新商业NEO100 | 湖畔大学教育长、前“阿里参谋长”曾鸣：如何拥有像阿里一样的战略能力？

提到曾鸣，许多人第一反应是“阿里的总参谋长”。的确，作为阿里曾经的执行副总裁，首席战略官。曾鸣参与了阿里近十年的战略决策，他对于阿里和互联网的判断，不仅将阿里从一家中国的互联网公司转变为全球性的商业巨头，也彻底改变了互联网商业的未来。

但其实，曾鸣的战略判断，不仅仅从阿里开始：在2004年，他的《略胜一筹》指出了进入市场化竞争时期的中国企业缺乏战略能力的核心问题。2008年，他的《龙行天下》又分析了面临国际化挑战的中国制造业的核心战略原则。时过境迁，这两本书里描述的中国制造业前景，已经成为了现实。而书中看好的，找到自己核心战略的中国企业，也如他所言一样成为了世界顶尖。

他究竟为何能够拥有如此高超的预见能力？阿里又为何总能在关键节点上领先一步，略胜一筹？12月17日，曾鸣书院将开始年度的公开课，畅谈互联网的趋势与商业未来。而我们在上课之前，则与他聊了聊这两个问题的答案。

曾鸣在湖畔大学授课

36氪：今年是您的《略胜一筹》出版的第十三年，《龙行天下》出版的第九年。当时书里面做的很多预言和判断，包括对一些企业前景的预判，现在看，都已经应验了。当时您是为什么会写这两本书？这两本书作出判断的依据是什么？

曾鸣：我是98年回国，然后开始系统地做中国企业发展战略研究。00年后，我开始在北大光华给EMBA上课。上课过程中碰到了一个非常直接的问题，就是在课堂上讲的那些西方的管理理论，和当时中国企业的管理实践之间，有非常非常大的差别和冲突。所以，课堂上与我的学生们经常会有一些激烈的争论。我在互动和做案例分析过程中，对中国企业也有了更深的了解，这些思考和积累最终让我写出了《略胜一筹》这本书，它实际上描述了我对当时中国企业发展的基本判断，以及我对西方传统战略的思考：战略的核心是什么？对中国企业有没有价值？其实这本书当时的背景是：越来越多的行业进入全面的市场化竞争，在这样一个大变革下，必然要求企业从传统的机会导向、寻租导向、走向真正的战略导向。在归纳这个战略导向的过程中，我想起了我看到的西方的管理理论与中国企业实践的冲突，决定把它做一个中国化的表达，就是之前我在书里的那三个原则“大赌大赢”，“大舍大得”，跟“大拙大巧”。

顺着这样的一个研究思路，我就继续往前走，正好04年开始的那十年，也是中国企业开始突飞猛进的十年。到2005年、2006年，在很多行业中，中国企业逐渐获得了中国市场的第一，打败了原本认为不可战胜的跨国公司。但下一个问题来了：下一个十年的国际化他们怎么办？所以基于这个就写出了《龙行天下》。它描述了成本创新这一中国企业的核心战略原则。制造业未来十年，用成本创新才能走出真正的世界级企业。从这个角度看，中国企业未来十年的发展就一下子变得豁然开朗。

事后来评价，书中的案例，华为、联想、万科，基本都获得了成功。没有像人家开玩笑说的“管理学的书里的案例公司都死了”。我判断正确的依据就是看它们是否成功完成了这两个转变。总结来说，其实我的研究包含两条主线，一条是战略，到底什么是战略？如何制定适合企业的战略？第二条就更具体：在一个特定的历史阶段，企业的战略核心是什么？今年我的“智能商业20讲”，其实已经在探讨，未来十年这个战略的核心原则是什么。在这个基础上我准备把《龙行天下》再写一个新的版本，但这个比我想象的要难一些。可能还得两三年的时间。

36氪：非常期待，其实听您描述，十年前，或者十五年前，中国企业发展都曾经遇到过一些类似的瓶颈或者挑战。这种挑战往往会使很多企业陷入迷茫，甚至产生一些“唱衰”的声音。我们现在其实又可以看到中国企业现在重新陷入一些新的问题：传统的实业需要进行互联网转型，需要从中端向高端，突破更难的技术壁垒，还有类似于环保成本、人力成本提高等问题。而互联网企业好像也有许多焦虑，因为潮流变得太快，稍不注意就会错过，您怎么看待这两些意见？

