为什么软件工程师是更好的CEO？（二）

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编者按：不是软件工程师的CEO不是好老板？本文在盘点了很多市值超高、仍有潜力的公司后，作者发现：他们的CEO都是软件工程师出身！在华尔街，衡量一个优秀CEO的标准之一，就是市值。换句话说，创造价值最多的CEO就是最好的CEO。如果把这样的标准放在科技公司——按市值计算，在上市的公司名单中，你会发现这样一个现象：软件工程师领导的公司市值都还不错。

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为什么软件工程师是更好的CEO？（三）

第三种力量，规模化的价值（复制的价值)

复制价值通常是指企业完成顾客的订单和服务，从而反复向有共同需求的顾客，提供一种有价值的东西的持续经营的结果。因提供产品或服务而收到的现金是流动价值；但实际满足顾客集体需求的所提供的东西（商品、产品、服务、展示等）是复制价值。用来创造和提供产品和服务的知识（通常以流程、方法、设计、配方和软件等方式）是发现价值。例如：顾客饿了（潜在价值），你用母亲的家传秘方给他们做了炸鸡（复制价值），满足了他们的需求（发现价值），他们欣然付给你现金（变现价值）。顾客未被满足的需求是潜在的价值，通过复制被发现的价值，并将其交付给顾客，以换取变现价值：现金，最终实现了顾客的需求。而赚取的现金，又能让你购买更多的鸡肉和烹饪设备，发现更多的配方，满足更多的需求（价值实现周期）。

什么是复制价值？复制价值是价值实现周期中的第三种价值状态：潜在的、发现的、复制的和变现的。复制价值最好的描述是：通常在追求履行订单的过程中，将发现的价值（配方、解决方案或其他创造性工作）可靠地转化为流动价值（现金或现金等价物）所需的必要理解（商业模式）、可持续工作实践和劳动。因此，复制价值通常采取交付的商品、产品、服务或某种形式的娱乐来换取现金的形式。

事实上，复制价值是可靠地满足客户需求而不产生混乱的功能，根据数据显示，市值前十名的企业中没有哪家公司比亚马逊做得更好。2020年，亚马逊超越苹果等公司，预计年收入将以指数级增长，达到3200多亿美元，仅第三季度就达到9600亿美元。这比上一年Q3的收入增长了37.4%，亚马逊的年收入还在继续成倍增长。按照这个速度，亚马逊将在两年内超过沃尔玛的总收入。如果按照人员数量正常化，亚马逊每个员工的收入达到沃尔玛的140%以上。如果不是杰夫·贝佐斯积极扩大亚马逊的业务运营和研发规模，将提高效率带来的收入再投入到更多、更完善的履行中心的人员配置上，这个指标还会更高。其结果是更高效的订单履行周期，在亚马逊不断发展和扩大的业务平台上提供的商品、产品和服务（复制价值）数量呈指数级增长。

客户体验驱动VS客户服务驱动

让我们从需求的可靠满足出发，进行复制价值部分的比较。杰夫·贝佐斯把 “对客户的痴迷”作为其文化的核心，他让员工对不良的客户体验（需求没有得到可靠满足的事件）负责，要求他们主动追寻根源，追求系统性的修复。杰夫在沃尔玛的同行道格·麦克米伦（Doug McMillon）倡导的是一种类似但又微妙不同的文化：“为顾客服务”（Service to the Customer），即采取顾客至上的方式，倾听、预测并服务于顾客的愿望和需求。让我们来钻研一下其中的差异。

这种以客户体验为导向与以客户服务为导向的做法，很可能在一定程度上说明了软件工程CEO们所交付的卓越成果。当你思考调试客户体验的机制时，你开始意识到，“哦，这是软件工程师在试图创建可靠的软件系统时的相同过程”。对系统的故障方面进行调查、再创造、诊断和重新设计的步骤都是存在的。相反，客户服务是关于恢复服务和故障发生后的补救。依靠客服领导告诉他们有系统性问题需要修复的组织，事实上是客服驱动型组织。在出现不良的实际结果之前就主动追寻根本原因的组织是客户体验驱动型组织。在一个客户体验驱动的组织中，ceo会要求主动消除混乱，意味着工程团队会建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的调试。客户体验驱动的最终结果是，质量往往会更早地被系统化地设计到系统中，往往在客户意识到有问题之前就已经出现了。

客户服务驱动有很好的合理理由，在很多情况下，支持人员无法改变或重新设计现有的产品、服务或商业模式。这基本上使支持人员处于一个凑合着用的位置，他们必须找到工作方法，以保持公司的运作，从而使他们能够满足收入和满足季度收益。这几乎是传统管理型公司的标准操作程序。在产品和服务从工程或咨询部门出来后，运营人员的工作主要是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。

关注长期问题VS关注短期利润

另一个关键的区别是，软件工程CEO更可能以问题为中心，而不是以利润为中心。值得注意的是，这种对问题的长期关注对发现客户的额外价值具有复合效应，这种价值表现为不断改进的产品和服务（发现价值）。

