不重视与一声叹息：亚马逊及其他大牌外企为何败走中国

编者按：4月18日，亚马逊全面退出中国国内电商业务的消息成为大众焦点。无独有偶，Ebay、优步等外企大牌也纷纷“败走”，为什么会出现这种情况？

本文作者黄震，开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者，德国曼海姆大学商学院（MBS）EMBA。多年供职于外企战略发展和创新业务部门，对于外企在中国的发展和创新有独到的见解。

曾经金字招牌的外企，最近几年来在中国市场遭受到本土企业的围猎。宝洁，从市场份额的将近50%现在缩水至30%，百思买也在一波三折之后退出中国的零售市场。

不仅仅是在传统行业，新兴的外资科技公司也并没有在中国掀起波澜，Ebay从90%的市场份额跌落到不足30%并已早早离开中国市场，优步把中国的业务卖给了滴滴，Airbnb在中国步履艰难，亚马逊宣布离开中国的时候，他在中国电商市场的份额不到1%......

一家公司的战败也许是不幸，但是最近10年来一而再再而三的失败，这就是需要严肃分析和思考的案例了。为何这些大牌外企会败走中国？目前还在市场上竞争的外企，又可以收获哪些经验？

1、病因分析：三个不重视

内外资企业税率的统一，以及反垄断法的颁布实施，外企在中国的超国民待遇终结于2008年。超国民待遇也许是外企曾经在中国20多个行业占据70%以上市场的原因，但仅仅依靠政策，并不能概括外企成功的原因。曾经外企“老师”的辉煌，笔者认为有三件法宝：优秀的产品、先进的管理理念，以及创新的勇气。

可惜的是，从最近3-5年的商业实践来看，“三件法宝”逐步衰变为“三个不重视”，就像得了病，而且越发固执，直到走向一条不归路。

病因之一：对中国市场和消费者缺乏重视，导致优秀的产品逐渐落伍

如果我们请教任何一位外资公司的高管，她/他一定会强调对于中国市场的足够的重视。但是往往到了外资总部的中层，对于中国市场的声音往往会受到有意无意的降低。

众多总部的中层管理者常常忽视中国市场的特殊需求，依然希望把在本国受到欢迎的产品原封不动复制到中国，甚至要求中国团队推广和中国消费者需求有差异的产品和服务。

在商业分析过程中，众多总部的中层管理者会偏执的认为中国市场以及中国消费者会逐渐过渡到和本国一样的情况，从而忽视中国市场的特殊情况，以及中国消费者的特殊需求。亚马逊中国的一位高管就曾经非常无奈的表示，总部根本不听你的。

而本土的竞争对手是不会犯这样的错误的。可能在起步阶段还有质量或者工艺上的差距，但是他们对于消费者的需求给与了充分的尊重，有时候甚至是超过预期的尊重，然后用针对性的产品和需求给予满足，并且在此过程中逐步提升自己的短板和不足。此消彼长，许多大牌外企和本土竞争对手在产品方面的差距，就这样慢慢被抹平了。

对于中国市场和消费者的缺乏重视，让许多大牌外企在产品上慢慢远离中国消费者，由此推倒了多米诺骨牌的第一张。

病因之二：对中国人才缺乏重视，导致先进的管理逐渐僵化

我们必须要承认，外企曾经是中国优秀人才的黄埔军校，许多曾经的外籍高管带来了领先的管理思想和商业操作方式，帮助中国的人才获得提升。虽然常常有“玻璃天花板”的抱怨，但是许多外籍高管确实水平高出一筹，坐镇高位也获得中国员工的心服口服。

但是时过境迁，中国的优秀人才也在这20年内迅速的发展和成长，许多顶级人才也曾经在国外最好的大学受到教育，也曾经在全球顶尖的公司任职。中国和外籍员工/管理者在认知、能力上的差距已经被迅速抹平，甚至常常中国的员工能力还常常有所超越。

这时候“玻璃天花板”的存在，就变成了老旧的笑话，特别是很早已经融入全球化人才市场的80后、90后，“玻璃天花板”更是一种荒谬，以及转身离开的理由。

某汽车品牌的一位中国区高管曾经面对总部调来的一位管理培训生严肃的表示，又没有实操经验，也不了解中国市场，还对着一群10多年经验的老将们指手画脚，这完全就在瞎折腾啊！

所以我们看到许多外企的高管去到了本土企业，而越来越多的大学毕业生也不再把外企当作自己的第一选择。在市场竞争开始之前，许多外企已经在人员能力以及人才储备上失去了领先优势，而且这些差距正在慢慢扩大。

对于中国人才的缺乏重视，使得顶尖人才逐渐远离外企，自身能力的弱化以及竞争对手能力的提升，多米诺骨牌阵中的最关键一张牌，无声无息的倒下了。

病因之三：对中国对手缺乏重视，导致创新的勇气逐渐丧失

在产品和人才的优势逐渐虚化之后，外企逐渐在中国市场迎来了小规模的失败。面对已经冲击上前的本土优秀企业，许多外企依然没有把他们放进“竞争对手”的名单，依然照搬总部的标准和表格，把全球市场的竞争对手仔细分析，而压根没有考察本土竞争对手的致胜之道。

