为什么软件工程师是更好的CEO？（一）

转载时间：2021.09.28（原文发布时间：2021.04.14）

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编者按：不是软件工程师的CEO不是好老板？本文在盘点了很多市值超高、仍有潜力的公司后，作者发现：他们的CEO都是软件工程师出身！在华尔街，衡量一个优秀CEO的标准之一，就是市值。换句话说，创造价值最多的CEO就是最好的CEO。如果把这样的标准放在科技公司——按市值计算，在上市的公司名单中，你会发现这样一个现象：软件工程师领导的公司市值都还不错。

软件的崛起

从表面上看，应该承认软件的崛起在软件工程CEO的趋势中起到了重要作用，因为前十名中有七名公司如果没有软件就不会存在。然而，软件的基本动力是抽象的、复杂的、相当多样化的。因此，考虑软件的贡献因素需要深思熟虑，榜单上的领导者越来越多的是软件专家，这说明仅仅涉足软件是不够的，也反过来暗示，公司高层对软件有深刻的理解是受益匪浅的。

在考虑软件的特质时，很明显，软件不仅仅是制作应用程序的数字建筑材料。软件也是解决问题的强大手段，是完成工作的灵活的工具，是促进业务自动化的解决方案，是连接全球各地人们的沟通平台，是数据收集能力，是提供改变生活的产品、服务、内容和娱乐的快速载体。所有这些能力加在一起，使软件成为一种极为通用的超级基础设施形式，这是前代人根本不具备的。

经济学家们早就明白，新的基础设施通过一系列建立在该基础设施之上的新制造的商品和服务，能够大规模地满足社会需求。而最懂得如何高效生产这些商品和服务的人和社区，则拥有亚当·斯密所说的 “绝对优势”，简单来说就是一个人或群体比另一个人或群体更高效地进行某项经济活动的能力。从经济学的角度来看，软件工程师CEO和一般的软件团队，在现代经济中越来越多的地段，似乎拥有越来越明显的绝对优势。

令人好奇的问题是，“为什么软件领导者在纯软件公司以外的企业中占据主导地位？”

前十强企业名单中的软件领导者的成功，最可能的解释是他们使用和发展软件平台，以迅速加速价值实现周期。用简化的经济学术语来说，这些周期是如何运作的：价值是将一种新发现的或更有效的大规模满足需求的方式货币化的结果，其中需求的性质是物理、社会或心理的。例如，亚马逊通过高效、可靠的在线订购和交付商品，大规模地满足了物理需求，而Facebook则通过连接相关和志同道合的个人群体，大规模地满足了社交/心理需求。两家公司在成功地将需求的满足集体货币化后，将由此产生的现金投入到后续的价值周期中，为发现更多的产品、功能和服务提供资金，同时改进满足现有的、已知需求的平台。亚马逊和Facebook正在积极发力，完成价值满足周期的四个价值阶段。

1、潜在价值：发现需要投资才能开发的需求。

2、发现价值：发现解决方案和可重复的商业模式。

3、复制价值：运营和扩展已发现的商业模式

4、流动价值：将业务货币化，并为下一次投资产生自由现金流。

现在，运行在软件超级基础设施之上的软件平台，正在加快每个后续价值实现周期的速度。例如，通过软件平台收集大数据，进行软件驱动的分析和深度学习，加速了潜在价值的发现。软件驱动的云平台，加速了解决方案和商业模式的发现，这些平台通过持续的A/B测试等技术，促进了解决方案的发现，并通过大规模的、软件支持的社交网络的推广和病毒式传播，发现了客户和吸引力。而且，软件平台自动化和主动监控规模化的运营，大规模地提高了持续服务的效率和效果。所有这些由软件驱动的价值开发活动，都会带来更快、更好、更主要的价值实现周期。

