Best Practice of OKRs II——张宁：关于 OKRs 的好消息和坏消息

作者简介：张宁 Neo Zhang，曾供职于通用电气，2011 年做为联合创始人创建移动广告平台果合，2012 年加入豌豆荚任 VP of Business Products。现任京东 Director of Corporate Development。

关于 OKRs 的好消息和坏消息

KPI 是在企业中非常流行的管理方法。背后的道理在于：没有什么比一个简单的数字更容易被人记住，同时，量化的表达法也更容易被计算、衡量和交易。实际上，企业的经营成果也是用类似的方法简化成三张财务报表，并最后通过重重解读和市场机制形成股票价格，成为 CEO 自己的 KPI。从最顶层的目标，经过精巧的拆解，把宏大目标变成流水线上的步骤，只要每个人都恪尽职守，就能实现心中梦想。从几十人的初创企业，到十万人的大公司，这个方法都能适用，你不能不说这是一个伟大的发明。

KPI 的问题出在：对目标的拆解难以尽善尽美，也不能对每个人都做「恪尽职守」的完美假设。自私自利和鼠目寸光的人们啊，还是会用各种方法偷懒，满足短期或局部的利益。最后的结果是，看起来每个人都完成了自己的 KPI，但企业却丧失了长期前进的动力，内部也开始出现利益团体。OKRs 被寄予厚望能解决这些问题。

相对于 KPI，OKRs 的流程更加冗长和复杂。就好像上市企业在披露财务报表之外，必须附上很大篇幅的注解文字一样，OKRs 也在简单的量化目标之外，增加了对目标和结果的文本陈述。而形成这种看似简洁的表达，背后需要大量的工作作为支撑。很多管理者得知 Google 等公司的管理「秘方」是 OKRs 之后闻风而至，仅看到一页简洁而冷淡的文本示例，就想开始在自己的企业实施，但基本都做不下去。

公司往往会提前一个月就启动下一个季度的 OKRs 制定工作，如果是年度 OKRs 则会提前更早开始。尽管如此，还是有很大可能不能按时完成，原因可能有以下几个：

• 形式：无法形成既简洁又清晰的表述，很多时候是没法量化，写定性目标又太虚；

• 实质：战略目标不清楚，团队如何战术性的完成公司的战略目标没想好。

这个情况就让人左右为难了：如果是觉得定性目标太虚一定要定量，那么是不是又回到 KPI 那条老路上了；如果战略目标都没想好，那为啥要动笔写 OKRs，真的是什么管理方法也救不了你啊！而这两个看起来独立的问题往往又是互相关联的：表述不出来，往往是因为思考不深入，战略没想好，根本不是词不达意的问题。我看到会议室里通宵达旦的白板讨论，玻璃墙上的马克笔迹和彩色贴纸层层叠叠，有时候觉得茫然不解：是不是 OKRs 肩负得太多了？

好消息是，OKRs 避免了那种领导拍大数、下属拍胸脯的管理暴力，因为它精致的形式内涵了充分的逻辑框架，篇幅有限制，Objectives 必须对应 Key Results，这个讲求字斟句酌、工整对仗的管理八股逼着所有人深入思考。因为短，所以深，这就像是 CEO 写给团队的 Elevator Pitch，三五分钟，一两页纸，然后就纵情向前。

坏消息是，OKRs 并不能省下你对未来的深入思考。尽管 OKRs 鼓励企业里面的每个人都发展自己的 OKRs，但除非我们彻底的颠覆企业制度，否则增长的权责仍然集中在 CEO 一个人身上。因为 OKRs 在表达形式上的苛刻，之前可以写几十页 PPT 用画大饼、打鸡血的方法沟通公司战略的方法完全不奏效。越是简单，就越要冷静和克制，也就需要越漫长的痛苦思辨。

在这之下，你也需要考虑公司里每一个人对这种表达方式的接受程度。不是每个人都善于从字里行间寻找深层含义。有时候，你需要配合长篇幅的文本、数据图表、演讲和讨论来让这些人也能理解事情的真实面貌。如果 OKRs 是一种沟通战略目标的工具，那么它就应该被视为和其它沟通工具具有同等地位。对不同的观众，用不同的表演方法，这是基本功。

参考阅读：

Best Practice of OKRs I——刘亚平：产品经理「更」需要 OKRs

题图来源