支出涨一倍，盈利翻十倍，车和家CEO李想是如何做到的？

编者按：本文来自微信公众号“混沌研习社”（ID：dfscx2014），36氪经授权发布。

产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。”

5月27日，车和家创始人及CEO李想登上混沌研习社的讲堂，带来了主题为《产品与新商业》的课程。这堂课的笔记分上下两篇，上篇讲产品，下篇讲新商业。

我们今天发布的是下篇，总结了李想对新商业的深刻理解。他认为，新商业是信息革命的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

前段时间马云提出新商业，我觉得新商业是比“互联网+”好很多的一个提法。

因为很多传统汽车企业并不理解什么是真正的“互联网+”，他们甚至认为上个网就是“互联网+”了。

我觉得互联网、新商业、智能都是平行的概念，它们都是信息革命的产物。

这并不是说传统的行业就没有信息化的能力。我们看到很多非常好的传统行业，甚至整个行业都彻底实现了互联网级的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。

两个定义：传统商业是工业革命的延续，新商业是信息革命的延续

在讲新商业之前，我们先来了解下，什么是传统商业？

传统商业其实就是工业革命的一个延续。它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。

举个简单的例子。

汽车4S店会把店里的销售职能分成六种（新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、零部件销售、饰品销售）以实现控制。

这造成什么结果呢？如果你去4S店买一个配件，恰恰卖配件的销售今天有事没来，那你今天绝对买不到这个配件，另外五个销售绝对不干这件事，这是公司规定，他不能跨界。

在工业革命时期，通过细分职能的方式实现控制没有任何问题。因为十年前的我们不太在意服务是不是差，但是今天不一样了。如果一个商场还是十年前的服务态度，你可能根本就不会去了，甚至服务态度好都不去了。

在传统商业里，员工（特别是一线员工）和企业的利益是相互对立的。员工多赚点，企业就少赚点，企业多赚点，员工就少拿点，这是资本论里写的一个比较残酷的事情。

什么是新商业呢？我觉得新商业是信息革命的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

前段时间，链家的董事长称要把员工当成用户来对待，这就是很典型的新商业思维。所以链家虽然有十几万用户，但他们可以管理得很好。

如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？

第一，打造良好的培训体系。

我会把刚才说的六种销售培养成一个人，而不是选择细分。我会培养这个人卖新车，卖二手车，卖保险，卖金融，卖配件，卖饰品，甚至帮你结账，帮你开发票，很多方面都做到了。这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高，因为找到一个人所有事就全完成了。

第二，做一套非常强的ID系统。

这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，我们用数据和信任来控制这一切。

第三，设置灵活的激励机制。

我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间进行竞争。就跟游戏一样，我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。

两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。

新商业像一个互联网产品，在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和管理10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。

新商业其实并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的媒体公司。

作为传统企业，链家就是拥有互联网级别的IT系统能力的典范。

2008年，经济危机，我去买房。那时候我用的房产中介是链家，链家的服务顾问带我看完房，回到链家办公地点以后，开始往电脑里录入东西。我挺好奇，就让他调出来给我看下，看完后我非常惊讶，原来链家的IT系统如此之强。

2008年，链家的IT系统就能调出来，一个房产顾问带了多少人看房子，看了哪些房子，每个用户对房子感受和评价什么样的？还能调出这个房子有哪些销售带了哪些客户来看过，这个客户总共看过多少个房子？

通过这个强大的IT系统，链家基本上像上帝一样看着自己的员工和客户，还有房源三者之间发生的一切。链家后来之所以有真实房源，也得益于早期的这套IT系统。

线下竞争的时候，很多互联网公司说我要跟链家竞争，链家要2.5个点的交易佣金，我只需要你付0.5个点的交易佣金。为什么最后没人用？因为他们不是在一个层次打。

后来链家在不同城市收购了很多公司，收购完很快地整合，并产生巨大的效益。链家如何做到的？因为它有强大的IT系统和很好的培训体系。

一个案例：汽车之家，如何用新商业理念超越竞争对手？

为什么我对新商业有那么深刻的理解呢？其实这是我做汽车之家过程中总结的。

2009年，汽车之家流量已经遥遥领先了，但是收入还不是第一名，有很多人比我们收入高，因为更高的收入意味着需要建立更多的基础设施和服务团队。

因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息以后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。

当时这个业务，已经有竞争对手做七八年了，他们在70多个城市，建立了分公司。

我们从零开始，我招来了经销商业务负责人，跟他进行了如下对话。

李想：我们需要多长时间，能够超过我们的竞争对手？

经销商业务负责人：大概四年。

李想：四年时间是超过他今天，还是超过他四年以后？

经销商业务负责人：超过今天。

李想：如果是超过今天，我们还是一个千年老二，毫无意义。这个难题到底在哪里呢？

经销商业务负责人：我需要到每个城市去开一个分公司，在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等人。我要在70多个城市干这样的事情。