相反，传统的CEO们经常受到激励和诱惑，通过短期内有更高的回报来取悦金融市场。这种通常被过分夸大的 “提高收益”的使命，偶尔会导致公司追求不可持续的计划，专注于提高季度利润（流动性价值）。

与此同时，杰夫和亚马逊团队每天早上醒来都会思考客户问题，比如 “如何将2天内免运费配送上门变成1天内？”接着又积极地思考 “如何将1天内送达变成当天送达？”等等。杰夫以客户为中心的问题解决方式，很好地契合了客户日益增长的需求（潜在价值），让客户想要的东西马上就能得到（复制价值），而且是免费送达的！这也是他在软件工程领域的优势所在。换句话说，软件工程的CEO们，几乎是笨拙地/自以为是地专注于系统地解决客户的需求和问题（发现价值）。

因此，软件工程CEO们的产品和服务在长时间内不断改进，并带来更多的客户价值。在这样做的过程中，软件工程CEO们认为，从长远来看，通过关注客户价值和解决问题（发现的价值），他们将为投资者带来更好的回报，尽管由于一些原因，这不一定是真的，但数据清楚地表明，这比以利润为中心更有效。不足为奇的是，季度包装（试图将更多的收入拉进一个季度）经常被软件领导者视为妨碍发现实际客户价值，而这几乎总是需要几个季度才能实现。杰夫·贝佐斯这样说。“这些季度业绩在三年前就已经完全成型了。今天，我正在研究一个季度，将在[几年后]发生，而不是下个季度。下个季度已经完成了，它可能已经完成了几年。”

渐进式发明与外部咨询业务的比较

软件工程CEO与传统CEO的另一个显著区别是，他们有强烈的开发倾向，在生产环境中运行大量的价值实验。例如，在任何时候，都会有数千个版本的Facebook针对小部分用户群在运行，以寻求改善用户体验和参与度。同样，根据杰夫·贝索斯的说法，亚马逊每天都会 “0在我们的履行中心运行数百个实验，以获得更好一点的效果”。贝佐斯将这种做法称为 “渐进式发明”。为了进行这种实验，扎克伯格和贝佐斯不断投资重构和自动化生产环境，以启动后续的价值尝试(例如，亚马逊正在进行第8个版本的履行中心。)发现成功的尝试会被添加到生产解决方案中，失败的尝试会被迅速还原，从每次价值尝试中收集的知识被用来进行下一次价值实验。

为了实现这一点，生产和业务运营必须在一定程度上进行版本管理，类似于软件版本管理，这样你就可以快速回滚失败的尝试，从而不会造成重大业务中断。在亚马逊，所有容易逆转的变更都被鼓励快速进行。这种做法是亚马逊运营方式的核心，以至于亚马逊的领导力原则 “偏重于行动”中对其进行了纪念，该原则指出：“许多决策和行动是可逆的，不需要进行广泛的研究。” 为了进行更多的颠覆性价值实验，亚马逊建立了一个全尺寸的履行实验室。

相反，许多传统的首席执行官限制了可能会对其业务产生颠覆性影响的变革；他们通过专业服务，引入外部专家和服务来推动其流程和实践。每年，企业在2019年花费4200亿美元与埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys等公司进行此类约定。为了抵消做这些委托的成本，咨询公司鼓励这些公司将资金从内部变革工作中转移出来，因为据了解，这些工作的效率较低。事实上，传统企业的领导者每年都会资助超过四万个此类规模庞大的委托项目，以提高持续运营的效率。这种方法背后的理念是利用行业规模的专业技术，以快速有效的方式实现已知价值。把这种做法看成是行业共享IT专家和已知的好的解决方案，而不是试图用昂贵的方式来培养自己的专家和解决方案。这种做法确实在一定程度上起了作用；不过很明显，它产生的价值和效率并没有像Facebook和亚马逊的 “增量发明”方法那样大。

那么，为什么方法上会有差异呢？熟练的软件工程师不仅仅是系统思考者，他们也是变革管理方面的主题专家。因此，专家级的软件工程CEO自然会将增量发明（价值发现）和变革管理原则应用到运营和生产中。鉴于价值是合适的变革的积极影响因素，我们不难发现，变革专家，特别是软件工程师，比那些不懂变革自动化的人具有绝对优势，特别是考虑到很多自动化是由软件驱动的。也不奇怪，外部专家就是不能提供同样的价值发现实践，因为他们专注于扩展他们特定的价值主张，而不是为你的客户发现新的价值。

