​遇到有毒的老板，你能容忍多久？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

小佛爷说

很多员工都碰到过爱欺负人、贬低人的上司。这种上司的具体行为多种多样：当众羞辱下属，侵犯员工隐私，或者在员工背后八卦。这类有毒的行为不仅会令员工不满、产生压力，还会造成更坏的影响，如家庭矛盾、健康问题等。而上司却继续肆意妄为，留下各种破坏。那么，组织和员工为什么都容忍这种有毒的上司呢？

在前不久发表于《人事心理学》（Personnel Psychology）的一项研究中，我们考察了一种可能性：与有毒的上司发生冲突后，许多人倾向于发挥亚伯拉罕·林肯所说的“人类天性中善良的一面”，原谅对方的言行，倘若上司为自己失礼的行为而感到抱歉就更是会这样。

举例来说，美国前总统林登·约翰逊对待工作人员非常冷酷，总是当众呵斥他们，深夜随时叫他们执行任务，嫌他们动作不够快的时候朝他们扔东西。长期担任约翰逊总统助理的乔治·里迪在回忆录中写到，约翰逊的残暴甚至波及“在竞选的最后关头为他助力的人”。但每次里迪考虑辞职的时候，约翰逊都会“送他一份大礼”或者做些别的事情，让里迪“忘记自己的牢骚”，继续为他效力。然而，约翰逊对里迪的残暴行为贯穿了他们共事的十五年，甚至越来越糟糕。

约翰逊这样的上司，可能并不是真的想在严厉斥责过员工之后善待他们，而是假装善待他们，好在不必改变实际行为的情况下操纵自己的社会形象。换句话说，一些管理者很擅长在虐待事件过去之后摆出良好的形象，让员工、上级领导者原谅和忘记他们的所作所为，等到下次再故技重施，如此反复。倘若真是如此，员工和组织可能对这种管理者过于宽容，在不知不觉间纵容了他们的恶劣行为。

上司伤害员工之后会如何行动

我们的研究运用日常问卷调查法考察这一可能性，样本是过往研究提出的最迫切希望了解这类行为及动机的人群——虐待员工的管理者本人。这种方法令我们得以“实时”了解他们的动机和行为。

我们通过网络平台，对79位自愿参加研究的管理者开展了问卷调查。回答是匿名的，这样令他们对自己在工作中的有毒行为和感受更加坦率。他们供职于各行各业不同的组织，如咨询、教育、医疗和零售，在连续的十五个工作日（三个星期）里每天完成两套问卷，回答自己虐待下属时的感受和反应。每天上午我们都会询问他们前一天的虐待行为，问他们如何告知下属能力不足、侵犯下属个人隐私，或者在别人面前对下属做出负面评价。我们还会问他们觉得前一天的行为对当下的道德及社会地位有何影响，当天晚些时候再问他们在这一天里如何对待下属。

我们发现，管理者说前一天虐待了下属的时候，会觉得自己的社会形象受到损害。在那些认为员工眼里的道德形象很重要的管理者身上，这种影响尤为明显。换句话说，高度重视自身“遵守严格的道德准则”形象的管理者，如果出现奚落员工等虐待行为，会比其他人更加担心自己的社会形象。

因此，这些管理者表示，会采取几个步骤修补自己的社会形象。他们特别提到，自己会进行一些印象管理行为，比如帮员工一些小忙，有意让员工感到自己的友好，但也会进行自我标榜行为，如标榜自己工作努力，或者夸耀过往的成就。不过这些管理者并不会进行真正能够弥补社会形象的行为（如真诚地道歉）。

所以，即使这些虐待员工的管理者表面上显得体贴受到虐待的员工，但参与我们研究的管理者表示，他们的体贴行为只是浅薄的印象管理，并不会改变自己有问题的行为方式。他们关注的是通过讨好和自我标榜行为来掩盖恶劣行为，而不是真正改变有毒的行为本身。

阻止不良领导行为的循环

我们的研究在最后提出一个忠告：组织领导者和员工，对虐待员工之后又表现得很友好的管理者予以宽容，只会巩固这种不良行为的循环。有毒的管理者不会如我们所愿改变自己的行为，他们的恶劣行为仍会继续，甚至往往变本加厉。即使他们在虐待行为过后显得后悔，也往往暗自怀着利己的动机。我们的研究表明，组织领导者几乎无法打破这种管理者自我中心、操纵他人印象、行为不良的循环，充其量只能制定和坚持对不良管理行为零容忍的政策，即使管理者努力弥补自己的恶劣行为也绝不姑息。重要的是处罚，而非宽容，已有研究表明处罚可以令虐待行为减少。

然而，组织政策不可能彻底约束管理者的行为。管理者是否善待员工，归根结底还是取决于自己。让出现不良行为的管理者真诚道歉、达成和解，是令其重建信誉、改变不良行为的唯一可持续的方法。在表面上操纵员工对自己的印象，对管理者而言可能也是件累人的事，因此真诚地采取行动也很重要。行为不良的管理者最好的行动方案是在虐待行为造成的后果中反思自己的动机和行为。

一些人建议管理者每天抽时间反思自己的动机，以便保持积极性。在不良行为方面，我们同样推荐这样的反思。如果管理者每天抽时间坦诚地评价自己的行为和动机，并仔细思考自己的行为对下属的影响，就能在不良行为之后真正变得更友好，而不是假装友好。

关键词：领导力

肖恩·麦克林（Shawn McClean）、斯蒂芬·考特赖特（Stephen H. Courtright）、特洛伊·史密斯（Troy A. Smith）、任俊赫（Junhyok Yim）|文

肖恩·麦克林是怀俄明大学商学院管理学助理教授。他的研究兴趣主要是领导力、不道德行为，以及工作与生活的连接。斯蒂芬·考特赖特是爱荷华大学蒂皮商学院管理学亨利·蒂皮教席教授。他的研究关注组织领导学、团队效能和人才管理。特洛伊·史密斯是内布拉斯加林肯大学商学院管理学助理教授。他的主要研究领域是组织领导学、主动行为、动机，以及工作与生活的连接。任俊赫是德克萨斯农工大学梅斯商学院博士生。他的研究关注领导力、员工投入和绩效管理。

朔间 | 译周强 | 编校