大润发本纪（上）：阿里入股的“陆战之王”和黄明端的20年

编者按：本文来自微信公众号“零售老板内参（ID：lslb168）”，作者： 重阳子，36氪经授权转载。

盒马鲜生创始人侯毅，在昨天（11月20日）阿里投资入股高鑫零售的发布会现场现身。

没有比侯毅的现身，更直白的昭示着，这场发生在2017年新零售元年的最大一起战略合作事件，未来的故事演绎主角，其实只在盒马鲜生和大润发之间展开。

就像盒马与三江正在发生的那样。

出席发布会的阿里巴巴集团CEO张勇（花名逍遥子）甚至不惜现场直接点名“老菜（侯毅花名）也在现场”，来暗示盒马将在大润发进入大陆市场20年后扮演着主导角色。逍遥子说：今天这个“结婚仪式”，是已经在婚前把怎么“过日子”都谈好了。 

各种迹象也显示了这种猜测的事实性。侯毅在今年10月的杭州云栖大会说，他这几个月来和传统实体企业沟通中，强烈感受到大家对传统零售互联网化的出发是不一样的。而逍遥子天猫双11当晚的媒体见面会上，也多次提到，阿里的新零售，一定要对全国85%以上的存量零售资产，进行数字化改造。

代表高鑫零售股东方台湾润泰集团的黄明端（发布会现场身份为润泰集团副主席），在发布会现场的发言甚至有些兴奋。因为黄明端两次重复强调：“阿里巴巴是高鑫零售最好的投资合作伙伴，这对股东、员工和顾客都是最好的选择”。 

诡异的是，大润发模仿盒马鲜生的业务——大润发优鲜，在上线不足两个星期后的7月下旬，反常的变更了业务品牌名称，从以电商驱动大润发门店的业务导向，颠倒为以门店为主，飞牛网辅助配合的业务发展模式，并和另一项基于门店做外卖式到门直配的“急速达”业务打通。

这种反常又看不清其意图的内部合并，现在看来，好像都是提前自我准备着盒马的进驻。好比青年从军上战场前，自己先把一头“杀马特”剪成了圆寸。 

只是，大润发已不是青年，一年前黄明端也不是这个想法。

2016年10月，盒马“新零售”效应引爆全行业，盒马的门店（大宁店）开到了大润发总部一公里外，黄明端深受震撼启发，一度将盒马视作自己最强竞争对手。据他公开对外所介绍的那样：“盒马鲜生就是我一直想做生鲜的样子，我们做飞牛落后京东10年，赶超很难。但我们现在做盒马式生鲜，只落后人家1年。” 

为此，他甚至在未完全看清盒马中后端体系的情况下，强行要求团队在首个大润发优鲜试点门店——大润发上海杨浦店，上马盒马式“悬挂链”系统。这个需要全程数据化系统管理，才能发挥捡货效能的物流工具。 

大润发优鲜可以视作黄明端点名为自救飞牛网，所耗费心血的最后一次努力。如果飞牛网救不活，2012年底至2013年初，在高鑫董事会力排众议的黄明端，希望借飞牛网自救大润发的努力，也就化为乌有。 

只是今天“救助”大润发的方案，套用黄明端自己的话：“阿里巴巴是高鑫零售最期待的合作伙伴”。

而黄明端以润泰集团副主席身份所代表的润泰，这个创立了大润发的台湾商业巨头及其背后的掌权人尹衍梁，在20年前创立大润发时，并未料想是如此结局。

与润泰结缘

大润发缘起

黄明端对自己人生第一个老板尹书田，即便在其已故之后，至今都是亲切的称呼“老掌柜”，一种中国旧式的老板称呼。

老掌柜也非常喜欢自己儿子的这个同学，称黄明端就是自己的关门弟子。不过喜欢归喜欢，老掌柜对黄明端的严格管理和教育，也丝毫不改“严师”形象。据黄明端自己回忆，老掌柜在润泰工厂里巡查时，每次遇到黄明端，就喜欢当场拷问他，今天美元对台币汇率多少？

黄明端刚开始的回答“我马上去查询”，立即换来老掌柜的一顿训斥：“要查，我自己不会查？还要你来查？我问你这个，就是要提醒你们，汇率每天要做到心中时刻有数。”

