击溃“部门墙”，才能破茧重生丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：隋政军，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。管理也是如此。

在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。

中国大部分企业在发展中都不可避免地遇到一个问题——“部门墙”。

所谓“部门墙”，简单粗暴的理解就是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”。

主要体现在企业组织结构臃肿，科层制的管理职能过深，导致企业管理混乱、效率低下、推诿扯皮等一系列现象。

俄国寓言《梭鱼，虾和天鹅的故事》相信大家都不陌生。梭鱼，虾和天鹅非常努力，但是车就是纹丝不动，在错误的方向上各自努力的终极结果不是车动了，而只能是车散架了。

这个故事生动的说明了“不协作，不成事”的道理，部门山墙的本质就是用部门的职业目标代替企业目标，是一种狭隘主义和官僚主义的工作作风。

“部门墙”对于公司来说是一个巨大的障碍，而它存在的原因之一就是目标不统一。

企业关于管理职能和支持职能谁为先、业务的最终决策权在一线还是二线的问题未进行思考和梳理。

▲俄国寓言《梭鱼，虾和天鹅的故事》插画

“部门墙”存在的第二个原因是组织架构的设置不合理。

传统的组织设计都是基于管理职能的职能科层设计，部门都是以相同职能归类来设计的。这个设计模式的好处是相同的职能人员在一个部门能加强职能业务的沟通交流，提升大家的业务技能水平。

但是由于不同职能间的天然壁垒和跨部门交流的困难，很容易造成大家走入只聚焦提升个人和部门专业技能并把提升专业管理水平作为部门和个人唯一目标的误区。

第三个原因是激励机制和评估机制不合理，导致利益不一致。在企业中大家是考核什么就做什么，而传统企业的部门KPI设计往往都仅仅聚焦于部门的业务目标。

例如HR的KPI就是离职率和人工费用率，供应链KPI就是成本下降率等等。这些单一的职能KPI自然会引导职能部门以自己的局部目标代替了全局目标。

目标的冲突，必然引起行为的冲突，对组织资源的争夺，而将真正的目标和责任抛诸脑后。

最后一个原因则逃不开一个“管”字，“管”的存在是企业内部缺乏信任的表现。企业存在的意义，是老板赚钱的工具，还是所有伙伴生存发展的平台？员工是为了达成共同目标的合作者，还是被雇佣来的干活工具？

美国福特汽车的老板老福特就感慨说，我明明雇了一双手，但却来了一个人。如果企业不能考虑员工的个人诉求和发展，企业和员工在本质上就是一对矛盾体，企业也会落入管理控制的怪圈。

这四重原因造成企业内部的部门山墙林立，矛盾重重，组织效率低下。但是大家还浑然不知，每个人都觉得自己很努力，又很委屈。

在木屋烧烤创业的这16年里，我和我们的团队也深陷其中，不得要领。直到这几年，努力才开始有了起色，我才反思出一些拆山墙的招数。

从“职能”到“支持”的过渡是拆山墙的核心转变。

 1.第一步是部门目标统一 

记得有次参加深圳高交会人才论坛，平安集团HR负责人关于人力资源管理的一段表述让我记忆犹新。

他说平安集团本身不需要HR部门，是因为一线的运营部门有HR相关的服务需求，而如何更好满足这些服务需求，才是我们部门存在的意义。这段表述是我看到的最经典的对二线部门职责的描述。

木屋烧烤不需要供应链，不需要财务部，不需要HR。是木屋烧烤一线烤串的业务运作需要供应链，财务，HR的支持和服务，为一线核心业务提供支持和服务才是二线部门的根本职责。

对于木屋烧烤来讲，公司的核心业务就是门店运营以及新门店、新市场的拓展，公司的核心KPI就是门店运营业绩以及新门店、新市场的拓展数量和质量。

这些核心KPI是所有一线和二线部门共同的目标，只有统一目标，才会有统一的行动，才谈得上有协同和合作。

 2.第二步就是组织架构的调整和转变。

由单一职能部门调整为职能加一线支持小组的类矩阵组织架构，行政归职能部门管理，业务由一线业务部门统帅。

这样既能兼顾职能部门的专业性，又能保证二线业务部门的跨部门协作且聚焦于公司核心业务。这种组织架构的最佳实践案例就是华为的铁三角项目小组。

在华为铁三角形成之前，一单业务的完成是由业务部门的拿单、设计部门的方案策划设计和交付安装部门完成，这三个部门各自为政，自扫门前雪，造成部门之间互不合作，遇到问题时彼此推诿，成为一直困扰华为的老大难问题。

后来，一个非洲区域公司创造性的将这三个部门的人员组织成一个个跨部门协作的项目工作组，小组的最高领导者是接单的业务经理。这种做法成功解决了部门间的合作问题，被称为“华为的铁三角”，并推广到全公司。

 3.第三步就是跨部门共享KPI和奖金包。 

共同的目标加上共同的利益，才能有亲密无间的合作，华为的铁三角的成功，不仅仅是组织形式上的合作，更重要的是共享KPI和项目奖金包。

三个来自不同部门的成员，共享一组KPI即汇款率、顾客满意度、利润率，KPI的完成率和达成情况，决定项目组的总奖金包，决定了参加这个项目跨部门成员的最后收入。

这个共享的考核和激励机制将大家牢牢的锁在一起，同甘苦，共进退。

企业是树，文化是根，有着正确的价值观的企业文化才能有效地打破“部门墙”。16年的创业坎坷路，让我反思企业存在的意义和传统的管理模式的局限性。

时代在进步，社会在发展，市场需求在改变，以往的管理思想和理论是建立在物质极度匮乏，产品需要大规模标准化生产的时代，员工大多是为了生存而加入企业。

但现在已经是21世纪，顾客需要个性化，需要用心的产品和服务，员工加入企业的需求，绝不仅仅是为了一碗饭，而是希望得到尊重，成长，自我价值的实现！

就是有了这些反思，才有了木屋烧烤新的使命“成就平凡的伙伴”，有了我们新的愿景“千城万店有我一份”，有了我们的新核心价值观“劳动、诚信、学习、创新、PK、分享、坚持”。

因为有了这个新的企业文化的加持，才有了在这次世纪疫情中伙伴们的自驱动，自管理，自领导下的全员拼搏，全员营销，全员创新，让木屋烧烤能在餐饮界的抗疫自救中以最快的恢复速度脱颖而出，成为一颗耀眼的新星。

对该话题感兴趣的话可以添加微信Julia_zsn，期待交流~