想要投身To B 业务，这9个“坑”你都知道吗？

编者按：本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID:CEIBS6688），作者 程浩，36氪经授权发布。

随着消费级互联网创业红利的逐渐消失，很多企业这几年开始将目光投向了产业互联网。两年前，以To C起家的腾讯就已着手进行产业互联网的升级，并将To B作为下一个20年的战略核心；另一边，先天具备To B优势的阿里巴巴也不甘示弱，企业服务一直都是其高速发展的引擎之一。

毫无疑问，To B已经成为新一轮的“兵家必争之地”，但在远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩（中欧全球CEO 2016）看来，想要从C端转型到B端并非易事，其中牵涉到商业模式、组织构成、思维观念等一系列迭代。为此，他总结出企业做To B业务时最易犯的9类错误，希望帮助该领域的创业者少走一些弯路。

问题一：将售后服务等同于客户成功

To B企业第一个容易犯的错误是，用To C业务那样简单的售后服务形态，来处理To B业务。

一般来说，To C业务是把东西卖出去、消费者收到货，或者是把App上传到应用市场，用户下载安装后使用，就完成了价值交付。但对To B来讲则不然，卖出产品仅仅是一系列工作的开始，要实现产品价值，还有漫长的过程。

B端获客周期长、获客成本高，能否维护好客户关系，让其在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。因此，To B企业首先要把实施交付做好，另外还要设立“客户成功”部门，针对客户留存而展开维护工作。该部门需要第一时间确保客户把产品使用起来，不管是提供咨询、服务还是培训，都要确保客户持续使用产品。

可见，To B的客户成功绝不是售后服务这么简单。尤其是SaaS（软件即服务）类产品，都非常依赖客户留存带来的持续性收入，例如客户按年或季度付费。因此，To B对于留存的重视程度，比To C要高很多，要做的工作也重很多。

问题二：对客户需求进行主观臆想

To B企业第二类容易犯的错误是，用To C的心态来做To B。

对于To C创业者来说，大部分情况下自己就是所开发产品的核心用户，他们在定义用户需求时，一般不会犯特别低级的错误。例如，我当年做迅雷，自己就是核心下载用户。但To B的创业者多数情况下并不是自己产品的核心用户，因此对需求的把握就会难很多。

To B的复杂之处还在于，其客户的决策者和使用者有时不是同一类人。不仅如此，在To B业务流程里面，有些看似反常的地方其实是合理的。这是因为，To B业务的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下产生的，这时候很难通过传统的调研和观察的方法来获取。

所以，企业想要做To B业务，就要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力，详细了解对方的需求是什么，以及什么是他们的刚需。否则你做出来的产品，可能只是“你觉得”对方需要的产品。

问题三：决策人与使用人的利益难平衡

在To C行业中，购买者和使用者往往是同一人；但To B行业中，客户的决策者和使用者往往由不同的人构成。对于这一点，一定要做好区分。

一般来说，大多数企业软件，其决策人与使用人往往不是同一拨人。决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人则通常是他的下属。当然，决策人也不是完全不使用软件，只是他使用的频率会比较低，例如每周看看报表，每个月看看进展等。

所以，只搞定部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人，但如果他发现自己的员工不会使用的话，他以后也不会续费。因此，这两拨人都要搞定，既要让老板买单、肯定你产品的价值，又要让其员工真正使用，让产品在客户的企业里创造价值。

需要注意的是，决策人和使用人的利益有时候是冲突的。比如，钉钉与微信最主要的一个功能区别，就是聊天中的“已读”。在钉钉上，老板知道他所发的信息有谁看过，如果你是老板，你肯定需要这个功能；但如果你是员工，肯定不想要这种被监视的感觉。所以，对于To B端的产品经理，在产品设计时到底该偏向哪边，还需要谨慎权衡。

问题四：做To B业务急于求成

企业做To C产品，一般都有爆发性的增长机会。比如，滴滴打车仅用3年就冲上100亿美元市值，在大家惊叹之时，这个纪录又被拼多多打破，后者用3年就实现了300亿美元的市值，成立到现在不足5年时间，拼多多的市值已经超过1000亿美元。