的确，润泰集团在老掌柜尹书田掌控期间，就像80年代台湾经济一跃腾飞时那样，是以几个高新（电子）产业为龙头，以多个加工出口产业为基础的经济结构。润泰纺织的棉纱和牛仔布生意，也完全是以出口加工为主。时称“格子布专家”、“牛仔布大王”。

80年代的台北，家家夜里灯火通明。丈夫白天出门上班，妻子晚上还要在家通宵或半通宵的做衣服做鞋子。台湾无数个普通家庭的日子，就这样慢慢好起来。

对汇率心中有数的黄明端，很快被委派一个更重要的任务，找这些家庭作坊，为润泰纺织代加工成衣。当黄明端来到台北广泛加工成衣的社区找人时，无人愿意接他的订单。黄明端很疑惑，“这天底下居然有有钱不想挣的事情？”

有类似黄牛的“明路人”给他指点迷津，“这些家庭不接短期小单，你把订单给我，我给你找人做，但你要比市场价每单多付我一块钱，我再给你每单给你两块钱回扣”。 

据黄明端后来自己回忆，夜里躺在床上的他，按每笔订单2元回扣计算，老掌柜交代给他的一年订单，他就能拿到600万台币回购，在那时的台北，可以买一套别墅。风头不亚于同为台大校友，又是台南老乡，且都是贫困家庭唯有读书才可出头的陈水扁。

不过，黄明端有了不一样的决定，他拒绝了“明路人”给他的指点“迷津”。后来虽继续碰壁，但也终究碰到真正的明路人，给他的订单提供的真正有价值、有底线的“迷津”。

黄明端如同他的姓名：明白做人，端正做事。 

14年时间，黄明端一路从润泰纺织工厂经理，做到了上市公司润泰纺织总经理。润泰纺织模仿日本制造业精细化管理的方法，为黄明端后来在大润发的精细化管理之道，奠定了基础。

1995年，接班家族企业4年的尹衍梁，已将过世4年的父亲扎根纺织产业的生意，拓展为拥有房地产开发、建筑施工、银行、金融保险、医疗、环保、国际贸易等综合性巨头产业集团。

这时候的尹衍梁，看到欧美量贩式大卖场在台湾的迅猛崛起，也看到纺织产业在全球经济贸易中的日薄西山，或许更看到要为他的同学黄明端思考后续发展，尹衍梁在幕僚高人的指点下，宣布进军堪称“现金牛”的流通事业。 

黄明端，自然是主导筹备润泰流通事业——大润发的不二人选。

1996年初，大润发第一家大卖场，在台北润泰集团总部附近开业。一个完全效仿家乐福、万客隆、沃尔玛式的大卖场品牌自此诞生。 

有趣的是，开业当天，大润发门口路遇挡路的卡车司机。黄明端亲自找到卡车司机的领头，成功调解。据黄明端自己回忆，他用了台湾混黑道才懂的黑话（类似《智取威虎山》里杨子荣打入座山雕内部的黑话套词），说服或镇服了卡车司机。在黄明端62岁的人生里，他多次自嘲到，如果没走正道（回学校读书），以他的个性，做个大混混，也是很合适的。

这也让大润发在中国实体零售业纵横江湖的20年里，黄明端一直享受“霸气、狼性十足”的评语。

自然，在台湾开出第一家大润发门店后，尹衍梁很快要求集团派出人员，前往大陆上海，这个润泰纺织最初起源的地方，向政府申请开大卖场。

2001年，尹衍梁在台湾地区政府换届之际，遭遇新政府强力缩紧润泰银根的困境。正急需资金开店抢地盘的大润发，内部哀鸿遍野，从高管到员工，对公司前途感到一片渺茫。

如果说黄明端是一匹战斗力强悍的狼，属虎的尹衍梁，则做事更不拖泥带水。

尹衍梁一举做了可谓两个影响今天阿里巴巴入股高鑫零售的决定，将台湾大润发卖给等着打开台湾市场的法国欧尚，将大陆大润发引入欧尚的投资，以及，把黄明端派到上海，接管大陆大润发。