关于软件的崛起，我们的启示如下：

软件是一个新兴的全球超级基础设施，可以满足各种需求。
软件平台在价值开发的四个阶段都发挥着独特的作用。
对于那些建立了较高市场资本估值的公司来说，拥有专业的软件知识越来越成为成功的关键因素。

所以，很明显，那些了解软件这个超级基础设施的人，比那些不了解的人更有竞争优势。但是，随着这些领导者的发展，他们其实并不是真正编写软件的人。那么，是什么使他们的管理实践与众不同，从而使他们手下的人能够更好地创造和扩大价值呢？一定有其他力量在起作用，这不是公司的产品和服务是基于软件这么简单。在接下来的章节中，我们将对可能的原因进行价值阶段的钻研。

第一种力量，寻找潜在价值

价值=可靠地满足需求。

如果是对的，那么价值就是人类生存的首要的、普遍的动力。因此，价值就是驱使我们许多人早上起床，吃早餐，然后通过Zoom工作，或者更糟糕的是，在高速公路上下班的力量。而我们作为一个集体为什么要这样做呢？我们需要钱，这样我们才能购买我们需要的东西来照顾我们所爱的人。

需求往往是一种无形的力量，像黑洞一样影响着行为质量。换句话说，社会层面的价值缺失、需求缺失，实际上塑造和扭曲了我们的行为。也就是说，系统性的需求缺失导致的行为表达模式，在没有发现满足需求的可靠解决方案之前，往往无法轻易解释或补救。这个黑洞是潜在的价值，往往看不见，但它的引力是如此强大，永远存在，它实际上从根本上影响了我们集体生活的行为。

事实上，公司的存在是为了填补社会潜在价值的漏洞，以换取金钱。较大的未满足需求的解决方案往往更有价值。反过来，我们的公司和企业所产生的现金可以用来填补我们生活中的漏洞，以及我们所爱的人和我们的生活。

但目前的问题是，“为什么软件工程CEO在发现更大的潜在价值方面做得更好？” 软件工程师在发现潜在价值方面的优异表现可能有两个原因：

1、工程师是以问题为导向的，大的问题吸引他们。潜在价值常常表现为一个大问题，要么是一些不好的事情在不断发生，要么是生活中缺少了一些真正需要存在的东西。

2、解读需求（潜在价值）的空间，就是研究未知力量的根源。通过科学、数学和应用分析学的使用，解决这些看不见的影响因素是最理想的。工程师，特别是数据分析师，经常是第一个观察到重要的、新出现的趋势的人，这些趋势指向了巨大的社会需求的不足。

我们从这一部分得到的启示如下：

·软件工程CEO更倾向于追求新出现的大问题的解决方案，这些问题往往具有更高的潜在价值。

应用分析对于发现新的趋势和系统性需求的根本原因至关重要。

·解决根本需求和问题，对软件工程CEO的拉动作用（潜在价值）似乎比金钱的拉动作用（流动价值）更强。否则，比尔·盖茨为什么要把他剩余的岁月和财富用于系统地治疗疾病和解决社会不平等问题？

“软件工程师深刻理解，你通过数百次失败的尝试、迭代来实现价值。”

第二种力量，发现价值

追求不同的价值阶段而孕育出的主流价值文化有两种：硅谷等地的创业文化（发现/颠覆性价值），华尔街等地的商业金融文化（建立/规模化商业价值和可靠的现金收益价值）。

价值阶段：潜在→发现→复制→变现。

这两种文化的基础是四种不同类型的价值阶段：潜在价值（未满足的需求）、发现价值（新的解决方案）、复制价值（客户订单）和变现价值（现金支付）。这四种类型的价值自然而然地形成了一个价值实现周期，即潜在价值的解决方案被发现、复制、并转化为现金。显然，优秀的CEO是更好的价值炼金术士，也就是说，他们更善于打造公司，将潜在的四类价值分别嬗变为更大的市场资本。我们的前提是，CEO们在宏观层面（市值）的表现，是他们如何在微观/实践层面处理这四种不同类型的价值的直接结果，以及他们如何尝试优化后续的价值实现周期，以加快额外价值的实现。因此，我们将以价值实现周期为框架，进一步评估这两类CEO的表现。