注重打破制约因素VS 仅仅是降低成本

由于供应链上下游的劳动力构成了企业经营成本的大部分，为了保持价格竞争优势，围绕劳动生产率进行优化至关重要。根据Eliyahu Goldratt的约束理论，“任何目标导向系统的产出都至少受到一个约束条件的限制”。因此，要想提高生产率，你必须增加 “通过约束的流量”。为了解决制约因素，提高生产率，你要找出系统中的最大瓶颈，通过自动化和重新设计来打破制约因素，或者围绕制约因素的产出最大化来进行组织。一旦你解决了系统的最大约束，你就会重新评估并重复解决下一个约束的过程。理想的情况是，你重复这个过程，以保证你保持领先于竞争对手的速度打破制约，提高生产率，假设他们没有通过新发现的价值来破坏你的运营，使你的产品、服务或业务运营发生飞跃。

在亚马逊的第8版履行中心，排队等待专业拣货员/打包员的是货架，而不是排队等待收银台的顾客。亚马逊正确地认识到，人们在过道上走动，从货架上挑选产品，或者给空货架补货，都是一种制约因素。所以，他们的解决方案自然是在需要的时候，让满架的产品来找拣货员。想象一下，在一个古老的仓库里，拣货员不知道什么通道和自己包含需要的产品，想象一下孩子们跑来跑去，老人眯着眼睛看标签。现在想象一下，在人类3000年后，人类在城市广场上逛市场，一个软件工程CEO打破了在超市里寻找你需要的东西的限制，这就是这个履约解决方案的样子：

除此之外，数据表明，优秀的创意领导者会让他们的创意人员进行价值尝试。在实践中，成功的产品通常是从数百个较小的价值尝试中学习的结晶，这些尝试产生的价值增量，经过汇总和包装后，就形成了所需的解决方案。因此，为了发现所需的价值，创意领导者要让团队快速、低成本地进行价值增量的尝试，以打造所需的价值增量。

此外，这些富有创造力的领导者倾向于使用牵引力尝试（面向市场的价值尝试），在切入正式发布和进行产品发布之前，尽可能多地证明他们团队的解决方案的组成部分。这类似于获奖的大厨在发现菜谱的过程中，品尝米其林星级菜肴的每一个组成部分，当他们找到自己喜欢的菜品时，就会在朋友和同事身上试一试。毕竟，如果花几百万美元开一家餐厅，却只提供从未测试过的产品，那就太荒唐了；然而软件团队却常常被糟糕的领导驱使，推出未经品尝的产品。

反之，无效的管理者则专注于妥协发布以满足发布日期。这并不是说时机不重要；而是指出，专注于价值尝试。当需要的价值不在版本中的时候，因为今天是周二而砍掉一个版本对你有什么好处？如果你愿意，你可以换到周二，甚至周五。这其实并不重要，因为数据表明，日期驱动的团队会被那些在良好的创造性领导力实践的支持下驱动价值的团队所击败。

优秀的创意型领导者不仅仅是促成价值尝试，他们还激励团队打破常规，成为英雄，进行突破常规的价值尝试，从而实现史诗般的需求满足。这些领导者的特点是，他们倾向于通过使用强大的创意吸引器和共同的构想，吸引有创意的员工、客户和投资者，使他们认识到更大未来的宏伟可能性。这种类型的创造性领导者的例子包括埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯。

实际上，你可以想象不同CEO的领导风格是如何发挥作用的：

如果你是一个软件工程师，和乔布斯一起工作，你可能并不太喜欢他那犀利精辟的言论，但你可能喜欢，并沉迷于追求改变生活的史诗般的价值发现。每天晚上，你睡着了，梦想着你的解决方案会带来更美好的未来，第二天早上醒来，你满怀灵感，精力充沛地继续价值之旅。一旦发现了想要的解决方案，史蒂夫和你们都知道，你们会因为创造改变世界的产品和解决方案的声望而深感满足。你们也知道，如果没有史蒂夫对卓越创意的推动，你们不会有这样的成就。

另一种情况，如果你是一个软件工程师，为传统的CEO工作，他想在第三季度获得更多的收益，以超过华尔街的预期，你可能无法做到最好的工作。你的CEO可能很有魅力，他或她可能偶尔会认可你的努力，带你去高级餐厅，或者在重要客户面前和你交谈。但是，你很可能还是没有做到最好的工作。相反，你很可能被驱使着在一个某个日期前完成工作，让我们假设是下周二，以满足第四季度的收益。另外，你感觉到失败是不可接受的，然而你的工作涉及到很多未知因素，而从失败中学习是最有效的学习方式。在这种模式持续了几个季度之后，你内心的创意人其实是感觉到了被虐待，因为你被礼貌性的强制要求将价值发现强行安排在一个日期，而这个日期与创造改变生活的价值所需要的发现之旅没有任何关系。所以，你放假，希望忘掉工作的压力，内心深处知道，放假的时间让你在老板那里丢了分。

在这两个例子中，史蒂夫·乔布斯是在推动创造价值（发现价值）。相反，传统的CEO是按季度来驱动收入（流动性价值），而传统的CEO试图通过驱动创意员工，去完成几乎与真正发现改变生活的价值所需的工作没有关系的截至日期来实现这一目标。

译者：蒂克伟

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