Shopify VS 亚马逊：“人人商店”能撼动“万货商店”吗？（下）

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编者按：亚马逊最大的威胁：Shopify刚起家的时候足够的一副无辜状。2006年刚成立的时候，它就是一家简单的电子商务网站制作商。但在接下来15年的时间里，随着电子商务从新鲜玩意儿发展成为大家日常生活的一部分，Shopify也不断地发展壮大。时至今日，它已是一家市值超过1000亿美元的上市公司。现在每个人都在想的一个问题是：Shopify能不能在不成为亚马逊的情况下跟亚马逊掰手腕呢？原文发表在《纽约时报》，作者Yiren Lu，标题是：The Anyone Store。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第二部分。

Shopify VS 亚马逊：“人人商店”能撼动“万货商店”吗？（上）

划重点：

Shopify Plus是公司的收入主体

Shopify开始向电子商务的“后端”（物流、运输和履约）延伸

Shopify还跟Facebook合作设立了Facebook Shops

Shopify建立了类似Android的开发者生态体系

电商要想做成功，离不开两个基本要素，一是支撑网店的软件，二是让客户光顾网店的营销。

建立电商品牌的实质是营销活动

天猫模式也许是Shopify可以参考的对象

Shopify的扩张

从那以后的十年时间里，公司已经走很长一段路。截止2020年第三季度，Shopify的商品交易总额已达309亿美元，是一年前的两倍多。大概有一百万商家使用该平台，其中大多数都是中小型企业，他们每月要支付29美元的基本软件费，以及按每笔交易收取的信用卡处理费。但是，另外还有7100个Shopify商家订购了软件的高级版Shopify Plus。这个版本可以提供更多的自定义功能，每月的费用为数千美元，现在已占Shopify月度经常性收入的25％。

除了提供软件外，Shopify还开始向电子商务的“后端”（物流、运输和履约）延伸。去年，它推出了Shopify Fulfillment Network，这是直接跟Amazon Fulfillment掰手腕的对手。不过它的做法不是自己建仓库或接管仓库，而是简历了由七家现有第三方物流提供商（在行业中被称为3PL）组成的网络，并对其软硬件进行改造，从而与Shopify的平台紧密集成在一起。对于Shopify商家而言，这意味着更加统一的线上线下体验。对于3PL来说，这个网络给自己带来了业务。Shopify Fulfillment Network的主管Thomas Epting说：“一家3PL的老板对我说，现在我们经手的业务里面每10个商家就有7个来自Shopify上面。如果单个来看的话，这些商家没有一个规模大道值得我去跟的，但是这帮商家汇到一起的话，如果可以用这种简单的方式交给我来履约的话，那我天天都想做这样的生意。”

Amazon保留了对自己的平台的完全控制，与之形成对比的是，Shopify设法维持一种合伙人的精神。今年5月，它跟Facebook合作设立了Facebook Shops，这项新功能可以让企业在Facebook和Instagram上面建立自己的店面。马克·扎克伯格在发布公告的时候让Lütke跟他一起出镜，有效地化解了本来会被看作是竞争威胁的看法。

而且跟Facebook不一样的是，Shopify在自己的平台之上已成功为开发者构建了一个真正的生态体系，类似于Google的Android操作系统。Shopify满足了软件开发社区所谓的“80％用例”，这意味着它提供了商家所需的80％的功能，然后由第三方开发者提供其余的功能——开发定制的应用，比方说点评，或者给网红生成打折码来发放。不过Finkelstein非常热切地指出，虽说Shopify去年收入了10亿美元，但Shopify app的开发者社区的收入却接近70亿美元。他说：“温尼伯有一家有400名员工的初创企业，他们的业务几乎都是开发Shopify app。”

通过Mellow Groceries，我和我的商业伙伴得以一窥这个欣欣向荣的全球化Shopify在线社区。我们花钱买了几个Shopify app，好增加邮政编码检查以及发货方式到网站上。通过一名少年在2018年的一段YouTube视频，我们了解了客户光放在购物车但没有买的情况下该怎么办。在Reddit的子频道r / shopify上，我了解到了什么叫“代发货”（drop-shipping）：也就是零售商没有任何库存，而是直接将产品从供应商运送给最终客户的电商模式。过去的承销批发商是通过速卖通甚至Amazon来履行订单，但其实我们也代发货来自法拉盛供应商的日杂百货。这些在线社区对正规教育是拒绝的，而且几乎是一种兴高采烈的态度，这意味着如果你年轻，有饥饿感并且打算奋斗的话，一切皆有可能。

当然，这是创业特别乐观的看法。现实情况是，尽管很多商家能靠Shopify网店赚到钱，但也有很多商家赚不到钱。对年轻无邪的人很有诱惑的代货尤其引起质疑，因为尽管代货商不用处理库存问题，但仍必须为任何的广告或营销支付预付款。接触客户的需求催生了所谓的手工作坊式的大师班，所有的营销语言都是告诉你如何快速致富。（“我今年24岁，大学毕业，没找过工作，但是做电商每年就能赚50万！”）

