个支撑平台，一是培训的管理平台，另外一个是培训的资源平台。培训管理平台包括：培训需求调研、集团与不同业务线的人才培训计划、分级的培训管理队伍体系、培训效果评价体系等；资源平台包括：内外部培训师资队伍、岗位专业知识积累、课程体系、培训教材、培训方法、岗位应知应会试题库系统。娃哈哈很早就自己开发了一个培训管理系统，如培训计划申报与实施的跟踪管理，包括对计划类型、学分、课时、人数、费用、考核、协议签署、效果评估等事项的确认”。

针对不同职能模块、不同职位等级的员工，企业采取不同形式的培训方式，关注知识转化行动的过程。对于一线员工，非常强调岗位实操训练与考核；而对专业技术人员，宗庆后的培训标准很高，要求其专业水平至少在业界前沿，因此企业会积极地把他们送出去参加国内外供应商和专业机构培训，并充分提供研发和技术改造的工作机会；对于营销人员，则强调对工作高强度、高压力的适应性与团队合作态度，一般会安排集训式的课程培训。

（2）重视提升员工的思想道德素质

宗庆后除了重视对员工队伍科学文化素质和技术技能素质的培训外，还特别重视员工思想道德素质培训。为了提高员工的思想道德素质，宗庆后亲自指导员工学习社会主义核心价值体系，以增强员工大局意识、敬业意识；至今为止，企业开展了“寻找身边的道德模范”“道德专题教育月”“学经典找差距、正言行树榜样”“文明道德之星评选”等活动。娃哈哈还设立其他企业少有的部门——政治部，该部门的主要工作职责便是抓好抓活宣传与职工思想政治工作，鼓舞干劲，党群组织以各类活动为载体，培养有思想、有理想、有信仰的骨干队伍，丰富员工业余文化生活。

（3）亲自上阵，悉心指导

多项研究发现，领导和同事对培训的支持是非常关键的要素。如果公司的管理者对员工的培训持积极的态度、管理者愿意告诉受训者怎样才能更有效地使用培训中习得的知识、技能或行为，将会大大提升培训的效果。

宗庆后在人的培养方面花的精力和心思很多。无论是新员工入职培训，还是思想道德、专业技能培训，宗庆后都会亲自上阵进行指导。作为一位七十高龄的领导者，他非常关注不同年龄段人的想法，在新员工这个培训的阶段，他还会提倡让新员工去教老员工，让新引进的营销人才在台上讲，自己和老员工坐在台下听。

李凤媛说：“在2014年，宗总参加一个十来天的营销人员培训班，他会见学员三四次，一对一地跟学员沟通、花几个小时坐在培训课堂里认认真真地听培训课程，参与培训课程的讨论。”宗庆后的思维非常敏锐，他能一下子指出一个培训班或者一个培训项目存在的问题、并帮助改进。

大企业存在多元化的劳动力，这种多元化包括劳动力年龄、教育、性取向、工作风格、种族等。面对多元化的员工，如何保证多元化的企业培训课程能长期成功，国外研究者发现12条关键的成功要素。其中排在首位的是“高层管理者提供资源、个人参与（Personally Intervenes）、提倡员工多元化”。

（4）干中学与传帮带

宗庆后对于人才的培训有两个中心思想：干中学、传帮带。他首先告诉员工，“要在战争中学习战争”，实际上就是在实践中学习，在实践中锻炼，让员工通过形式各样的项目化的培训机会，在实践中学习是非常重要的。

第二个重要的培训思想是“传帮带”。娃哈哈的师徒结对机制比较好，师徒结对，不仅是同一个单位的、同一个部门，还会是同一个业务线上建立师徒制的传帮带。比如说集团设备工程部的某个工程师和某分公司或者某个片区的工程师，也可以远程结对。通过3个月的结对的过程，帮助徒弟解决问题。结业了之后，师傅再给徒弟考核。娃哈哈2014年的结对是2800多对。这个结对可以是不同层面、不同侧面的。比如说某个员工现在在技术层面可以跟这个老师傅结对，在下一个管理层面，可以跟一个车间主任结对。由于娃哈哈现在规模很大，人员也很多，师徒结对的难度比规模小时要更大，因此企业会花大量的精力去推动这件事情。

（5）强调知识的转化，形成可执行方案

在组织培训中，培训的迁移影响培训的效果。培训迁移（Transfer of Training）是指将培训中习得的知识、技能和行为用于工作中。美国著名人力资源管理教授雷蒙德·A.诺伊等人总结了影响培训迁移的效果的六大因素，分别是迁移氛围、技术支持、使用习得能力的机会、管理者支持、同事支持和自我管理技能。