曾鸣：的确，中国社会包括这个时代的变化，周期比较短，变化很快，使人感到很大冲击，所以一方面你能看到有一些行业非常的朝气蓬勃，在极力地发展。但是另外一些行业，又会碰到越来越大的挑战。但我觉得这其实是个基本规律，因为当一个行业越来越成熟的时候，竞争只会越来越激烈，它的平均利润率只会越来越低。但是同时，这就会逼着大家向更有发展前途的行业去转，所以这个本身不是一个太大的问题，所以从社会的角度来说，只要是新的增量发展足够快，它就还是高速往前跑的。

我们看到了一些问题，但更要看到中国的优势：例如中国市场非常大，发展非常快。中国庞大的消费升级需求，带来了巨大的市场机会，这给市场创造了创新的空间；中国经济还在一个高速增长期，又赶上了一个技术大变革的时代，使得中国企业从追随到领先有了可能性。除此之外，尽管中国由中端走向高端是个漫长的过程，但中国也有优势，例如科研人员的相对低成本，让中国在一些高技术领域也有成本创新的空间。比如说基因制药，基因诊断。为什么在中国发展的特别的快？很重要的原因就是相关领域里的博士生，中国的供给足够充分。

但在此之后一个比较大的挑战，其实是中国企业的下一步发展跟中国国家下一步的发展更紧密的联系在了一起。过去20年，甚至放长点，过去30年，整个改革开放以来，中国整体上是个追赶型的经济，实际上是利用了国际社会的后发优势。但是到了今天，当中国经济要引领世界，中国必须有原创技术和商业模式的发展，要从成本创新进入真正发明的时候，这个挑战其实比原来至少是难了几个量级。这需要整个国家的努力，比如说教育体制的改革，研发投入的这种变化，不是一个人和一个企业能够完成的。总体上看，有点像所谓的“行百里者半九十”，就是越到后面越难。

36氪：那具体到战略上，现在的战略与从前的战略在原则和制定方式有什么相同和不同？

曾鸣：战略的本质其实是很长久的，而战略之道是不太变化的，虽然它在不同的阶段会有不同的表现。

比如来上课的同学们，比起十多年前，现在大家对于战略的基本概念，其实都很清楚了。战略意识也有很大的提升。因为有非常多的行业，不仅是全面市场化了，而且是竞争全球化。所以你整个的管理能力，战略思考能力，不到一个高度的话，很快就会被淘汰掉，这逼得人去思考和提升。

那么现在，大家更多讨论的反而是对未来的判断，而且 Vision （愿景）变得很重要。以前的三原则：大舍大得，大赌大赢，跟大拙大巧，我觉得并没有什么变化，但是战略制定的过程的确发生了非常非常大的变化，原来在一个相对成熟稳定的环境下制定战略，你是先想再做，后来是边想边做，现在基本上是边做边想了，不再是做一个长期可以不用改变的战略规划，而是战略直接就落在了执行当中。但这个执行不是盲目地去行动，其实又是有一个在不断调整的 Vision （愿景）来进行指引。

36氪：之前十年，您是大家所说的阿里的“参谋长”，而阿里的几大战略决策都很成功，能否结合您在阿里的十年经历，聊一下阿里战略的制定过程？

曾鸣：对，大家一般会讲阿里的战略能力比较强，布局往往能够领先这个行业几年。中间一个很重要的原因，的确是跟马云的 Vision （愿景）有很大的关系，他特别擅长看未来的大变化，所以当时我主要的工作之一就是把他的 Vision （愿景）变成企业可以去理解并履行的 Action（行动），然后再不断地相互调整去推动一个动态发展。

我举一个例子，应该快六年前了，阿里成立了蚂蚁微贷——大阿里现在最重要的两块业务之一，那时候还不叫蚂蚁，叫阿里小额贷款。我们当时给这个公司的使命就是一定要用互联网大数据的创新方法，给海量的小企业提供信贷，而且是没有抵押的信贷。

