麦肯锡：公司透明化是双刃剑，可能拖慢决策和扼杀创意

编者按：一般来说，现代管理制度要求公司尽量要透明化，这样才能确保公平、公正、高效。然而，很多时候透明化并非是完美的方案。例如，透明化会带来决策速度的下降，而创意领域的透明化则会扼杀员工的想象力。麦肯锡在本文中为我们详解了这一问题。

现代商业环境中，透明化变得好处多多。想想用户和卖家在eBay、Airbnb以及Uber这样的平台上进行评论，无疑加速了信息的交换与透明化，某种程度上也是对相关责任方的一种督促。

不仅仅是面对客户的透明化，公司内部的透明化呢？同样，作为一种帮助一线员工发声并加速审核，提高决策速度的一种方法，很多人强调自由分享信息的重要性。举例而言，透明度就是Scrum项目管理方法的重要原则之一。发明家Jeff Sutherland说：“在我的公司，每一份薪水、每一份资金都可以用于任何一个人，这与知识囤积与保密相比，信息共享显然是一件更好的事情。”

然而，透明化也是有黑暗面的。信息过度同步会导致过载，引发无休止的争论以及对决策的怀疑。过高的透明度会降低创造力，因为人们都会关注并担心上级的一举一动。公开分享个人的业绩和薪水信息通常被认为是一种促进信任与提高集体责任的一种方式，然而这并不是绝对的。

这里有一个有趣的理论。在数字时代，事实信息跟踪是有可能的，并且使得信息分享变得零成本。但是，在很多情况下这却导致了效率下降，因为很多信息被底层掌握后，拖慢了顶层设计的节奏与话语权，从而使得创新速度大打折扣。

因此，高管们需要更加了解什么时候公开或保留信息，这样就可以在保持组织透明化的同时，避免一些意料不到的后果。

日常活动的透明度

借助于科技的进步，公司可以每时每刻的更新并跟踪每个关节，从控制中心到零部件供应的GPS定位。而且这些信息不仅仅掌握在高层中，某些公司都会把上层的会议视频进行录制并允许所有公司成员进行查看并审查规划文件，让所有人参与到决策的决定过程中去。

关于透明度的讨论和参与的人数也有关系，当参与的人数增加之后，我们可以做出更加明智的决定，但是这样的问题便是缺乏速度：“由于太多人参与，需要更长的时间进行决策”软件公司Red Hat CEO, Jim Whitehurt承认道。

更大的焦虑存在于过多的人参与了进来，但他们却缺乏相关的信息了解与知识储备，并无法理性地剖析并找出正确的解决方案。有一所大学向教师员工提供了学生对于选修课程偏好的具体信息，从而想借此削减一些课程并增加一些其他课程。这些建议是善意的，但是遭到了拒绝，因为教师并没有必要参与到课程增减的决策中，这样只会使得教师与决策层都感到受限制。

有些公司就尝试克服这个问题。亚马逊的子公司，Zappos最近试验了一种极具野心的管理方式，称为“自我管理”，在自我管理团队里进行工作，没有任何的管理角色，员工都是完全透明地。可惜的是，新的透明工作方式并没有发挥作用，14%的工人之后选择了辞职。一项研究表明，这样的工作方式是混乱与耗时的，特别是在刚开始，每周需要至少五个小时的会议时间，因为没有真正的领导可以组织起整个会议。这个方案实施了不到一年就宣布失败，因为太多的会议与决策变得模糊不清。

数字化管理层的透明化

这些案例说明了一个重要的事实，那就是许多人并不想知道公司的完整细节，也不想对所有的决策全权负责。相反，他们想知道可以帮助他们更好地完成工作的信息。

那么怎样才能保持平衡呢？第一点就是要确认透明化和责任的分配。如果客户服务是每个人的责任，那么服务类的数据应该是完全开放给所有人的。如果决定投资和产品线的增减是CEO的责任，那么CEO也理应获取所有相关的信息。如果员工也可以获取这些信息的话，那么应该设立一个团队，团队之内做出决策后再反馈给上级决策人，以供参考。这样的话就可以避免很多刚刚提到过的那些问题。