培训评估和效果跟踪是宗庆后非常关注的问题，也是娃哈哈公司重点关注与改进的课题。在人员培训完成后，他要求受训人员能转化所学的知识,对自己的业务形成可执行方案去解决工作中存在的问题。而不是热热闹闹上完课，培训考完试就完事了。受训后,公司会及时开展满意度调查，并实施“培训评估个人行动计划”，落实训后任务。训后员工工作技能提升程度、岗位认证、年度学分积累等，是培训效果评估的重要手段。对于营销人员，宗庆后要求最后形成可执行方案，能够提升和改进团队工作绩效和公司业绩；对于技术人员，则要求他们能将所学的知识应用到产品研发和技术改造中；对于管理干部，要求在培训后通过改善项目，完成知识的转化与提升。

与经销商的战略联盟

营销学对营销渠道的定义相对较多，借鉴美国学者斯特恩、艾斯利和科兰在《市场营销渠道》的定义，营销渠道可以被看作一系列相互独立的组织机构，它主要为最终的消费者使用提供产品或服务。国外学者对营销渠道的研究集中在三大领域：以效率和效益为中心的营销渠道理论，以权力和冲突为中心的营销渠道理论，以关系和联盟为中心的营销渠道理论研究。

约翰逊（Johnson，1999）认为，渠道关系是一种战略性资产，由于渠道成员之间的利益之争，渠道战略联盟应运而生。制造商为了保证产品顺利进入市场，通过获得分销商的承诺，增加信息共享以阻止未来的竞争。有证据表明，渠道合伙关系能产生更高的利润，而且每一方都能从联盟关系中获得更多利润。

娃哈哈的一个个生产基地就如同一座座小城，宗庆后需要建成一条条“甬道”，将它们连接起来，实现“修为墙垣，甬道相连”。在娃哈哈帝国里，他的甬道就是“联销体”。宗庆后亲手织成的“联销体”，实质是将成千上万家经销商客户的利益与娃哈哈集团的利益捆绑到一起，形成一个“一荣俱荣，一损俱损”的生态系统，任何一方不遵守联销体所制定的规则，均会波及到整体利益。

宗庆后对价值链上的合理价格梯度和畅销产品的建设，使得众多经销商在快速消费品销售链上找到自己的“生态位”，并以“利益”激发了他们强大的分销能力，以“忠义”维持着他们对宗庆后的忠诚度——这通常被外界和竞争对手认为是宗庆后拥有的最大无形资产。

（1）神奇的联销体模式

20世纪80年代开始，关系营销理论受到市场营销学者的关注。关系营销强调通过长期合作关系，维持与用户的紧密联系。根据顾客忠诚的联结方式可以分为三个等级：一级关系营销用于保持经常性联系；二级关系营销在于建立关系，优于价格刺激；三级关系在于巩固关系，对于关系顾客有不菲的效用。关系营销中的承诺信任理论和关系网络互动理论，强调通过与顾客的和谐互动，增强企业内部协同与客户联系。有学者（罗少宇，2012）研究认为，娃哈哈主动与经销商构建渠道联盟的动机主要有增强竞争力、降低经营风险、以较低成本实现产品的高覆盖率、激励经销商等；而经销商主动与娃哈哈构建渠道联盟的动机主要有获得持续稳定的利润、稳定的产品供应、渠道联盟实现差异化、降低营销成本等。

宗庆后在饮料行业独创的“联销体”模式，被其他诸多行业效仿。“联销体”模式符合穆尔（Moore）在1999年提出的商业生态系统观点，他认为，这个旨在为消费者提供有价值的产品和服务的经济联合体，最终由产品生产者、供应商、销售商、竞争者和其他风险承担者组成。快消（FMCG）行业具有顾客便利性、容易受到视觉化的影响、替代性强等特征，分销渠道的选择是消费者购买的重要因素（谭长春，2013）。

它不同于耐用消费品，需要货比三家，更多地去关注产品的技术含量、性能指标、售后服务以及附加功能等。快速消费品行业中，往往同质化比较严重，产品本身的性质大致相同，所以，消费者购买产品的主要因素往往不在于产品本身，而在于其他营销策略，分销渠道恰恰是实现消费者购买行为的关键因素。

宗庆后的“联销体”分销渠道模式适用于中国广大的二三级市场，可以构建由生产者、批发商和零售商构成的垂直分销渠道模式，即不同层次的独立制造商和中间商以合同为基础建立的联合渠道系统。该渠道成员同属于一家公司，有足够的能力使其他成员真诚合作，能控制渠道成员行为，消除某些冲突。