当时看，这个事情非常难。因为当时银行一讲到小企业贷款，我记得平均贷款额都在600万甚至更高，但我们当时很多淘宝卖家需要的贷款其实只是60000或者6000，是完全不同的概念。但我们当时就有个坚持，坚持对团队说，他们一定不能用人去铺线下，一定要用数据的方法跑出信用模型来，给小企业做贷款。同时我们又要求这个团队不能有自己的计算部门，必须直接把整个的技术架构在阿里云上层。尽管那时阿里云也刚刚创建一年，也很不靠谱，服务方面都很糟糕，逼得两个团队都非常非常困难，但因为我们对未来判断的坚持，是最终都孵化出了代表未来的商业模式。所以，从这个阿里小额贷款后来又演化出了网商银行、芝麻信用、蚂蚁金服，现在成为阿里集团最重要的业务也是中国互联网最重要的基础设施之一，这是战略的作用。

36氪：那为何要做阿里云呢？其实做阿里云的时候应该还没有这么迫切的需求。

曾鸣：这其实就要回到 Vision （愿景），我们当时已经意识到我们虽然是在做电子商务，但是我们实际上更重要的是在做电子商务的生态系统，所以就最核心的其实是要提供这个生态系统的基础设施，是以前不存在的新商业基础设施。

阿里是因为马总意识到了这一点，就是后来提到的DT （Data technology），从 IT 到 DT 时代，这也可以看出来我刚才讲的这个动态演化的过程。虽然我们很早就意识到，将来数据肯定很重要，但是大数据也需要大计算能力，所以如果没有云计算这样的基础设施的话，大数据根本就跑不起来。所以我们后来就一直在往云计算这个方向上去努力，然后跑一段时间之后，发现这个东西越来越清楚。所以马总会完整的提出来从 IT 到 DT 时代的革命，并且对阿里云的投入越来越坚决。

36氪：但很多时候一个企业可能会面临多难抉择，比如回过头来，可能我们把投入到阿里云的资源去做一些其他更大的事，近期回报更大。小的事件我们可能用AB测试，内部创业的方式去尝试，但如果是大的，比如阿里云这样的大型抉择，阿里是怎样做的？

曾鸣：我觉得其实多难抉择最重要的参考标准还是要回到，你对于 Vision （愿景）的理解。其实对于任何公司，真正的核心战略问题是没有办法用AB方法来解决的。产品层面可以用AB方案来解决，但是在战略层面其实只能选A或者选B，就回到我刚才讲的阿里云的这个事情。的确，阿里云的这个选择其实从第一天开始就有很大的争议，就是做跟不做的争论。但没有什么很好的A跟B的方案，因为只要你一做B方案，你A就做不出来了。所以对于真正的大创新，都是置之死地而后生的，没有备选方案。

36氪：所以这就是我们说的三个原则中间的那个大赌大赢。

曾鸣：的确是大赌大赢。当时我提出大赌大赢以后，很多人不理解这个，老觉得是强调赌性。但是实际上，战略本来就是对于未来的投资，你肯定要冒很大风险，你判断错你就输了，这是毫无疑问的。但是你不把资源投到你相信的方向的话你什么都做不出来。

36氪：那我们如何获得这种 Vision （愿景）？毕竟在十年内我们的商业环境，我们的商业规则，都发生了非常巨大的变化。

曾鸣：这个问题分两个层面去回答，第一个是你想要什么，想做什么。这个决定了你的战略的格局。我讲战略的时候，都会讲到：你要先明白你要什么。如果只是做一个普通生意，赚一笔钱，解决生活的问题，Vision 没有那么迫切。但如果你希望做一个大的事业，希望企业有个长远的发展，希望自己能够成为世界真正一流的选手，Vision 就变得至关重要了。因为它代表的是你在长跑当中能不能胜出，而这个除了天分之外，可能只有一个方法就是自己不断地去尝试，去学习，真的花心思在这上头。

我个人可以做一些经验分享。第一是要注重思考的深度。可能很多人比较容易跟风，就是知其所以然不知其所以然，看到什么就是什么，他不太去多问几个为什么。但战略核心其实一定要看到未来本质。你肯定是因为透过现象看到了本质，才对某种未来的规律有一定的信心，所以多问几个为什么，深入思考是非常非常重要的能力。

