小而美的公司不可能规模化？

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 无药。36氪经授权转载。

“我们是一家设计公司，想做到一万人的规模，该怎么办？” 2016年在混沌创业营上课时，贾伟向管理学教授陈春花提出了这个困扰他已久的问题。

他得到了明确的否定答案：“你们是典型的影响力行业，可以做到名气很大，活得很长，但也不能追求规模。”

影响力与规模不可兼得，这是许多行业默认的标签。特别是极度强调个体能动性的行业，比如创意、经验、咨询、服务类行业，标准化难度总是指数级增加，企业的边界也因此受限。

然而，无法实现规模化，也往往意味着增长停滞、易被颠覆。那么，在这样的行业里寻求变革，是一种怎样的体验?

01.这是一个怎样的行业？崇尚小而美、管理瓶颈高

在诸多难以规模化的行业里，工业设计颇为典型——数据称，中国70%以上工业设计机构投资额在100万元以下，员工在30人以下，年收入在100万以下。如果放眼全球，哪怕是因设计出世界上第一个笔记本电脑和鼠标而闻名全球的IDEO，也仅有500余名设计师。

不过，规模小并不意味着这一行业在产业链上不重要。数据统计显示，设计成本占产品成本的10%左右，但却决定了产品制造成本的70%~80%；在产品质量事故中，约有50%是由于不良设计所造成的。

1. 规模化瓶颈之因

为什么会有这样的市场格局？当一个传统企业扩张时，人们期待规模所能带来强执行力、重投入带来的飞轮效应和资源控制力。但对于工业设计行业而言，这些动力都不存在：

• 没有投入壁垒

三两个设计师就可以形成团队完成一个项目，经验丰富的小工作室就足以建立起品牌得到订单，大公司反而可能由于分利不均、设计师理念不合等原因导致公司拆伙。

• 没有扩张欲望

大公司强调群体作战，单位边际效益的最大化；而创造行业则天然依赖设计师的个体能动性，强调最小单位的创作。

也就是说，创意工作的行业规律意味着，小规模的工作室就能保证低沟通成本、高利润的运营。一旦公司化运营，反而可能降低效率，降低利润。

同时，这也是一个松散自由的行业，设计师作为创意工作者对公司的忠诚和认同感往往不高。反过来说，公司对设计师的控制力也较弱，难以控制设计师接私活或者离职。

• 无法标准化

更为重要的原因在于，哪怕公司有扩张欲望，每个设计师提供给客户的每一份设计作品都完全不同，是典型的非标服务，所以无法标准化生产。

而无法快速低成本地通过标准化流程复制，这正是迈克尔·波特在《竞争战略》中对零散型产业行业集中度低的原因解释。

横向来看，几乎每一个成功克服“非标准化”难题的产业，都能诞生巨头。例如，海底捞通过组织力克服了服务员的标准化难题,成为中餐巨头；埃森哲通过将咨询服务产品通过软件批量交付，超越其他咨询业巨头进入世界五百强。

而在设计行业，这一位置还处于空缺状态。

2. 在这样的行业里成为第一名是一种怎样的体验？

“恐惧。”贾伟选了这个词。

他创立于2005年的洛可可创新设计集团，是中国最大的设计公司，拥有近1000名设计师，获得300余项国际设计大奖。然而，他仍然意识到，公司做大是违背创造规律的，这很危险。

对于一家这样体量的设计公司而言，洛可可几乎经历过以上所有的规模化瓶颈。

例如，为了提升设计师的工作效率，贾伟曾试图学习丰田制造式的作业模式，将复杂的创意生产流程精确的分解为43步，每位设计师流水线作业，甚至做了记工分体系，以计件来记录工作成果。

然而，效率高了，离职率也高。机器之间没有高低贵贱之分，人与人之间的分工却不像机器那么简单。因为被分配到不同的设计流程，内部矛盾开始出现，认为自己综合能力退化而且没有得到尊重的设计师们开始大面积离职。

流水线作业的扩张模式行不通，沿着“不把鸡蛋放在一个篮子里”的逻辑，洛可可又通过区域横向扩张、沿产业链纵向扩张的方式发展，成为一家整合创新设计公司。除工业设计之外，还布局了投资、品牌设计、生产供应链管理、研发等业务。

哪怕是在全球范围内，你也很难找到规模与之匹敌、业务如此繁杂的设计公司。

然而，极限点也总是失速点。

到了2015年，负责营销与增长的集团副总裁徐微发现，公司前十年里，每年都能实现的100%增速，在当年已经跌落至38%。与此同时，本地市场开拓已经基本完成，出海扩张则相继失败，增长进入了瓶颈期。

徐微算了一笔账，每年找到洛可可的设计需求多达上万个，而洛可可的近900设计师每年仅能完成1000多个订单。然而，通过再招设计师来扩大产能，则显得不太现实——公司已经开始出现内部消耗和管理问题，效率低下、离职率开始再次上升，“没有人能想象得出来，如果是一家拥有2000甚至5000个设计师的公司，又该如何管理”。