娃哈哈根据经销商的资金实力、网络控制能力等特征将经销商划分为一级经销商、二级经销商，实行区域销售责任制，通过签订联销体协议进行分类管理，建立“厂商利益共同体”，实现共同成长。娃哈哈以联销体模式，编织了一张遍布全国各地7000余家一级批发商以及数目更为庞大的二三级批发商和销售终端的营销网。

它与经销商结成利益同盟体，将一家企业在市场上竞争，变成几千家企业联合为其参与市场竞争，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将市场网络一直延伸到了农村，短短一周内就能将公司新品铺向全国数百万个零售终端，把产品迅速送入消费者手中，大大提高了市场占有率。娃哈哈年产销量达上千万吨，均得益于娃哈哈“联销体”营销网络这一超级消化系统。

系统科学理论认为，系统是由各个要素组成的，并且各个要素之间有着直接或间接的联系，各个要素之间需要合作、竞争、依赖。在联销体里，娃哈哈与批发商、零售商之间存在复杂的关系。娃哈哈与经销商双方虽是利益合作的联合体，但特约一级批发商、特约二级批发商和二级批发商之间也会出现利益分配的分歧。根据系统科学理论，系统与外部环境之间存在以下三种影响:

第一，环境对联销体系统有“压力”或消极影响倾向，但是宗庆后通过巧妙的合作机制设计规避环境对联销体的负面影响，并形成了利益共同体。

“诚信”与“双赢”是娃哈哈与供应商、经销商合作的基本原则，宗庆后坚持“自己要赚钱，首先要让别人赚钱”的理念。然而联销体模式也经历了三个主要发展阶段：第一阶段，通过国营糖酒系统分销；第二阶段，利用新兴的批发市场个体户分销；第三阶段，实施联销体模式。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达到1亿元，如何应对渠道的强势及拖欠货款，让宗庆后伤透脑筋。

在1994年年初召开的全国经销商大会上，宗庆后设计出了一个保证金制度，即后来广为流传的联销体模式，宗庆后与经销商达成这样的约定：每年年底，特约一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，宗庆后为此支付高于或相当于银行存款的利息（当时年息18%），此后每月进货前，经销商必须最多两次结清货款，娃哈哈才予发货。

这种渠道模式的设计，使娃哈哈的销售由被动转为主动，并吸纳优质的经销商队伍达成利益捆绑，极大推动经销商的主动性和创造力。娃哈哈仅以两三千人的销售队伍，就能做出几百亿的业绩，与加多宝上万人的销售队伍相比，无疑娃哈哈成本更低。

第二，通过“资源”输入和互惠机制设计，发挥“联销体”模式中的“功能”。

“联销体”利用外部条件、自身优势和各级经销商的资源、管理等优势，降低甚至解决了“联销体”的“压力”和“污染”，发挥系统“功能”使双方利益最大化。娃哈哈联销体以资金实力和经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能极大地激发经销商的积极性和责任感。在实际的操作中，宗庆后所提出联销体，还包括与各地分公司协同开发和维护市场。

1996年起，宗庆后定期派出销售人员和理货人员帮助经销商铺货、理货和促销，鼓励各地分公司与各位特约一级批发商建立紧密关系，全力以赴地帮助其发展二级批发商和三级批发商。娃哈哈强大的品牌力量和广告效益使得“联销体”共享娃哈哈联销体这个生态系统的收益。

第三，通过惩罚机制设计，宗庆后将环境对联销体系统“污染”降低到最低程度

“联销体”在农村实施效果好于城市，经销商担心资金拖欠的风险，不敢轻易向城市大型超市和卖场供货，而农村的小店铺习惯现款提货。由于城市密集型分销渠道，造成中间商的竞争激烈，横向冲突难以避免。娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。

宗庆后承诺在一个区域内只发展一家经销商，将经销商与娃哈哈的利益捆绑在一起，这样经销商为了自己的利益就必须要不折不扣的完成销售任务，执行各项促销政策。这很好地诠释了宗庆后多次在公开场所谈到的“生意就是买卖，买卖的核心是应该怎样让消费者买到，怎样让经销商愿意卖”。于是，“让营销链中的每个人都有钱赚”成为宗庆后与经销商合作的不二法则。

（2）联销体中的利益分配

“联销体”网络的核心是保证金制度和价差体系。保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷，可以保证资金的及时回流。正如宗庆后所说，“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系”。“价差体系”通过制定严格的全国统一批发价体系，保证各级经销商都在价差中赚到钱。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性；而低价产品如果价差控制得当，仍然可以通过量大而为经销商带来利润。

宗庆后通过设计一套层次分明、分配合理的价差体系，一方面使消费者能接受零售价，另一方面各级价差比竞争对手略高。为了避免出现“窜货”“冲货”现象，宗庆后最具代表性的解决方法是产品分区域打代码，或用包装将销售区域区分开，利用先进的数据库系统查找每瓶产品的来源，让窜货者不能浑水摸鱼。同时，推行客户窜货保证金制度、市场督导巡视等一系列制度，因此在业界口碑很好。

