创投观察 | 移动医疗下半场：生死竞速，谁能完成最后一公里？

本文是创投观察系列的第125篇

分享人：PUSH影响力高级内容官 Fiona

编辑：36氪顿雨婷

不管在上半场各家做对做错了哪些，下半场生死竞速的“枪声”已经打响。

平安好医生、微医、春雨医生、名医主刀、医联等头部公司发展模式各异，在下半场都已蓄势待发加快布局。 眼下，好听、好看的“故事”已经失去魅力，让“故事”成真才是本事——最后谁能具备真正医疗服务能力，帮人把病看好，才能走完下半场最后一公里。

移动医疗创业领域目前可分为两大类：新技术和新服务。技术驱动型医疗公司比较好评估，投资人首先关注的是“有没有技术壁垒”，然后再去看团队、看产业化、渠道等；医疗服务类公司相比技术驱动型公司评估标准则较为复杂，它们周期长、投资大、还需要理顺各类复杂的关系。因此，一直以来投资人在投资模式上也存在争议，看流量？看模式？还是看想象空间？众说纷纭。

进入移动医疗服务的下半场，不具备先发优势的早期项目，已经无法吸引投资者注意，投资人为了增加胜出的机会、投资轮次越来越后移，并找到这个行业最优秀的团队反复下注，投资人也越来越理性，相比于规模和速度，他们更在意谁能真正落地，谁能完成“最后一公里”…… 

PUSH影响力认为要素有三：投身到基层医疗改革的主战场、“自下而上”地推动政策落地、找到有效的切入点解决“帮人看好病”的问题。

进入移动医疗的下半场，主战场在基层医疗

在我国，如果说还有哪一个领域没有被移动互联网充分开发、还存在着巨大的增量市场，那一定是基层医疗。而这个机遇源于95%的庞大基层医疗机构，满足不了基层群众日益升级的医疗消费需求。

在经济水平和健康意识上来之前，基层群众尤其在广大的农村甚至乡镇地区，对医疗的需求就是“头疼脑热”——医生给开个药、打个针，基层医疗能轻易满足；而现在，高血压、心脑血管病、消化类疾病、骨科类疾病、疼痛类疾病等已成为威胁人类健康的主要疾病，这些疾病并不仅仅是诊疗和开药这么简单，往往还需后续的检查、手术、住院、康复等。

PUSH影响力调研发现：一方面基层医疗机构医疗设备先进性不足，仅能满足基础疾病的检查及诊疗；另一方面由于优质医务人才主要集中在大三甲医院，基层医疗服务人员低水平增长，远无法满足基层病人日益增长的医疗需求。这直接导致基层医疗机构的客流流失或客流不足。据统计，占比达95%的基层医疗体系诊疗人次占比仅为55%。

此外，基层群众跨地域求医、医疗成本急剧上升，而在寻找匹配的医院、专家医生、等待床位排队手术过程中也承担着耽误病情的风险。

目前，中国医疗改革重点在于基层医疗。国家相关部门极力推动基层医疗的“分级诊疗”“医联体”改革,提升基层医院的看病能力，让基层医院能看的病就留在当地看，实现“大病不出县”。若将自己的的主战场选择在基层医疗，这里存在巨大的市场机会和市场需求，能够在基层医疗实现良好运营的公司极具投资价值和发展前景。

政策上的“最后一公里”——“自下而上”助推政策落地

从根本上说，我国的“分级诊疗”“医联体”等政策是基于市场化需求和发展而制定和下发的，然而惯于行政化运作的基层医院缺乏市场化意识和操作经验，导致其落实政策存在各种难点：病患回流到医院，怎么给病人看好病？医生诊疗水平如何提升？医疗设备条件能否支撑？如何从流程上顺畅对接上级医院的信息系统等等？

而对于移动医疗服务企业来说，这恰恰是一个机会。企业拥有整合优质医师资源的能力，对于患者端有更强的市场推广能力，同时还有打通供应链的能力，可以自下而上的帮助基层医院推动政策最后一公里的落实。目前处于移动医疗服务头部的公司，如好大夫、春雨医生、微医、名医主刀、医联等，纷纷开始与基层医院合作，依托各自布局与优势，推动医联体建设。