第二个就是一定要开阔视野，我觉得对马云成长非常重要的一点就是：他跟许多国际上的优秀人士接触比较早，而且也比较多。他去各个地方，每次见到一个特别优秀的人，比如说见了巴菲特，见了比尔盖茨，他回来总有一些新的触动和感悟。所以就是能不能开阔你的视野去见足够多的高人，这个是很重要的。你会发现大部分的高人都会有一些自己很独特的，抓问题本质的思考方法，从这些人身上才能学会深度思考的能力。

第三个就是其实是看历史，看历史其实也是很好的方法。就比如说我们在讨论这个云计算的发展的时候。我其实花了一年多的时间，把第二次工业革命，电力这个基础设施是怎么起来的，花了很多时间去梳理，明白了它背后的逻辑。虽然技术完全不一样，但是从商业的角度来说，云计算跟电，其实是一回事。所以你对未来可能会发生什么，就有了一个很独特的一个理解，这是从历史中归纳总结的。所以，洞见其实还是来自于苦工夫，这就回到那句话所谓大拙大巧，就是你看起来的这个洞见，实际上是长期思考的一个突然的一个顿悟而已。

36氪：听说阿里有个“务虚会”，不准谈任何具体的工作。这种务虚会是怎么一个开法？能给我们介绍下吗？

曾鸣：对，我其实最早从03年开始作为阿里的战略顾问，然后最主要的工作就是每一年开三次这样的务虚会。从形式角度来说，和一般公司好像开战略会没什么差别。但是难是难在，就是在整个的讨论当中，要坚持足够的务虚。很多企业开这样的会，刚开始是要讨论一个很宏大的问题，但是很快他会纠缠到日常中很现实的问题中去了，资源的分配呀，什么项目要不要做呀？所以有的时候需要一个相对中立的人，可以把大家拉回到一个更加务虚的状态，来继续讨论未来的事情。

我早期用顾问的身份做的是这个事情，后来其实这个首席战略官的角色，很大程度上也是在扮演一个相对独立的，在长远规划和日常业务中间相对独立的角色来协调这个事情。开这个务虚会的时候，我总会经常提醒大家，大家讨论问问题，太具体了，这个问题我们就不讨论了。我记得很有意思，大概是08年、09年以后，大家开会的时候，会很自然地意识到某个题目已经不属于战略会上要讨论的了，就不会再往下讨论了。因为大家磨合得多了，很多人自己会开始讲，这个事情不讲了，这已经不是战略会范畴，太具体了。但另外一方面，对一些题目，大家也会说这个题目太虚了，晚饭的时候再瞎侃吧，会上就不再讨论了。时间长了，大家就知道了：如何就保持一个务虚跟务实之间的张力。

36氪：您曾经谈到一个从管理革命到创造力革命的概念，那在这种创造力革命的时代，尤其对一流企业来说，企业文化和价值观要做哪些调整？

曾鸣：我觉得开放跟包容肯定是蛮重要的元素。因为创新本身就意味着有可能会失败。第二个创业本身就要求多元的文化、不同的背景去碰撞。所以企业肯定要比以前更开放，跟外部的环境，内部的不同部门之间有更多的互动。同时，也更多的机会让不同的元素去碰撞，所以开放跟包容会是比较重要的基本的价值方向。

36氪：阿里如何体现这一点？对它的战略能力有那些比较明确的好处？

曾鸣：举个例子，我觉得比如说阿里这些年成长起来的高管，风格本身就差别挺大的。就马云在用人的当中，对于不同背景不同风格的人，怎么让他们有不同的成长路径，这个都是蛮花心思的。大家虽然一方面觉得阿里的文化很强势，有很重要的核心价值观，但是另外一方面他对于不同风格，其实也是足够包容的。最典型的我们原来的CTO王坚博士，在外面其实争议就很大。但在阿里得到了很好的容纳。

36氪：那阿里是如何管理这些不同风格的高管的？

曾鸣：所以我在20讲里面，专门有一讲讲未来组织的时候，反复强调未来是赋能而不是管理，未来大部分有创造力的人，他其实不需要你去管他，他是自我激励的，他是因为认同企业他才愿意加入，他有足够动机在某个区域做创新的事情。创新就是他喜欢的事情，所以企业更重要的是提供一些平台，让这些的人更高效地去创造。而不是强调去管理他，在工业时代工作是枯燥的，所以不管他，他一定就会懈怠。所以你要用很具体的方法，去把人进行严格管理，让他没办法偷懒。但是未来的核心就是让一个人的创造力给发挥出来，所以重点真的不在管，而在于给他的创造提供支持，发挥他的能量。