员工的努力与奖励的透明度

员工收入透明化是极具争议的。美国1/3的公司都与员工签署了无披露条款，明确禁止员工与同事讨论他们的工资。在更多数情况下，薪水是领导和他们私人间的事物。但是近年来，某些企业也开始尝试着采用激进的资金透明化制度，在天然食物市场很多大公司就是这么做的，这样可以刺激雇员，增加信任，促进竞争。

但是分享薪金可能会使问题变得十分严重，拿一个加拿大工程公司做例子。每年在圣诞节之前，这位30岁的公司创始人和首席执行官都会回看过去一年每一位员工的年度贡献，然后根据他们各自的贡献奖励，有时奖金会高达30000美元，有时也会小到5000美元甚至什么也没有。没有任何的公式进行计算，完全倚仗于管理者的喜好。随着这个公司的增长，首席执行官被要求制定一个理性和透明的过程来确定奖金的分配。因此，该执行官根据关键绩效指标建立了一个公平的奖金制度，并将这个公式推广下去，使得每个人都知道具体规则，从而会计算自己应得的奖金。一年之后，员工承认透明度增高了，但是对各自和他人获得的奖金的看法却相差很多，对雇主的信任度也随之下降。因为各自都对奖金有一个自我的期待，也对别人的奖金有一个大概的估计，一旦数字上出现了偏差，不满就会随之而来。

我们仔细分析不难看出，透明度要求进行关键交易的评估而不是把奖励作为一种附加的惊喜礼物。第二，透明度会让那些获得大额奖金的人受到同行、同事的嫉妒。这是一种常见的社会心理学，人们需要和他人做比较，在职场我们都期望公平竞争，一旦没有达到预期，就可能会引发嫉妒、分心、攻击或者是退出。

透明化无疑应该是可以增加公平性的，但是也放大了某些阴暗面。职员更加会关注于“勾心斗角”，而不再专注于本职工作了。总而言之，言而总之，虽然很多公司正在尝试收入透明化，但我相信这一过程应该是谨慎的，除非他们能够准确无误地确定员工贡献和奖金之间的关系，丝毫不差。

创意领域的透明化

许多情况下，透明化很重要，比如在钻井平台工作的人，让别人看到他是好事。但是在创意企业情况就不一样了。事实上，密切关注是对创造过程有害的，因为创新者会因为害怕审查而先对自己的作品进行自我审查、修剪。例如，手机研发厂商的研发人员在没有人监督的时候，拥有最有效和创造性的工作效率，这表明有时候创建一个“隐私区域”是对工作有帮助的。

伦敦的一家通讯机构Eulogy就是一个案例，他们的CEO试图让客户参与到早期的决策头脑风暴讨论过程中来，并以此来提高研发团队的透明度，虽然这个方法被证明是有用的，但是也有副作用。一个问题就是，一些想法在还没有得到充分发展和验证之前就被否决了，这使得整个团队顾虑重重，畏手畏脚。另一个问题就是，很多好的想法都是一瞬间想出来的，而不是在会议室无尽的争论中得出来的，有的想法带来的是一种理念，而并不一定会带来利润上的增长。

前面谈到过的那些把会议视频分享给员工的公司，在员工观看后做了调查，结果员工对这种新制度表示赞同，但是也对领导们在会议室口无遮拦的谈论员工，评头论足的行为表示了不满。在此之后，管理层在开会的时候，领导们变得不太敢说话了，明哲保身，而真正讨论尖锐问题的时候则不再加入到视频中与员工分享了。

所以，首先应该区分开创意部门，使之拥有足够的“隐私空间”。管理层和研发团队之间的信任度越高，效果越好。

我们适应了生活中的透明化，我们允许公司知道我们在哪，在干什么，在搜索着什么。Facebook每天有12亿活跃用户，很多人上传的状态都是对所有人开放。但是透明化也会有弊端，聪明的领导者应该知道什么时候一丝不苟，什么时候睁一只眼闭一只眼。透明化是双刃剑，有利有弊，能够找到这其中的平衡点，才是领导艺术的高明之处。

翻译来自：虫洞翻翻   译者ID：安泰   编辑：郝鹏程