总体来看，移动医疗服务公司目前的做法主要分两个“流派”：

其一是“信息化流派”，主要是解决医院信息化系统整合问题，统一信息标准、实现互联互通、搭建医联体的技术基础，并将平台自身的病人、医院、专家资源、服务方案与医联体进行整合链接，典型代表是微医和春雨医生。它们从基础层面解决了医院的信息联通问题和智能化管理问题，但医联体的核心是要实现优质资源的下沉，提升基层医疗“看好病”的能力，并非只是做好基础层面信息化建设和把自身平台资源链接过去这么简单

其二是“服务升级流派”，即通过互联网手段为基层患者提供问诊和治疗服务，其中的代表是好大夫在线和名医主刀。好大夫是远程专家门诊形式，即当地医生辅助患者向上级医院专家发起远程问诊并获取诊疗方案，主要目标是向下输送专家服务，提高基层医疗机构的诊疗服务能力，但对上级医院专家也形成了较强的依赖性；名医主刀则是紧密型专科医联体形式，帮基层医院引进各领域专家和诊疗技术，专家需下基层通过现场手术、术中指导、疑难病例讨论等方式提升基层的专科诊疗水平。这种模式直接将专家极其技术“留”到了医院；但优质医生毕竟属于稀缺资源，争取专家时间和支持也并非易事。

基层医疗改革正处于探索阶段，包括国家监管部门、医院、企业都是“摸着石头过河”，医联体、分级诊疗哪种落地方式更好，各方体会不一而足。但无论方式怎么变，基于实体医院为病人提供实实在在的医疗服务、照护是核心，医疗的本质是“帮人看好病”。因此，移动医疗创业公司们也需卸掉花式酷炫但不能落地的概念，逐步回归医疗本质。

商业模式的“最后一公里”——生态链闭环? OR“帮病人看好病”？

完成商业模式的“闭环”固然重要，但建立自身核心优势业务和清晰的盈利模式，才是企业安身立命的根本。

目前，移动医疗服务创业公司们普遍想要建立生态链闭环，比如平安好医生、微医、医联为例，他们普遍沿袭互联网上一阶段“阿里巴巴”“亚马逊”等的思路，即做一个平台以包罗万象，在线问诊、挂号、家庭医生、互联网医院、线下诊所、医联体、医生集团、医疗大数据、人工智能……业务布局很全面，新技术概念也不少。

全生态链布局有个好处就是，有足够的想象空间，另外构筑了足够的防火墙，这个做不好，可以靠那个，终究死不了将来还有可能分拆上市。但问题是，创业公司的精力是有限的，这么多业务到底哪一块能深耕发芽并且开花结果还不明朗。

要知道，无论是2C还是2B，最终买单的还是“患者”。因此，移动医疗服务行业的本质还是归结于“帮人看好病”，并且是要有效率、低成本地帮人看好病。这也就意味着在其中先做细、做深，找到有效地切入点解决帮人看好病的问题，比直接做平台与入口更重要。

以名医主刀为例，其核心业务定位在外科手术，能弥补基层医院医疗服务中最弱势的环节，让其服务能力就从原来主要的看病、开药延伸到了手术及术后康复、住院等；再说丁香园，通过布局家庭医生诊所——关注基础医疗服务，包括社区保健、公共卫生，预防科普等，作为公立医院服务的补充，从而与医院形成发展同盟。

基于此，所谓商业模式“最后一公里”不应是形成所谓的“生态链”或“闭环”，而是从细分领域或优势业务切入解决病患痛点，构筑在某一细分领域或业务的先发优势；而随着优势核心业务的积累，逐步构建连接医院、医生、患者、供应商、保险等的生态链闭环便是自然而然的事了。

因此，PUSH影响力认为先把核心业务做细做深，再去做产业链、做生态，要比一开始就急着做产业、做生态要聪明的多，也更容易形成可落地的商业模式。“强基层”是医疗改革的基本原则，这两年也是基层医院最关键的“转折期”，即从之前的以“卖药”作主要赢利点，转变到帮患者看好病、留住更多患者实现增收的转变。

在这一转变中，谁能真正地参与其中并帮助医院、病人解决问题，谁就能在众多强者中脱颖而出，在移动医疗服务的下半场最先“跑”完“最后一公里”！