创新，大公司无法言说的伤

Steve Blank 是一位在硅谷创业界很有影响力的人物，是8家创业公司的创始人，退休以后常年在斯坦福、伯克利等大学讲授创业课程，著有《创业者手册》。本文原载于其个人博客。

在过去的几年中，我们已经认识到：创业公司（startup）不会是大公司（company）的缩小版。而我们现在要讲的是：大公司，也不是创业公司的放大版。

有很多文章提到大公司需要创新这件事，却很少讨论到底是什么阻挡了他们的创新。

大公司希望进行创新改革时，都会遇到一个难题：每一个有利于公司高效运转的政策或者措施，其实施的结果都只会扼杀创新。

本文主要介绍一些大公司会遇到的结构性的问题。

受全球化的影响，像是来自中国，互联网，品牌影响力减弱，劳动力等方面，一些大公司都成立了“企业创新组”。这个部门采用了一些创业公司和加速器的做法——专注于打破常规以及创新上，而不是竞争本身；专注于客户发展，而不是实现更多的产品功能；专注于灵活和快速，而不是低成本。

但矛盾的是，尽管他们看似有无尽的资源，创新这件事，对一个大公司来讲，要比一个新的创业公司要难得多。对于大多数公司，创新更多是意外，而不是计划。为什么会这样？

企业：执行什么样的商业模式

我之前说过，创业公司是一种暂时性的组织，存在的目的是寻找“可重复”且”可规模化”的商业模式。这样说来，公司就是一个永久的组织，存在目的是执行“可重复”且“可规模化”的商业模式。

一旦你明白，现有公司的目的是“执行”，那么你就会明白为什么他们会难于进行长期的打破常规的创新。

每一个大公司，不管它是否承认，都在执行一个成熟的商业模式。该模型指导公司创建、交付产品/服务，指导公司从中盈利。它描述了产品/服务是什么，使用者是谁，主要的销售/发货渠道是什么，满足了何种需求，公司如何赚钱等等。

而这个公司过去也曾是一个创业公司，在寻找“可重复”且“可规模化”的商业模式。但现在，因为商业模式的“可重复”和“可规模化”，大多数员工认为商业模式已经给定，反而专注在执行这个模型上，也就是他们每天上班应该做的事情上。他们用执行力度来考量工作的完成情况，并通过奖励来提高执行力。

下面我们来盘点一下那些公司用来提高执行力的工具，并解释一下为什么这些用于提高执行力的政策和措施，会成为创新的障碍和对立面。

20世纪，提升执行力的管理工具

在20 世纪，商学院和咨询公司开发了一系列惊人的管理工具，有助于企业的执行过程。这些工具引入了清晰的企业战略，产品线延伸策略，并让产品管理成为一个可重复的过程。

例如，BCG（波士顿咨询公司）的这个growth-share matrix(增长/占有率矩阵)就是一个很容易理解的工具——这是一个为企业寻找增长机会的市场选择矩阵。

战略图表是一个可视化工具，用以将战略转化为具体的行动和目标，并衡量战略实施的进度。

Stage-Gate是一个产品管理工具，它能系统地管理瀑布式的产品开发流程。在产品管理过程中先预设好产品/市场的各个阶段，然后从产品的构思到上市以一个线性的方式来操作。

使用结构框图，会让每一步策略更直观。让执行状况最一目了然的就是组织结构图了。它简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系——谁负责，负责什么，他们的下属是谁，他们的报告对象是谁。

[通用汽车1925年的结构组织图]

所有这些工具—战略，产品管理和组织架构，都有一个基本的假设，即商业模式——描述客户的需求，客户是谁，产品或服务的销售/交付渠道是什么，需求是怎样产生的，公司如何盈利等等——是已知的，而公司所需要的就是一个系统化的执行过程。