同样地，合伙人精神听起来不错，而且还提供了灵活性和覆盖面，但是在试图方方面面的动机和利益保持一致时，也存在着真正的弊端。现在虽然Facebook和Shopify看起来结成了统一阵线，但鉴于电子商务对Facebook平台的货币化至关重要，所以Facebook到头来不会把Shopify排除在外是很难想象的。而Shopify Fulfillment Network也需要对品牌想要的定制化以及实现效率所需要的标准化。毕竟，Amzon之所以能两天就送货到家，部分是因为所有东西都由经过同一本手册培训的Amazon员工用同样的方式打包和运输的。

我和我的伙伴用了好几天的时间在Facebook群组上发布产品简介，在邻里社交媒体网站Nextdoor上跟家庭主妇交谈，尝试各种推荐计划。（一个幼稚的想法）有一件事情我们不想尝试，那就是付费做数字广告，部分是因为我们的网店本来利润就很薄了，如果我们还得付费获取客户的话，那我们会做一笔亏一笔。但也许这样的结果就是，我们每天最多只能收到几笔订单，远远没有达到收支平衡所需的数千笔订单。

我们不是唯一一家发现做DTC食品业务的挑战性的公司。今年十月， Jessie Gould就曾在Medium上写道， Ox Verte正在逐步退出送货上门服务。她说：“世界已经发生了翻天覆地的变化。”Ox也必须如此。她计划花点时间把事情想清楚，不过她的目标是开一家向更多的受众提供植物性食品的公司。“在过去六年的时间里，Ox改变了纽约市上班族的饮食方式，我相信我们可以为所有的美国家庭提供同样的服务。”

Shopify解决不了营销的问题

至于我和我的商业伙伴，在偶然发现了很多其他的Shopify商家都知道事实后，我们在一个月后就把Mellow关掉了。这个事实是：电商要想做成功，离不开两个基本要素，一是支撑网店的软件，二是让客户光顾网店的营销。像Amazon这样的市场之所以对商家如此有吸引力，很大一部分原因是因为这两个要素都具备，所以尽管那里的数据缺乏透明性，成本不菲，商家仍继续在那上面卖东西。而Shopify只能提供前者。如果你在Shopify商店上以10美元的价格出售产品，那么每笔交易需要缴纳59美分的支付处理费，仓储和履约可能还要再缴纳几美元，但这不包括任何的营销费用在内。我在采访中问到Finkelstein这个问题时，虽然他的回答有些委婉，但还是承认了这一点。他说：“这方面就需要一些智慧了。这就是2020年商业和零售令人兴奋的地方。关键就要看谁能够弄清楚怎么才能最好地跟潜在客户群建立联系。” 他的回应的要点是，现如今，建立电商品牌的实质是营销活动。作为创业者，这件事情你是没法外包给Shopify去做的。

不过，你可以把这件事外包给大型广告网络。在2010年代中后期大多数的时间里，DTC品牌的操作手册其实很简单：那就是Shopify网站加上Facebook广告。假设你用15美元生产了一件卫衣，然后又投入15美元通过Facebook广告做营销，再在Shopify商店上以80美元的价格出售该产品的话，你就能净赚50美元。问题在于，就像Amazon一样，Facebook也是一个知道如何把你榨干的地主。2020年初时，同一个品牌每件卫衣得向Facebook支付75美元，导致他们成交的每一笔交易都是亏的。就算是能够降低CAC（客户获取成本）的品牌，也往往发现这是一种没法规模化的策略。当他们在Facebook广告上的开销从每天500美元增加到5000美元时，他们所面向的数字受众群体规模仍大致保持不变，导致获取客户的成本上升，同时也挑战了他们的耐心。Allbirds的Zwillinger说：“做个东西出来然后实现2000万美元的年收入，这个是这个世界上最容易做到的事。但除此以外还想做到其他的话，你就的有出色的商业战略和产品。”

他给真正独特、具有创新性的，有着有力有机的市场营销的产品（当然了，就是像Allbirds这样的 ），跟DTC世界当中占据了相当一部分比例的高档包装的白标剃须刀、牙刷，电话充电器及食品杂货之间划清了界限。他认为前者只在Shopify上面卖东西也能过得很好 ，而后者则是商品化的产品，到头来都得上Amazon，因为他们的客户在那里。

比方说， Brooklinen 是一家在Shopify上面经营的资金充裕的DTC床单公司（而且还在纽约地铁系统打广告），但两年前该公司也开始在Amazon上销售。公司负责增长营销的高级副总裁Justin Lapidus告诉我：“根据我们得到的一份报告，有成千上万的人在Amazon搜索里面搜索Brooklinen。但这些人当中有90％以上最终买了Brooklinen以外的品牌。”对于Brooklinen而言，放弃部分利润以换取进入到一个否则就无法利用的市场是值得的。Lapidus 说：“很多人都说自己只在Prime上面买东西。”