大润发的黄明端黄金时代

来到上海后的黄明端，与他的L姓前任曾有过短暂的“一山暂容二虎”。当他的前任无法平衡黄明端到来的种种改变以后，此人带走一大批至今还偶尔被黄明端念想的大润发高管、资深区总、店总，前往江苏开创了另一个超市品牌。最终于大润发称霸中国大卖场行业的2009年10月，将股权变卖给了韩国乐天。

走掉的大批高管，让大润发在银根不利的情况下，更是遭遇有兵无将的窘境。此时，尹衍梁派出润泰集团多个事业部的高管，前往上海支援黄明端。

这批空降的高管，绝大多数至今还在大润发担任总部各部门、各大区区总。这些人里面，大都没有丝毫的零售经验，甚至有些还是润泰营造原来从事建筑结构设计的非专业人才。

然而，黄明端自己，在接受筹备大润发之前，又何尝有过一天的零售经验。外行人做内行事反而更内行的认知，在黄明端的骨子里打下了深刻烙印。但也为他后来一脚踏入电商，希望再次以“外行人做内行事反而更内行”的过往成功经验，在互联网世界里复制成功。

黄明端接手后的大润发，做了三件主要的事：开店，精细化管理，以及梳理总部主导商品采购、全国五大区垂直、一线门店负责业绩的架构机制。 

黄明端自己出差，从不带助理，都是自己一个人提着行李箱走南闯北。曾经长时间过着上午还在东北穿着羽绒服，晚上就在海南穿着短袖衬衣到处选址的24小时飞行生活。

大润发董事长黄明端

黄明端的选址哲学，基础面虽然和沃尔玛、家乐福没有本质区别，但特别讲究位置的中长期增量趋势。他从不去和对手抢夺一线城市的核心商圈物业，总是喜欢去看一个地价便宜的偏僻位置，1年以后，3年以后，5年以后的中长期居民变化趋势。

行业对大润发的开店策略，喜欢用“农村包围城市”一说。但对于黄明端来说，抓住大润发的大卖场优势和整个社会和门店周边的发展变化，才是根本。即“大润发一站式购物满足+中国汽车保有量急速增长+门店周边三公里10万户家庭”的条件组合。

在大润发的门店，一定要有足够大的停车场，地下或楼顶停车场到卖场之间的人流动线的无缝接驳，购物车能不能无阻碍通过？黄明端都是反复亲自在现场观察调试。 

2001年刚到大陆的黄明端，有次一席黑风衣，绅士礼帽和墨镜，去位于山东济南的华北区总部巡查。从卖场一楼上滑梯经过时，对移动伸缩隔离带的摆放不满意，亲自把隔离带引导的转角弧线，调整为90度直角。据悉，当时在值班的卖场员工，看到这个形似《上海滩》许文强装扮的瘦个子居然不吭声挪东西，还引发两人言语上的一场小冲突。

在每个大润发门店，一定要有足以调度一个街道运力的免费班车，从百货到杂货最后到卖场最里层的生鲜货架，都有统一标准的卖场陈列标准。具体到每一个营运细节，货架的陈列拜访，货架高度，价签信息与库存管理，运营和采购之间的职能与权利分工等等，十几年来，黄明端就在做这些事情。比如大润发门店的生鲜各类目的柜台，可以略亏导流，但绝不允许外包给第三方商家。 

大润发的商品采购和厂商管理，与总部-区部-门店三级之间，融为一体。上海总部负责全国商品和大品牌厂商的采购，四大区（华东区由上海总部直管）负责区域商品采购和厂商管理，门店，则专注业绩增长和日常营运（商品动销、库存、促销和服务），是业绩增长的战场一线，对采购和厂商管理，只有建议权。 

研究大润发的经营之道，是一门可以琐碎到四年本科都教学不完的繁重工程。就像黄明端20年来在大润发积累的各业务单元的SOP（标准）一样，如果打印成册，大润发的各业务单元和子集的SOP比一套《大英百科全书》还要厚。

2009年，大润发仅以100多家门店，一举称霸中国实体零售大卖场业态。并一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎，单店业绩最高的（年均2.4亿）”三个行业第一名。大润发在江苏昆山的一家营业面积不足一万平米的门店，曾创造一年7个亿人民币的营业额，是大润发当之无愧的店王。

