从使用到超越合弄制：美国付费媒体 Medium 的管理和组织创新实践 | 组织创新系列

本文是“组织创新”系列中的一篇，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文分享了一个创新案例总结。

Medium 希望赋予个人发声的权力，避免传统组织结构中的官僚主义。

因此，我们探索了新的管理哲学，进而发现了最适合我们、且容易规模化的方式。在过去的几年里，我们已经应用了一个叫做 合弄制/Holrcracy 的系统。

最近，我们决定超越合弄制，并想直接谈谈我们过往的的经验、以及我们下一步的发展方向。

—— Andy Doyle, Medium 运营负责人

初心

合弄制旨在将企业从僵化的公司结构转移到去中心化的管理和动态组合当中。团队基本上是自组织的，个人有相当多的自主性。理想情况下，这套机制会将“工作”放在首位，公司的组织结构用以支持工作，而不是相反。正如合弄制的联合创始人 Tom Thomison 所说，“没有什么能妨碍工作。”

这是我们很佩服的哲学思想。合弄制强调权力不需要集中化，而是将信任和责任交给各级个人。Medium 所相信的是，优秀的想法和新鲜的视角可以来自任何地方，所以我们就决定采取这种追求流动性的内部系统。

合弄制也反映了现代的工作观。传统的组织结构图往往是线性的、不灵活的；事实上，人们有能力在一个公司中扮演多个角色。不管是个人还是部门，合弄制都允许这样做。当管理结构到位时，每个计划都有一个领导者，它被设计成轻量的、协作式的和短暂的。团队围绕一个共同的目标聚集在一起，然后在工作完成后解散。

问题

这个系统也带来了挑战。我们的经验是，它很难协调较大规模的项目。在最纯粹的合弄制实践中，每一个团队都有一个目标，并且自主地工作，以找到实现该目标的最佳路径。但是，对于需要跨职能协调的更大计划来说，让不同团队保持目标一致会花掉很多时间、还容易制造集体的分裂感。

合弄制还要求我们严格遵守记录保存和管理的秩序。要完成的每项工作都需要一个角色，而每个角色都需要一套职责。虽然这提供了有用的透明度，但它需要时间和讨论才能产生。更重要的是，我们发现，将责任明确化的行为在一定程度上阻碍了主动积极的态度和集体意识。

我们也遭受合弄制公众认知的挑战。大多数商业媒体在曝光合弄制方面并不严谨，内容深度上有所欠缺，所以公众通常看到的媒体标题是类似这样的：

当一家大公司“消灭”了所有的老板时会发生什么？

Zappos 古怪的自组织系统是这么运行的？

媒体中与合弄制相关的误解太多了，以至于大家非常难把真实的系统和想象的样子区分开。这会制造招聘方便的问题——尤其对于那些有经验的候选人来说，他们会担心自己被以“老板”的身份招进一个“没有老板”的公司里。

未来，超越合弄制

我们放弃了合弄制，并不是因为它没有用，或者它有些古怪和异类。我们要超越合弄制是因为，Medium 作为一个整体已经发生了变化，我们需要更根本的变革来反映它的变化。许多我们珍视的合弄制价值观已经融进了我们个人工作、协作和推动创新的方式中了。在这样基础之上，我们开始感受到原本合弄制机制带来对效率和人际关系的压力了。

对我们来说，合弄制开始妨碍我们的工作了。

关于未来发展，我们制定了一套原则来阐明我们希望如何组织和管理公司。我们希望这些原则会随着时间的推移而持续，尽管随着我们的发展和业务复杂性的增加，我们应用这些原则的方式必然也会发展。

1）个人总是可以鼓动变革。

2）权力是分配的，尽管不是均匀的或永久的。

3）所有权是责任，而不是控制。

4）良好的决策意味着一致，而不是共识。

5）组织系统设计需要具有灵活性和使用性。

6）企业透明，要靠技术驱动。

我们有一个内部团队正将这些原则转化为一个功能系统，包括：决策准则、分配所有权和放权关键战略举措的过程、以及绘制组织图谱和跟踪工作的工具。

我们的合弄制经验是积极的，如果没有它，公司和产品都可能会更糟。在公司发展的关键时刻，我们采用了一个重视主动性、激情，尤其是敏捷性的体系。

当然我们也认识到，我们的经历不是所有人共有的。我们对合弄制的创造者保持着深深的尊重。大多数公司采用的管理模式是在一个多世纪前发展起来的。信息流动太快、技能太多样化，会使之前的管理模式在未来失效。合弄制正是这样的背景下，对公司该如何进化的探索。

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我是36氪记者孟小白，正在探究“组织创新”的话题，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

在系列报道中，我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司，也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

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