互惠互利作为一种理想状态，其核心的诉求就是参与者的利益分配。世界上的任何事都会涉及到利益分配，很多大企业瞬间的分崩离析往往是由利益分配不均或不公造成的。这时候就需要一位有远见卓识的领导者站出来，以自我牺牲的勇气，来均衡利益格局，使生态中的每一位参与者都能得到自己期望得到的分利。这位领导者最后所得到的则不仅仅是牺牲，而是因势利导，开创更大的局面，掌握更大的商业生态。对于领导者来说，这是一场豪赌。事实上，对于参与利益分配的每一个人来说，这都算得上是一场豪赌。

宗庆后做生意讲究实在，他常常将“人家赚钱你才能赚到钱，所以你要考虑厂商双方获利”这句话挂在嘴上，并用在指导营销部门工作的过程中。1993-1994年前后，宗庆后对整个营销体系进行了改革，也就是后来俗称的联销体模式，并最终形成了“先款后货、保证金、利息月结、年度返点”这样一套闭环且非常安全的渠道体系，这个体系至今被人们认为是非常经典的中国式营销体系。宗庆后经常与经销商说：“市场营销关键是需要解决两个问题：一个解决谁卖，一个解决谁买。”谁卖就是解决利益分配问题。在营销中，宗庆后首先替经销商考虑利润，先想着如何帮助经销商盈利，有钱大家赚。

娃哈哈“联销体”网络始终将信任和互利作为成功运作的基础，宗庆后主要通过四个方面措施实现经销商共赢：一、建立经销商制，对经销商来说是建立了平等、公正的环境，对娃哈哈来说可以在全国各个区域范围挑选合作经销商；二、合同约束，利用经销商资质评定标准，评出优质经销单位，与其签订联销体协议；三、正向激励，以此提高销售效率，激发销售商的积极性；四、情感维系，共同约束，提供销售支持，开展联销体会议，交流感情，建立信任，防止经销商窜货。

中国人往往缺少互信，而娃哈哈这种经典的中国式营销体系独到之处，就在于建立了信任，互信促成互利，它给经销商回以高利息，并“无偿”地出人力、物力帮助批发商。娃哈哈能够建立起这种模式，也有其自身的优势：第一，大企业，大品牌；第二，多产品，综合经营，成本低；第三，理货人员直接对接，总部优惠政策切合落实。经销商自然信得过这样的大企业，都愿意跟着分一杯羹。

饮料产品通常需要经过批零渠道的3～4个环节转交到最终消费者手中，宗庆后在渠道流中建立了严格、合理的价差梯度，从而保证了渠道流中各级利益有序、合理的分配。在市场促销方面，宗庆后也不同于一般快消品行业把重点放在终端促销上，而是把重点放在渠道促销上。这样既可以激发渠道经销商的积极性，同时又保证了各层销售商的利润，且不扰乱整个市场的价格体系。在娃哈哈系列产品线的支撑和大量广告投放的支援下，在宗庆后数十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥联销体销售网络的优势，产品遍布全国各地。

（3）联销体成员的忠义

宗庆后被西方媒体称为中国市场网络的“织网大师”，他所编织的不仅仅是联销体中的庞大经销商，还包括众多经销商对宗庆后的忠诚与信任。在娃哈哈28年的发展历程中，宗庆后将“承诺是金”融于企业文化中，在经营实践中以经销商利益为重，力求按时发货，准时返利。“信用契约”成为宗庆后所提倡的联销体模式成功的根基，这也是通常所说在渠道控制中的“最后一公里”。宗庆后认为“任何商业行为都是风险游戏”，但如果有了义，有了诚信，风险便不再存在。自娃哈哈成立以来，宗庆后就十分注重培育渠道，十分重视和经销商建立关系。绝大部分的经销商也能够从和娃哈哈的密切合作中得到实实在在的回报。

宗庆后一年当中的绝大部分时间是走市场，每年和经销商呆在一起的时间甚至超过了他和家人在一起的时间。他走近经销商，关心经销商，一起谈论娃哈哈产品卖得好不好、有什么问题需要解决、有什么困难需要帮助。宗庆后对经销商的倾心投入让他们看在眼里、记在心里，正因为如此，所以当年“达能-娃哈哈”论战处于焦灼状态时，所有的渠道终端没有任何混乱，继续正常稳定地运行；更可贵的是，大部分经销商挺身而出，坚定地站在了宗庆后和娃哈哈的背后，支持娃哈哈。