2011年07月27日，大润发背后的润泰集团，和引入达10年之久的股东法国欧尚，通过一系列复杂到常人看不懂的交叉股权设置，一起将两家在中国大陆的门店及资产打包，成立高鑫零售，成功登录香港证券交易所。 

总体上，高鑫零售的股东结构，代表大润发业务的台湾润泰系占股约在32%，代表欧尚业务的法国欧尚，占股约在63%，其余部分，则是尹衍梁个人和高瓴资本创始人张磊个人持股。

这个公司的人员构成（台湾+大陆）、企业文化、品牌表达、业务归属、内部话语权及利益关系，从此和它的股权关系一样，复杂又平衡的运转着。

台湾润泰占小股，但大润发业务和门店占大头；法国欧尚占大股，主导着董事会，但欧尚自己的业务体量小，门店业绩水平不够好。大润发和欧尚各自门店，除了联合采购，在经营管理上长期又是各做各的。 

大润发依然是润泰的台式企业文化及润泰元老掌权，倡导中国式的“中学为体，西学为用”，只要能让业绩好，任何好方法都可以学；欧尚坚持自己的法国家族企业套路，生意慢慢做就好。 

然而，此时的大润发，已经开始陷入一种只关注自己的半封闭状态。而在高鑫零售2011年上市的这个时间，京东已经成功拿到巨额融资，准备开始向阿里巴巴、向电商同行，向传统实体零售业全面宣战了。

深陷飞牛不能自拔的大润发

当黄明端发现连自己的助理和员工都在阿里、京东购物时，他才意识到电商的侵入已成海啸巨浪般趋势，而那时已是2011年。但那时他对电商的认识和态度，套用后来他自己经常拿马云的话自嘲的，是“看不见、看不懂、看不起、来不及”。 

2011年大润发高速发展的时间，黄明端仿佛进入到“灯下黑”状态，看不见这个社会的微观之处在发生什么，虽然他是一个对顾客体验和社会细节变化又无比精细敏感的人。 

等他身边的商界大佬跟他谈起电商的威胁和趋势时，他以半辈子的生意人头脑，本能的不相信京东那时烧钱亏损的生意模式是可行的，哪怕在口头上，他只是谦虚表示，看不懂电商挣钱，实则是看不起这种在他看来违反商业本质规律的生意。 

而等到身边的员工都在电商购物时，他开始以“来不及”的心态，急于求助他信得过的朋友，给他指点迷津。而这一次，他又遇到两个“明路人”。 

既是京东也是高鑫零售投资人的高瓴资本张磊，是下决心鼓励黄明端涉足电商的第一个“明路人”；而黄明端启动大润发电商生意的第二个“明路人”，却遇到后来吃了大亏的谢振丰，台湾电商网站Uitox的创始人。

Uitox在台湾市场取得一定占有率之后，出于对大陆市场的觊觎，谢振丰希望找到像大润发这样已在大陆站稳脚跟的台资零售企业。而放眼全公司12万名员工，无一人有电商经验，找个现成的电商团队，在黄明端看来，是快速起步追赶京东的“捷径”。

可惜的是，黄明端这个“捷径”思路，不是像湖南步步高、辽宁大商那样，直接从阿里、京东高薪挖角一个高管来做电商。而是直接为Uitox进军大陆市场做了跳板，以台湾Uitox团队为运营核心班底，以大润发为采购基础，通过两家合资联营的方式，推出大润发史上可能是最让12万名员工，13万名导购，以及黄明端自己也感到绝望的电商项目——飞牛网。

围绕着飞牛网，在高鑫零售董事会里，一开始就吵翻了天。

有的反对做电商，认为现在实体店整体市场还在高速增长中，很多四五线城市，大润发还远没有布局到。有的反对自己做电商，觉得大润发应该和阿里这样的巨头合作。有的反对做独立品牌，觉得大润发网商商城就可以了，为什么一定要推出一个独立品牌飞牛网呢？

最后，黄明端得到尹衍梁的支持后，在高鑫零售董事会力排众议，定调拍板了大润发的电商项目：飞牛网的独立品牌、自营B2C模式、快消杂货商品为主、先从华东（江浙沪皖）开始试点、以“正品、低价”为卖点、口头对外对标的是京东，内部实际对标的是1号店的购物网站。