36氪：除了高管以外，您有说过一个观点，就是说战略制定可能不一定是说高层制定，然后中层执行，那可能中层他的战略能力也很重要。阿里给我们的感觉也是如此：不仅是高层，而且整体员工的战略能力都比较强，那这个中层的战略能力如何培养出来的？

曾鸣：这个跟我们讲淘宝早期野蛮生长有很大的关系，淘宝很多的早期发展，无论是人员的成长，还是新的想法，很大程度上是一个自下而上的过程。但是这个自下而上，这些很多创新的想法，跟公司长远的这个发展 Vision （愿景）之间，怎么充分互动融合在一起？这就对总监这个层面中层要求就特别的高。

所以我们曾经花了很多的时间磨这些M3、M4，实际上在直接带兵打仗做业务的人，要让他们逐步具备战略思考的能力，这样的话，他对信息的处理，包括什么信息要往上传，都会有一些更好的判断。所以这是其实是一个事半功倍的事情，早期是要花很多心思在这方面，但是慢慢训练出来以后，他们整体的战略思考能力就会更强，也更容易做自己的判断。

36氪：您刚才说对于历史的这种观察是个很重要的东西，那么其实这三年我们发现了很多“风口”，比如说像是15年的O2O，然后后来的VR，然后后面的网红经济，人工智能，然后今年的新零售，它背后有没有一个共通的逻辑在？它揭示了什么规律？

曾鸣：其实这个共通的逻辑，就是我今年年会想讲的一个重要主题，就是智能商业。我们如何对过去的一个很好的总结？未来十年，我们如何找到一个非常有价值的思考框架？就像我前几个礼拜，在云栖大会的峰会上讲过，今年是新零售最火的一年，但是它为什么仅仅是一个开始？为什么我们还没有找到新零售真正的那个密码？所以就是说，这些结论是怎么得出来的？这些是我在今年的年会上想跟大家分享的，我对未来十年思考的框架。

36氪：刚才您刚刚说公开课讲这个未来十年，我们很感兴趣。是能不能跟我们更多介绍一下课程包括哪些内容？

曾鸣：我会先用这个阿里的这个十年全面战略会开始，当时我们讨论了什么，这十年发生了什么？验证了什么？其实看十年是一个很重要的习惯，这种习惯的不断训练，才最后能够把你的  Vision （愿景）的能力培养起来。然后我会接着讲一下，互联网近20年的发展中间一些基本的规律，就是我刚才讲的大势，然后我会讲一下未来十年的基本趋势，会有一个怎样的大的演变。这个就是对未来的一个判断跟推演。

然后今年的公开课，有一个很有创新的事情，我们会挑几个在新商业创新领域里面，抽几个比较有意思的企业案例跟大家做一个分享，就是他们做的哪些事情代表了未来十年最有可能的趋势，而且是现在就能动手去推动的。就因为我上午讲过了，大家可能会觉得听得很兴奋，但是不知道从哪儿下手。那下午的案例分享，可以给大家一个非常直观的提示，别人已经这么做了，其实你也可以这么做。所以这些案例更多的是能够帮助大家，在这个十年的这个 Vision （愿景）指导下，未来两三年怎么入手。

36氪：明白。这个曾鸣书院能给我们介绍一下吗？它是一个什么样的一个组织？

曾鸣：曾鸣书院其实是湖畔大学的研究院。湖畔大学的定位，是培养未来的新商业时代的企业领袖。所以湖畔大学在教学当中，非常重要的创新就是对新商业的理解，但是这方面的老师是非常非常缺乏的。而且在这个时代，做研究的方式也跟原来有很大不同，所以我其实用曾鸣书院这个品牌，是想尝试一种新的研究方法。探讨怎么把理论跟实践更好地结合在一起，让最前沿的创造者跟最有活力的思考者，能够在一起不断地去磨合、碰撞，让理论得到修正，而实践也能得到更好的支持。所以曾鸣书院对于创业者来说，最大的价值就是大家可以在这里进行思想火花的碰撞，有新思想的萌发。但是反过来，它能够培养出一批对于未来可能能有更好的思考和研究能力的新学者，也会成为整个社会非常宝贵的财富。