“产能不够，价格就会变高，而且是恶性循环。跟大公司合作惯了，我们也有了大公司病，内部消耗很大，贵但是没有贵的道理，干不了脏活累活。”

面对可以一眼可以望到顶的天花板，还能怎么办？

02.平台化，重塑行业规律的颠覆式可能

沿着既有路径无法继续前进，这时，贾伟看到了另一条可能的道路：突破公司边界，进行平台化扩张。

类似于淘宝重构人——货——场的零售逻辑，如果能以设计师（Designer）——平台——B端客户（Business）为模式，重构设计产业的逻辑，不再雇佣设计师，而是作为B端与D端之间的交易连接和赋能者呢？

1. 平台逻辑

理论上，这一商业模式极具想象力：由于不再需要雇佣设计师，管理瓶颈消失，省下的成本也可以体现在客单价的降低上；而客单价的降低则意味着客户范围的扩大，原本可能只有500强企业才能支付得起的设计服务，可以惠及到更小规模的企业——这意味着整个市场更有想象空间。

平台的逻辑是连接，贾伟意识到，可以把C端消费者也连接起来。

在传统的设计流程中，设计师的创意没有经过市场验证，产品也就面临市场不买单的风险。如果消费者能够参与进设计流程，预先提出自己的需求和偏好，那么设计师 “闭门造车”导致产品失败的风险就能大大降低。

2. 第一次失败的颠覆自我

副总裁徐微首先接下了平台化转型的任务，她给平台取名叫洛客，选择以C端作为平台化的战略起点，研发用户参与设计的平台和工具。

“用户参与设计总归是件好事，先把这一部分做起来，这样洛可可也能用，很互补”。

从C端开始的另一原因在于，徐微当时同时还负责整个集团的增长，如果洛客平台要以D端为起点，就要招募大量独立设计师入驻，势必会影响洛可可的设计师竞争力。为了保护主营业务洛可可，避免二者资源争夺，她选择了对两个业务看似都有协同意义的C端。

然而，接下来一年间，洛客平台始终没有有效的增长，以失败告终。洛可可的设计师们也不愿意使用洛客的C端平台，觉得工具难用且没有价值。

历时一年连续两次的平台化尝试失败后，公司创始人贾伟决定亲自负责这一业务，却也被难住了。

“在CBD这个模式里，你决定先从哪儿开始干？”一个专门投互联网平台赛道的投资人问道。对于没有平台基因的创业公司而言，不可能三端一起发力，一定是用一个要素撬动另一个要素，但洛客既没有用户基因，也缺乏设计师，又如何能够撬动B端市场？

没能想清楚这个问题，投资人感到失望，贾伟失去了这笔投资。

3. 复盘：非连续创新窘境

“上了李善友教授的课，我才突然意识到，洛客平台和洛可可设计公司二者之间是不连续的，逻辑完全不同。”转型艰难之际，贾伟在混沌大学创业营，希望能给公司找到一条能够实现颠覆式创新的路径。

福斯特在《创造性破坏》中说，企业的基础假设是连续性，总想基业常青，所以焦点在于运营和管理；而市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。

也就是说，市场真正的秘密在于用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局。所以福斯特说，“如果你想成为不死鸟，唯一的方式是攻击自己。”

复盘来看，按照既有的成功经验去孵化下一个业务不仅行不通，反而会陷入价值网困境。

例如，当副总裁徐微同时负责主营业务洛可可和创新业务洛客的时候，她必然会采用协同创新的方式，试图在两个业务之间寻找到互补切入点。然而，充分证据表明，由于新生业务往往在财务上表现较弱，同时会攻击主营业务，所以将无法得到发展。

“通常大公司有个词叫synergy，要把业务合起来，有协同效应。恰恰是管理学的这个synergy，害了所有的新生业务。有充分的证据表明，这基本是一条死胡同，其中一个产品会被削弱。”

@李善友 混沌大学创始人

4. 平台化重启：突破价值网阻碍

完成复盘后，贾伟下定了决心——他辞去洛可可集团总裁的职务，宣布ALL IN 洛客平台。

完成组织架构上的切割之后，颠覆自己就变得容易很多。很快，洛客成功吸引全国3000多名个人设计师入驻平台。

变革一开始，贾伟就感受到了来自内外的阻力。

“没跳出来的时候，永远不知道洛可可的保护能力有多强。”贾伟想不通，明明都是一个创始人，但二者之间不论是客户还是内部员工，都产生了排斥效应。

一是洛可可的老客户们，不愿意自己把设计需求放到平台上来，二是洛可可内部甚至私下开会专门要求洛可可的设计师不能上洛客平台。也因此，原本试图将洛可可无法消化的过剩设计需求导流到平台的预期，没起作用。