用凯恩斯主义的宏观经济术语来说，你可以把周期中最左边的价值阶段：潜在价值看成是需求，而右边的两个价值阶段则是供给、复制和现金。左边中间的价值阶段，即被发现的价值，历来被宏观经济学家有些忽视，但人们对它的理解和体会是对正常/既定供给周期的颠覆。

被发现的价值最容易被欣赏为新的配方或能更好地满足需求的秘诀。相反，复制价值被广泛理解为在完成订单的过程中对已知配方实施劳动。例如，一位米其林星级厨师可能会为一家新的餐厅提出一个新的菜单（发现价值/颠覆），但生产线上的厨师们才是勤勤恳恳，及时烹制出精心准备的饭菜的人（复制价值/供给），以完成饥饿的客人所提出的订单（潜在价值/需求）。

什么是发现价值？发现价值是指成功地将潜在价值（未满足的需求）转化为复制价值（已满足的需求）所需的理解。因此，发现价值可以是一个新的配方、手稿、图纸、专利、公式、代码/软件或其他解决方案的描述，或者是能够可靠地满足需求不足的创造性工作。发现价值也可以包括新的流程或完成事情的方法，如新的商业模式、新的自动化、新的节目或新的服务。

在上述的烹饪类比中，被发现的价值体现为一位米其林星级厨师创造的 “新菜单”。让我们想象一下，吸引人们到他的餐厅用餐的是一道获奖的汤。当思考这一成就时，一个有见地的问题可能是：“这位杰出的厨师是如何发现这道神奇的汤的？” 再进一步研究，你就不会惊讶地发现，这位厨师做了上百种汤，最终发现了他的获奖配方。对现实生活中的成功案例的研究，如果控制了欺诈等变量，几乎都会表现出以下特征：通过大量不同的尝试发现新的价值。那么，在了解了大多数真正的新价值、发现价值背后的工作流程后，软件工程师CEO和传统CEO在发现新价值的方法上会有什么不同呢？

假设我们的CEO们想在社会间带来持久的全球和平，这是一个未被满足的大需求（巨大的潜在价值），那么他们的价值尝试可能会有什么不同：

·软件工程CEO可能会去创造一个软件，也许是一个塑造社会行为的应用程序，或者是一个不可腐蚀的人工智能系统，来制定和执行管理商业和金融交易的法律，从而在全球范围内促进社会正义

·传统/MBA哈佛毕业的CEO可能更愿意带世界各国领导人打高尔夫，试图建立信任，发现其他国家的痛点，从而形成共同行动的基础，促进世界和平。

发现新价值的第一步：进行解决方案的尝试。好了，以上例子中的两种价值方法最大的区别就在这里，一种是真正做出了新的尝试，另一种是去打高尔夫，试图发现共同的需求。为了发现新的价值，你肯定要发现需要（需求），但最终你也要真正做出新的东西，即解决方案的尝试，这往往会因为失败的可能而感到浪费。传统的供应学派思维的CEO，专注于 “优化”成功和季度回报，渐渐地更倾向于回避这类失败的解决方案尝试的浪费；但这些早期的尝试是学习需要价值的关键。实质上，为了发现新的价值，你需要一个解决方案去尝试，即使它很可能会失败，软件工程CEO更倾向于把解决方案的尝试带到高尔夫球场，尤其是当它是颠覆性的，可能真的会取代高尔夫球场的时候。然而，我们不必在这一点上理论化，因为数据很清楚，软件工程CEO发现需求，以及新的解决方案的速度都比传统经营的公司高。这个结果很可能是由于软件工程师喜欢通过对解决方案的实际尝试来发现价值。这样做有效率吗？在大多数情况下，可能不是。它是有效的、能改变世界的吗？是的。