受KPI（关键绩效指标）和流程的驱动

一旦确立了商业模式，公司就会围绕该商业模式制定公司的终极目标，并努力以最有效的方法来实现这个目标。所以公司会采用一个系统化的执行流程，这个执行流程需要对拥有各种不同技术和能力的员工的大公司而言是可行的，并且是可重复的和可扩展的。各个不同的部门，包括财务、人力资源、法律部门和业务单位都会制定KPI、流程、措施和目标来衡量、控制和运营，以保证实现公司的终极目标。

奇怪的是，这些关键的KPI和流程，能使企业高效运转，却是企业无法灵活快速的创新的根本原因。

这涉及到很多问题。

_*资金 *_上市公司的目标，主要受财务KPI的驱动。它们包括：净资产回报率（RONA），资本回报率，内部收益率（IRR），净/毛利润率，每股收益，边际成本/收益，债务/股本， EBIDA，市盈率，经营收入，每名员工的净收入，营运资金，债务股本比，应收/应付帐款周转率，资产运用效率，贷款损失准备金，最低预期回报率等等。

（像RONA和IRR这些企业财务指标，提升起来很容易 ，因为 1）将一切工作外包，2）将资产从资产负债表中移除出去，3）仅仅投资那些可以快速收益的产品或者项目。很遗憾，这些方法最终扼杀了公司的长期的创新能力。)

这些财务绩效指标最终导致了运营部门（如销售和生产等等）或者业务单位分别产生了自己的KPI（市场占有率，业务代表销售业绩，客户购买/激活成本，平均销售价格，顾客终生价值，客户流失率/保留率，每平方英尺零售销售额，库存周转率等）

[企业的KPI，策略和流程：创新的杀手]

_*人力资源流程 *_传统的人力资源的主要任务是根据岗位要求负责招聘、挽留和开除员工，以保证确定的商业模式正常运行。其实还有一个不明显的，但很重要的却也同时备受争议的人力资源流程，就是企业创新需要差异化的激励制度。对一个强调执行效率的公司来说，激励制度由是否达到目标或者是否完成年度或者季度计划来决定。销售团队的收入来自于团队的销售额，管理团队的收入来自于股权激励以及公司营收和利润，业务部门的收入来自于公司营收和利润。

这意味着什么？

每增加一个执行力的流程，企业创新就死多一点。

也就是说，每一个用于使公司高效运转的政策和程序，都会扼杀创新。

创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。因此不同的部门需要采用不同的方法来衡量和管控。所以，大公司需要认真借鉴一下那些创业公司所通常采用的精益创业的方法和流程。

即使大公司能够理解创新是好的，他们也真不知道该如何把创新融入到他们的文化里，或者如何衡量其进展情况。

那怎么办？

这可能是因为目前所有努力，努力打造企业的创新，从一开始就找错方向了。虽然现在流行打造企业孵化器，但几乎没有证据表明它们的作用超过“创新剧场”（注：意指企业孵化器很大程度上成为了大企业做的一场秀而已）。因为传统的企业文化讲求秩序的和追求效率，这决定了企业最终将会采用这些传统的经营指标来衡量和考核这些企业孵化器，并且仍然按照传统的方法给这些企业孵化器来分配资源。

那些希望持续创新的公司意识到了，创新不是意外发生的，而是构成企业整体所必需的部分。

要做到这一点，他们会意识到，一个大公司需要创新的KPI，政策，流程和激励机制。（我们的投资就绪水平仅仅是这些指标中的一个）这让创新也成为一个可执行的流程。是计划中的而不是意外来的。

我们会在以后的文章里更多的谈论这方面的问题。

现在做一个小结：

• 创新，在大公司实现起来要比创业公司难得多

• KPI和流程是企业缺乏灵活性来响应创新的根本原因

• 每添加一个执行力的流程，企业创新就死多一点

• 理智上企业明白创新的作用，但他们没有把它付诸实践的工具

• 企业需要针对创新设立不同的政策、流程和激励机制

• 目前我们还在使用旧的模型

• 思考创新的指标时需要着眼于未来

• 这些工具和实现方法，会有的...