关于招聘（2）：CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP

榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。 

在首期榕汇，我们请到了企业服务公司创业酵母创始人、CEO Cherry（张丽俊）为高榕大家庭的CEO们做了《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》主题分享。创始人们与Cherry在榕汇现场就自身关心的问题做了直白而深入的交流。

Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半，经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

2002到2006年，管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年，就职于集团HR部门，参与过湖畔学院、组织部的建设。

两年前，她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大，俞头（俞朝翎）共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司，正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括：1）专业化服务公司，为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务；2）企业金融服务公司，旗下有投行和多个基金业务；3）以YC加We Work模式和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。 

我们把Cherry给创始人们做的主题分享部分分几期发布出来，希望对各位创业者有所帮助和启发。 

这里是本系列之前的内容，建议顺序阅读及观看视频：

人力资源总论：亲爱的CEO，请问你的第一工程是什么？

关于招聘（1）：CEO要招人，但你首先要学会衡量自己

榕汇CEO私享下午茶

以下进入《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》第三篇的正文，《亲爱的CEO，请问你到底需要什么样的HRVP？》： 

首先我要感谢高榕，我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做，这么多生态可以相互合作，大家共同合作是很有价值的事情。       

今天全是CEO来听，所以今天的课程全是从CEO的角度讲HR。今天的主题是“组织的力量”。 

到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图。 

在人的层面，CEO要做什么？

 第一层，Training& Development/培训和发展

要不要给员工做培训？管理层要不要做培训？没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。 

所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢？也许他原来挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training &  Development的一个应用场景。 

再下一层，Organization Structure/组织架构

当我们打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。 

阿里有个雷打不动的规矩，每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人，所有总裁每年都轮岗，所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。 

为什么呢？ 

是因为你每年打得仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority（优先级）的，最终要的事情一定要派上最好的选手。 

在整个公司的底层，没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。

所以在底层，制度就是最重要的。比如说，你的财务预算制度（Budget Review），绩效考核制度（Performance Evaluation），“天条（Discipline System）”，激励制度（Award System）。 

在你的制度体系内，什么样的人会里多拿钱，多拿期权、什么样会获得晋升、什么样会被淘汰、什么样会被转岗。这是一个系统工程。你会发现这里更偏术，方法。 

HR在这里面要做些什么事情呢？ 

他要配合这个CEO，从“道”到“谋”到“术”，通过做一个个的program（项目），配合CEO把这些落地。

但请问，这些项目落地的背后是谁在主推？谁是设计者？ 

全部都是CEO。

所以请问大家，CEO难不难做啊？当然不好做了。 

不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗？我们过了30分位吗？我们过了50分位了吗？ 

组织建设永远是一个动态的、流动的水。并且它是非常可怕的螺旋式上升，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，而且是永远往上走。

下面我们来谈谈，CEO需要什么样的战略型HRVP。

战略型HR的定位

HR就是通过招聘、培养、考核、文化，来帮助业务部门完成它的业务质量，这就是战略型的HR。

如果一个HR不懂业务，那肯定是不行的。

什么是一个好的CEO？我刚才已经讲过了，如果你觉得你缺哪块，就需要找人补。（编者注：这里请回顾系列文章的第二篇，CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。） 

下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力，大家一定要记一下。 

好HRVP必须具备三个能力：

第一，真善美。

我个人的经历里，做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸，必倒。 

所以你招的HR本身这个人应该是真善美。 

什么是真？真实，不能是个虚伪的人。

什么是善？善是发自内心的大爱。

什么是美？美是漂亮吗？不是，而是他应该永远是光彩照人的，每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR让你觉得一看到他就如沐春风？或者他是个小太阳，员工很愿意找他，“我有困惑你来跟我聊聊天呗”。 

你们公司有没有这样的HR？很真实、很善良，他非常非常有亲和力，我说的真善美，指的是亲和力，这是好HR的第一条标准。 

第二，懂业务 

好HR的第二条标准依然不是HR，而是懂业务。 

请各位在脑袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂业务的？因为我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。 

不懂业务的HR怎么可能帮CEO干这些事儿？绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。 

我累计服务过900多家创业公司，但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说，我就是夹心饼干，天天受老板的气，受业务部的气。我就跟他开玩笑，咱俩赌一下，一个月以后我让你咸鱼翻身，所有人求着你。

我就给CEO看Acting CHO，结果一个月后业务部门的人排着队来找我，为什么？因为我是他们的consulting。这是因为你真的太懂业务了，你可能不会比业务部门更懂，但你是跨界的，你是业务中最懂人力的，你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。

第三，HR的专业知识。

 HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。

 如果一定要我选，我会选具备两个能力的HR：一个是招聘能力强的，一个是培训能力强的。这两个我一定会选，其它的可以搭HR班子再招福利薪酬经理，再招做劳资的，再招做员工关系的。

上面就是战略型HRVP的定位。（榕汇第一期，未完待续）