2014年1月16日，一个底层架构套着台湾Uitox的电商网站飞牛网，正式上线了。这个网站的总部在上海，服务对象是华东四省市，服务器却在台北，技术开发和系统维护团队，也在台北，网站首页和页面架构及购物路径，全是100%的台式风格。

半年过去了，天天盯着订单报表、会员状态数据报表的黄明端，有些绝望了。收购了一家上海的台湾技术团队，开始从前端UI交互界面的重新一遍遍从零修改。 

黄明端自己干脆把大润发一大摊子事情全部交给执行长（CEO）蒋永芳来管，亲自把办公室搬到大润发马路对面的一幢新装修的6层大楼，和飞牛网团队一起办公，大润发的事务，只是每周和高管开半天会议。

以大润发采购团队为基础的商业团队之外，整个飞牛网依然如当初的大润发一样，无一人来自一线电商公司的一线专业人员。靠着大润发的采购，运营和市场推广的各路人员，以及Uitox团队退守客服、大仓的一套班底，黄明端反而要加速飞牛网的狂奔了。 

2015年，说了一年“飞牛网赶上自营电商最后一班列车”的黄明端，打算借助大润发在全国彼时320家门店的布局，三个月内打通全国配送服务，大润发门店就是飞牛网在华东外的发货仓库。

是的，是借助大润发门店。一场由飞牛网掀起的电商大跃进运动，从此，在大润发全国所有门店的的所有人身上上演了。门店不仅要负责门店发货，还要出人出力出钱去推广发放抵用券，招募新客会员。弥漫在全国门店内部的反对声、怨声和明面不敢表达的嘈杂声，开始扩散开来。

黄明端亲自挂帅的飞牛网，如同黄明端在大润发十几年来拥有的至高权威一样，每个人依然还得硬着头皮认真执行。可是，认真归认真，负责归负责，方法对不对，则没人从底层思维去思考过，甚至整个飞牛网的商业建构，也从没有从逻辑底层，得到全盘、细致的思考过。 

直到2016年的飞牛网，消费者看到的依然是一个商品相亲页简陋，首屏大量留白，明显不知道怎么“堆满”功能模块的网站。在阿里系、京东之外，还有苏宁易购、1号店、唯品会、美丽说蘑菇街、国美在线、当当等。除了阿里和京东，剩余这些电商网站自身都流量昂贵、亏损不断、业绩增长乏力的困境，前台体验尚且不足的飞牛网如何打动消费者心智，其难度可想而知。

但黄明端深信，电商就是零售+互联网技术工具。自己和大润发是中国最懂零售业，最懂商品管理和运营的公司。互联网这个技术工具，只是暂时没学好，但花时间也能学好的短暂过程而已。 

然而，现实是残酷的。2016年10月，马云在云栖大会抛出的一句“新零售”，对黄明端又是一次从思想深处的刺激。原来自己这几年来还在孜孜不倦攻擂的赛道，赛道的头部玩家自己都选择另辟江山了。

进入到2017年，看到自己投资的“发到家”转型做夫妻小店供货做得不错，也在内部成立一个“e路发+飞牛便利”的项目。等到京东百万便利店和阿里零售通“天猫小店”已经抢夺整个市场声势时，“e路发+飞牛便利”才在阿里巴巴入股大润发的前一周，推出自己的第一家样板店。

黄明端也看到盒马鲜生的横空出世，在内部赶紧立项推出类盒马的“飞牛优鲜”（很快更名大润发优鲜）。然而，一直等到永辉超级物种有与盒马分庭抗礼之势，步步高鲜食主义、百联Riso、美团章鱼先生等一大批同类生鲜项目都开门迎客之后，“飞牛优鲜”才在今年7月，在大润发上海杨浦店开了一个消费者无法一眼辨识的店中店。

是什么，让黄明端这个在大润发享受了半辈子“零售狼王”、“陆战之王”的中国大卖场第一人，连在自己最擅长的开店方面，都落后于盒马，落后于曾经看不起的那些实体同行。 

未完待续……