与其说死于客户，莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。为什么？客户给你钱，客户给了你生存壮大的资源。所以，如果在这样惯常的商业规则下，你就绝难从价值网中逃逸出去了。

@李善友 混沌大学创始人

想要逃脱来自价值网的阻力，只能重新开拓市场。

洛客选择了低端颠覆、错位竞争的方式进入了价格更低的设计需求市场——当客单价相对较低的时候，客户更愿意在网上挑选设计师，而且售后难度更小，更有利于进行后期制造的品控。

新市场开拓法1：地推

颠覆式创新的特征是低价、快速抢占市场。经过1年的基础平台构建和最小闭环试错后，第二年开始，贾伟再次邀请徐微一起ALL IN洛客，在1个半月的时间里，带着团队在全国开了15家公司，每个公司都以总经理、营销负责人、质量负责人的配置形式开始地推，吸引B端公司上平台。

地推吸引到客户的方法主要有两点：一是平台设计价格仅仅是洛可可的1/3；二是如果客户对于设计师的交付方案不满意，可以百分之百退款。

新市场开拓法2：城市设计中心

城市设计中心模式，就是与希望能够实现制造业升级的区域产业合作，吸引当地有产业密集效应的小微企业在平台上寻找更低价/优良的设计服务。

目前，这一模式已经在南昌、景德镇、佛山等地跑通，预计能为平台带来1/3订单量。

03.平台破局：低频业务如何做好留存？

在颠覆式创新理论中，如何判断第二曲线业务已经长成？有两个指标：

• 不依赖第一曲线业务；

• 营业额超过了主营业务。

2018年，这两个指标在洛可可和洛客显露端绪。尽管在实收上还没有超过洛可可。但是从设计订单数量来说，洛客在去年就已经超过了大哥。

也就是说，2019年将成为洛客平台的关键破局之年。而对于所有以平台为商业模式的互联网公司，留存，都是一个需要被解决的重要难题。

特别是对于设计这一低频的服务来说，如何避免设计师和企业在通过平台取得联系后私下接单，以及平台设计师不靠谱导致的客户流失、口碑差？

如果仅仅作为连接需求的平台，那么留存问题必然难解。洛客目前的做法是，平台进行质量标准化和赋能输出，让B、D两端都深度连接平台。

1. 平台进行质量标准化和质量赋能，形成信用背书

对工业设计来说，由于会影响到后端的生产和制造，设计的每一个细节质量都至关重要，一旦设计出了问题，直接导致整款产品研制失败甚至企业的死亡。这也是很多企业一开始难以信任平台上的独立设计师的原因。

所以，基于洛可可15年的设计服务经验，洛客平台很快建立起自己的质量标准化体系，严格对质量标准和交付成果负责。

这既能保证设计师的工作质量，提升客户信任，同时也能加强二者对平台的依赖。但与此同时，对成千上万个设计任务进行质量控制，是否会给平台带来过大的运营压力？

贾伟说，目前平台单量不大，尚能够保证1%以下的退单率。

2. 设计入口与产品出口的完整赋能闭环

对于设计这样一个低频业务而言，如果仅以撮合单次设计交易为目标，那么每一次获客都会导致用户流失，平台很难建立护城河。

那么，做洛客平台的逻辑是什么？贾伟的战略是，以洛客这一共享设计平台为入口，整合产业链下游的生产、研发渠道，分别形成平台，通过漏斗式的商业模型，以设计订单撬动研发供应链订单，形成对B端客户的完整赋能闭环。

理想的商业模式下，客户来到洛客平台寻找设计服务。其中有40%的客户可以对接到洛客的研发平台找到合作伙伴，20%的客户会继续留存找到生产制造服务；更少的客户甚至可能在平台上完成从设计到产品的全链条服务。

也就是说，对每一家企业都有提供3项及更多深度服务的可能性，这将成为洛客平台最大的增长想象空间。

从目前画像来看，诸如渠道转型做产品的创业公司、缺乏供应链能力的文创和新消费公司会更需要此类服务。

这是一条更难走的产业互联网道路，如果能成功，也意味着更强的竞争壁垒和收入能力。

“如果只是横着打共享设计平台，哪怕发展3年我们可能的盈利最多是15亿，但如果能协同产业上下游，那就是上百亿的价值。”贾伟说。

3. 几大堡垒

目前来看，洛客平台已经初步完成完成平台商业模式的验证，或将在2019年迎来战略的破局点。

能否顺利完成破局，取决于洛客能否顺利跨越这三大堡垒：

• 保障质量；

• 完成1万个设计任务；

• 完成设计+研发供应链的单品赛道能力建设。

此外，在产业互联网逻辑下，洛可可想做的事情太多，另一大潜在的风险在于资金链的保障。这将有赖于横向+纵向业务的现金流相互支撑，对团队来说也是一大考验。

当然，故事还远没有终结。不论是作为第一曲线业务的洛可可，还是第二曲线的洛客，都还需要在转型中继续与自己作战。