Shopify的未来之路

SHOPIFY之所以有今时今日的地位，是因为它明确地表明了自己不是市场（marketplace），它靠提供一种替代性的DTC模型来做到这一点。不过通过这样做，它也积累了起可以跟众多市场匹敌的影响力、势力以及资金，令其绝大多数的客户相形见拙。在这个世界里，Shopify可以利用这种地位把流量引向品牌。换句话说，Shopify本身就可以成为市场。

今年二月份，我在向Finkelstein提出这种可能性时，他拒绝了，说：“现在还不是时候。” 不过，仅在几个月后的5月，Shopify就推出了一款名为Shop的，面向消费者的新app，他们给这款app的定位是提供给向Shopify商家买东西的客户的“数字助手” 。这个app的前身是早前一个叫做Arrive的app，用户可以用它来跟踪包裹的物流进度。这样看来，就算它不是市场，那至少也是个聚合者。你购物过的商家都会固定在上面，用Instagram story的那种风格来显示，很方便访问，同时在下方还会展示新产品和推荐。在另一个标签页上，最近增加的疫情时代功能可以让你在Shopify上面浏览本地商家。不过用户仍然需要离开该app才能购物，所以跟Amazon相比，Shop更类似于Google Shopping，并且没有统一购物车的便利。这款产品是一种商业哲学拉锯战的体现，一方是Shopify的反市场（marketplace）立场，另一方是其帮助商家尽可能成功的使命理想。

因为如果帮助商家的办法是通过强化整合来给他们带来客户的话该怎么办？在行业博客2PM的一篇最新帖子里面，电子商务专家Web Smith抱怨去年的超级碗期间Shopify没有去打广告。他指出，这项体育赛事本来是一个很好的宣传机会，可以用对于任何一家商家来说都贵得离谱的媒介，来让一些精选的Shopify驱动的品牌高光亮相。他设想有这么一个网站：“想象一下，投放一个价值570万美元的30秒广告，然后把数千万的美国人带到marketplace.shopify.com上面。当那些潜在客户、开发者和消费者来到这里时，他们会看到精挑细选出来的最棒的Shopify品牌——不管是新的还是旧的，老牌的还是新鲜的，一应俱全。”

在跟商家交流的时候，很明显，他们并不是天生就讨厌市场。他们讨厌的是市场通常会引起的那些症状。每个品牌都喜欢流量——但如果这意味着它们必须成为市场领主的奴隶的话则不然。在Zwillinger看来，一个更接近阿里巴巴天猫的生态体系（商家保留对品牌和价格的控制权）会很有吸引力，尤其是如果消费者都光顾的话。他说：“如果可以建立这样的市场的话，那的确会是化解Amazon的解药。”

现实情况是，很久以前Shopify就不再只是不可知论的电商网站建设者。Shopify Capital是一个寻求利润的融资计划，它之所以能给商家提供贷款和现金垫款，恰恰是因为Shopify能获取的商家数据要比银行多。Smith认为，Shopify也许公开表达了对称王称霸的厌恶，但给商人提供贷款或预付款其实不过是当王的另一种形式罢了。考虑到这件事已经在发生，Shopify可能还会走得更远。

的确，现在Shopify的产品范围已经从跟Apple Pay，Google Pay和Amazon Pay竞争的Shop Pay，到跟Amazon物流中心竞争的Shopify Fulfillment Network，乃至于跟Square竞争的销售点硬件。其中的很多举措都是新的，有些未必就能奏效。尽管如此，哪怕只是取得一部分的成功，这也会把Shopify商家跟平台更紧密地捆绑在一起，而这时其目前基本上还是商品化的核心产品（建站工具）所不为的。但是，如果说有什么能够让商家感到宽慰，认为Shopify不会像Amazon一样的话，那就是在这个过渡时期内，Shopify对商家的需要，跟商家对Shopify的需要一样的多，甚至更多。

在电商领域投资广泛的风投家Nikhil Basu Trivedi（他是Amazon和Shopify的股东）说：“不妨考虑一下商业的三个经典维度：便利性、质量以及价格。我认为，就便利性和价格而言，Amazon很难击败。所以，唯一的进攻方向就是提供优质差异化的产品。”

在这一点上，Shopify帮助带来的文化转变也许反过来也会帮助它自己。Finkelstein告诉我说，在将来，“就算不自称为创业者，每个人也都会从事创业者的工作。你会看到Twitter上面拥有大量粉丝的大V决定要把这种资源货币化。” 他接着说：“找一份有保障的工作只是我们父母的想法。”他声称，鉴于创业失败的成本正趋向为零，创业又有何不可呢？

在采访即将结束时， Finkelstein就公司最合适的定位发表了一项声明，他说，就像Facebook拥有社交，Google拥有搜索一样，Shopify“拥有创业精神”。那时候这样的说法给我感觉有点太华而不实了。但是后来我又想了想。从很多方面来说，Mellow Groceries就是我对世界的特定看法的表达——在纽约，亚洲的食品杂货很难买到，而在疫情当中也许有人愿意为此付费。如果我得自己写完整个网站的代码才能测试这个想法的话，也许我就不愿去尝试一下了。最终，我的电商没有做成功，但Shopify让我的尝试变得可能。

译者：boxi