李想：这事真的挺难的，我们能不能不这样做？我们能不能不在当地招人，从而集中招人？我们能不能用大学毕业生做这些事情？

经销商业务负责人：应该可以吧。因为这些人在当地也不需要那么顶级的素质，只要基础能力有保证，这个业务就能做下来，但是必须得有培训体系。

李想：可不可以让一个人学会六七种能力？让一个大学生会写文章，会做销售，会做市场活动，会用我们的系统，了解我们的产品等等。

经销商业务负责人：不可能的，这事太难了。

李想：如果用两周时间培训呢？

经销商业务负责人：也不可能。

李想：四周呢？

经销商业务负责人：四周有可能。

李想：那我们就试试，培训他们一个月。 另外，可不可以不到每个城市开分公司？

经销商业务负责人：不可能，因为我在当地经营，当地收款，如果不开分公司，我就成了非法经营了。

李想：可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，根本不存在销售？

经销商业务负责人：这不可能，因为我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款，简直荒谬。

李想：我们怎么才能收预收款？可不可以让他们先免费试用，效果好以后收钱，从而付预付款。如果一段时间后，这件事能跑得通，我们就接受。

经销商业务负责人：好的。

后来我们真的这么做了。

首先

我们在北京和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国去。

我们甚至教他们怎么说话，因为我们经常遇到大学毕业生说话不利索的情况。经过一个月的培训后，他就变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。我们通过交流技巧，进行实战，考试通过上岗，考试不通过不上岗。

通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市100多家4S店，而我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。

然后

我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了，一个个城市就这样开展起来了。

激励

我们的激励方式就像我刚才说的，这些人之间互相竞争。在一个大池子里，有四个级别，分别是金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以去开辟新的城市，然后管大区，持续两个季度不合格的直接走人。这样人员管理就变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。

结果

我们用两年时间就超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。

2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿，我们竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿。我们有12亿的净利，而竞争对手亏4个亿。

整个汽车行业，如果按利润来算，所有利润加起来，汽车之家一家占了80%-90%，跟苹果在手机行业利润很相似，这就是当时用新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。

所以当马云提出来新商业的时候，我非常兴奋，因为当时我们用新商业的理念打了漂亮的一仗，这也是支撑我们始终保持30个点的净利的一个核心要素。

这就是我所理解的新商业，这也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。

两个挑战：在新商业化路上，传统企业将遇到哪些挑战？ 

无论是互联网，还是智能化、新商业，对于传统企业来说，它的挑战都是相同的。

认知能力的挑战

第一是认知能力的挑战。

你要毁掉过去工业革命产生的思维，才能有新商业认知。

直到今天，很多传统行业的优秀企业家还在鄙视互联网，觉得互联网是一个虚拟经济，其实他们根本没有认识到互联网极为高效的全新生产力。

近期马化腾常被各种传统企业家批，我觉得这是正常的，因为价值观不同。这跟国家也有关，像德国和一些传统的优秀工业国家，在互联网化、智能化方面，他们的表现非常有限。

所以我说认知能力是巨大的挑战。

技术能力的挑战

另外一方面挑战其实就是技术的能力。

做互联网的应该都知道，从云端到账号，系统级的互联网能力，真的比从零建立一个大型的工厂还要难。

大家访问那么多汽车网站，但是真正拥有这个能力的汽车网站，只有汽车之家一家。虽然我们服务器很多，但是我们只有10%的服务器，是用来访问的，剩下90%的服务器，是用来跑这个系统和存储所有的数据的。

数据会产生什么样的具体价值呢？举一个非常有意思的例子。

大概是在2011年、2012年，我们发明了一种全新的商业模式，在此之前所有的汽车厂商都是给4S店5000元钱让他们帮忙促销，但是发现没啥效果。为什么呢？因为4S店把五千块钱留下了，没给消费者。

所以当时的汽车厂商长安福特找到我们，说我们可不可以把这个钱给你们，你们发给消费者，从而实现促销的作用。我说可以，我们试一下吧。

当时流程是这样的，消费者从我们这里领到促销券，去4S店买车，买车之后我们再返给消费者5000元。

这样一试效果非常好，促销费瞬间就花完了，实际的成交量也非常高，远超过他们的预期。

这时长安福特的市场部提出了疑问，他说，我们会不会是一个左手倒右手的问题，明明是我的用户，我还多掏一部分钱？我说没关系，我们可以用数据证明。

因为任何一个从我这里领到促销券到最后购买长安福特汽车的用户，我都有他过去的访问数据。通过这些数据，我们发现，这批用户里面，只有30%用户把他的车当成首选，70%用户没有把他的车当成首选，也就是说有70%用户都是通过我们网站促销活动才转成了有效购买用户，这个效率是非常高的。

这个模式一直用到今天，今天你看到的各种购物节都是这个模式的延伸。

互动对话

郝志中（混沌研习社北京分社社长）：在新商业里面谈到了其实最难改变的是价值观。毁掉原来的价值观，你的认知才能去提升。从你创业，不断地成功，然后再继续创业，你毁了哪些价值观？

李想：我觉得我毁了我关于“控制”的价值观。

第一次创业的时候，我非常在意控制，我比任何员工都努力，我要控制一切，变成每一个领域的专家。我要了解公司任何决策细节，但是我发现这和把事情做好毫无相关，员工的满意度非常差。

做汽车之家以后呢，我想明白了两个事情，一个选对市场，另一个是我要忘记我自己，谁能帮助我赢谁就上，而我变的没那么重要。

郝志中：更自信了。

李想：对。谁能做的最好谁就上，我不去控制一切，这样每个人都是自我驱动的。当时我招聘的毕业生几乎都在汽车行业里做到了副总裁之类的位置，还有很多自己创业。通过这种方式来改变这么一帮人，当然也改变了我自己。

郝志中：这是非常难的，一种习惯，根深蒂固的控制欲，越来越自信以后，我们就慢慢放开了。

李想：因为控制没有带来任何好处，可能很早媒体都讲到，为了控制，出现过什么事呢？我做泡泡网的时候，有一天我所有员工只剩下三个人了，其他全都辞职走了，这就是控制带来的恶果。

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