发现新价值的第二步：进行反复尝试。回想做一个获奖的汤的例子，做这个汤的关键成分显然是坚持，而不是洋葱。谈到新产品的开发，人们往往认为新产品失败是因为团队不好，如果团队足够优秀，就不会失败了吧？而事实上，这只是发现新价值的本质。如果一个真正的新产品尝试第一次就成功了，那更有可能是由于运气，而不是技术。大多数情况下，发现新价值是失败了几百次的结果，假设你是从上述失败中学习的。如果每个普通人都有那么多的失败，我们就会左右开弓发现新的价值；但作为赤裸裸的人类俱乐部的生存方式，我们在大多数情况下真的不热衷于失败。尽管如此，失败，以及从所说的失败中学习是发现价值的最大组成部分，假设你真的在进行新的、不同的、价值的尝试。因此，发现新价值的第二步，就是忍受成百上千次微小的失败，然后，第二天起来，刷新自己，进行新的、不同的价值尝试。

什么是价值尝试？价值尝试是指为满足某种需求而做出的部分努力。成功的尝试会带来价值增量，即需求满足的一些有用的部分；失败的尝试往往会带来关于解决方案、需求、牵引模型或货币化手段的关键学习。大多数解决方案都是聚集数百个较小价值增量的净结果，而较大的产品或服务往往需要数千次较小的价值尝试才能发现所需的价值增量。

作为一个群体，软件工程CEO的主要特征之一是他们倾向于 “迭代发现价值”，而传统CEO偏向于 “按计划成功”。倾向于以适应性代替计划性，是软件工程师每天、有时甚至是每小时都在进行软件创造尝试的自然结果。那些写代码的人都知道，由于各种发现的原因，他们计划当天要完成的事情（价值尝试），可以，也确实经常会多次失败，有时甚至在午餐之前就失败了。这些被发现的原因是一些新的知识，当这些新的知识汇总核算后，可以发现一个有价值的解决方案。在追求新的价值时，软件工程师在学习新事物时，完全改变日常的 “计划方法”是很常见的。这种适应性学习的过程塑造了他们发现新价值的自然方法，因此，软件工程师深深地明白，你通过数百次失败的尝试来迭代你的价值。相反，最糟糕的专注于计划的CEO们还在试图弄清楚为什么他们的员工不能在价值发现这个未知的、不断变化的迷宫中规划自己的方式。

正是这种根本性的区别，最能区分这两类CEO：

软件工程CEO更容易通过一系列适应性的价值尝试，来促进新价值的发现，同时推动团队发现所需的价值。
传统的CEO们更有可能通过投资仿制产品或通过收购尝试 “创新 ”，来避免发现新价值的浪费。当他们委托新产品的尝试时，他们更有可能坚持按照企业报告期和BOD/预算周期交付新产品，此后，推动团队按照计划的交付日期交付，而这与实际发现行业变化价值所需的努力（价值尝试）几乎没有关系。

我们从这一部分得到的启示包括：

发现价值是一种新的手段、解决方案、配方或其他满足需求的创造性工作。

要想发现价值，你必须进行实际的尝试。

这些尝试让人觉得是浪费，但价值是做尝试的副产品。

价值的发现是通过数百次低成本的价值尝试来优化的。

新的价值是迭代实现的，不是通过季度规划。

鉴于上述情况，很明显，软件工程CEO倾向于以更快的速度发现新价值；但发现价值其实只是第二个价值阶段（潜在的→发现的→复制的→清算的）。为了实现这个价值，新的解决方案必须获得市场的追捧，公司必须完成大量的订单。厨师可能偶尔会想出一个能够得奖的菜谱，但需要服务员/女服务员和流水线上的厨师，才能可靠地完成订单。而受过MBA教育的CEO们，所学的传统管理技术已经被理论化，可以优化已知价值的复制和推广，难道不会在实际化/扩大发现价值方面做得更好吗？在实际操作中，让我们在下一节中看看是怎么做的。