当中国区的管理团队在总部汇报这些陌生但是生猛的对手时，往往收获的是也是漠视。某外资手机品牌的一位中国区高管就曾经抱怨，总部不相信某些中国品牌会战胜他们，认为他们是“小玩意儿”，不需要花时间来听取对这些中国竞争对手的汇报。

同时，许多外企派驻中国的CEO，常常是外籍人士。他们曾经在其他区域市场获得成功，或者曾经在总部任职，担任中国CEO之后，下一步依然考虑的是回到总部谋求更高职位。

所以在（一般3年）任职期间内，对于中国市场没有长期的承诺，也没有时间和兴趣去深入了解中国市场、中国消费者和中国的竞争对手。

他们常常只关注总部的指标，落实总部的要求。面对中国的竞争对手，往往没有魄力去进行内部的梳理和改革。如果改革还需要进行额外的投资的话，那更是需要被删除的选项。

当外企的高管只关注中国市场的利润表的时候，中国的本土竞争者在全面的看“三张表”，不仅注重短期收益，也注重长期发展；当外企的高管只关注任期内的业绩，谋求总部的高位之时，中国的本土竞争者在all in中国市场。

当外企的高管在忠实执行总部的指令时候，中国的本土竞争者在仔细研究市场和消费者，随时准备改变打法，灵活多变，身段柔软。

经过差不多十年的积累，许多中国的本土品牌已经在产品和人才储备上和许多大牌外企不相上下，甚至在某些方面还更胜一筹。而当竞争趋于白热化的时候，态度往往意味着一切，这方面许多中国本土竞争者又有着更强的优势。对于中国竞争对手的忽视，最后会在市场竞争中收获眼泪，直至血泪。

2、一剂良药：“全球本土化”

但是外企在中国也并非缺乏成功的案例，肯德基、红板报等等都是其中的经典案例。从这些成功的案例来看，他们都成功的实践了“全球本土化”的理念。

“全球本土化”(Glocalization)由全球化(Globalization)和本土化(Localization)组合而成。美国著名的专栏作家托马斯·弗里德曼(Thomas L. Friedman)在1999年出版的《世界是平的：凌志汽车和橄榄树的视角》中提出这个概念，意思是一种文化将国外影响吸收到国内文化中，达成“求同存异”的多元化平衡，而非“东风压倒西风”式的排他。

这一多元化平衡的概念在商业领域颇受欢迎，营销学大师菲利普·科特勒(Phillip Kotler)在2009年出版的《营销管理》（欧洲版）(培生集团普林帝斯霍尔出版 Pearson Prentice Hall)也称赞“全球本土化营销”(Glocal marketing)有着诸多优势，其中包括：消费者感觉亲近，品牌能够获得更多市场份额等。

在“全球本土化”的实践中，百胜中国旗下的肯德基有着诸多成功的经验上世纪90年代，肯德基在中国拓展市场伊始，公司就聘请深谙中国文化、祖籍山西出生于台湾的苏敬斌先生担任中国地区市场经理。

在其掌舵下的肯德基中国团队得到百胜全球的充分授权，先后推出川香辣子鸡、老北京鸡肉卷、豆浆、油条、粥等一系列本土化产品，获得中国消费者的好评和青睐。

而“红板报”（Flipboard）不仅取了一个接地气的中国名字，而且Flipboard中国团队从总部独立并以新公司的形式组建，之后引进蓝色光标等投资方，形成Flipboard美国、蓝色光标、Flipboard中国团队的三方持股架构，其中Flipboard中国团队不仅仅是最大股东方，还主导Flipboard中国团队的日常决策、产品构造等，成为“红板报”的实际控制方和运营方。

所以我们也看到近年来，许多优秀的外企正在积极调整，实践“全球本土化”。一个突出的方面就是越来越多的选用中国籍的高级人才担任中国区的掌舵者。

当然，国籍并不是决定因素，关键在于其既需要熟悉总部战略和价值观，又熟悉中国本土市场，在总部和中国市场两方面做到平衡，而不仅仅是命令执行者。当然，这部分人才也十分稀缺，而且许多外企是否还有魄力去培养这部分人才，也是一个大大的问号。

纵观外企近20年来在中国市场的表现，应该说出现许多今日的败局，其实源自于长久的病体积累。当年外企在中国市场开疆拓土，依靠的是“产品、管理理念和创新能力”三件法宝。

而当傲慢让法宝沾满灰尘，这些能力都不再突出的时候，中国的本土竞争者们反而继承了这三件法宝，而且动作更为迅猛，战斗精神也更为顽强。

因此，众多大牌外企在这几年败走中国，不是简单的叹息就可以一笔带过，也不是形而上学的“水土不服”、“文化差异”可以潦草概括的。

离开全球最大的单一市场想必也不是本意，但是是否可以从一而再、再而三的案例中有所收获，有所精进，从而更加重视中国市场和消费者，更加重视中国的人才，更加重视中国的竞争对手呢？

也许时间会给我们无奈的答案！

作者简介：

黄震：开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者，德国曼海姆大学商学院（MBS）EMBA。多年供职于外企战略发展和创新业务部门，对于外企在中国的发展和创新有独到的见解。