但这样的速度，只有在To C领域才能发生，To B是不太可能实现的（当然也有特例）。一般来说，To B企业的收入都是线性增长的，假如能够做到每年百分之几十的增长，就已经是很不错的To B企业了。

要想获得真正的客户需求，To B企业无疑需要较长的周期，其研发速度也就相应地慢下来；而到了采购阶段，To B用户决策流程也会偏长，导致获客周期变长。通常客单价越高的产品，客户决策周期越长；到了交付产品的时候，To B还要面临实施周期的问题。

所以，To B企业的创业节奏相对于To C会慢很多，很少听说哪个To B公司3年就能成为独角兽的。因此，做To C的人转行去做To B，心态千万不能崩，不要急于求成。

问题五：标品难以满足个性化需求

对于To B企业来讲，更大的问题其实是定制化。虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。在我看来，企业服务的核心壁垒是：要用标准化产品满足碎片化需求。

当然，C端也有碎片化需求和标准化之间的冲突，但没有B端这么明显。在B端，每个客户企业的业务流程、经营环境和要解决的实际问题都不相同。企业服务的竞争力核心，就是如何尽量用标品、尽量用产品化的方式，来解决用户不同的问题。

在服务客户的过程中，To B企业不要图省事直接把客户需求当成“项目”来做，而是要把需求抽象为一个产品功能——想想用户提的这个需求是不是一个通用需求，或者哪类客户可能有同样的需求，甚至未来这个需求能不能独立包装成一个可收费的模块。

标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售上。一名真正好的销售，不仅要能把产品卖出去，还要能说服客户在前期放弃或者推迟一些个性化需求。比如，你可以劝说客户，他的需求虽然有道理但研发周期长，能否先解决最紧迫的问题。

问题六：重产品而轻销售

To C的从业者去做To B业务，经常会犯“重产品、轻销售”的错误。这是因为To C创业公司的老板一般都是首席产品经理，而To B公司的老板则往往是首席销售。

做惯了首席产品经理再去做To B业务，会存在很大的风险。对B端来讲，最早的Pilot Customer（试点客户）都是CEO自己卖出去的，如果只重产品不重销售，前期启动都很难。另外，如果过于以产品为导向，你的公司也难以建立起为客户服务的文化。我们都知道，以To B业务起家的阿里巴巴，“客户第一”仍是排在首位的核心文化。

如果企业以产品和技术为优先，那么销售文化往往就不够狼性。当你认为客户的某个需求不对时，应该客户优先还是产品优先呢？如果不是销售背景出身的创业者，往往就不会以客户需求为第一导向，这其实不利于To B公司的发展。

在我们看来，优秀的 To B团队一定是销售和产品能力互补的团队，甚至我们希望一把手本身就是超级销售。在美国，许多软件企业的老大都是销售出身，比如甲骨文创始人拉里·埃里森（Larry Ellison），以及Salesforce的CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）等。

所以，我们对To B创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超级销售。

问题七：重价格而轻价值

C端经常会用到的免费策略，对To B业务来说不一定是好事。设想一下，作为一个想要购买产品的客户，当得知该产品免费时难免会怀疑其中是否有陷阱，他们也会心存疑虑：如果产品免费，那么这家公司靠什么生存？

对于采购方来说，他们最担心的就是服务提供方的不可持续性，万一哪天后者倒闭了对他们的打击可想而知。对于To B业务来说，客户宁可选择付费，也会要求对方提供最好的服务。所以，To B是价值敏感，To C是价格敏感。

所谓价值敏感，其实就是我们在挑选产品时选择那些对我们最有用的部分。比如，我们公司购买HRM（人力资源管理）软件，一般可能会找三套备选产品，通过试用对比后进行打分，最终通过评分挑选出最适合我们的产品。可以看出，我们并没有考虑价格的问题，而只是在乎哪一个对我们公司最有价值，当然我们也会有一定程度的讨价还价。

所以，企业采购从来不是看谁便宜，而是看谁的价值最大。这一点和To C不一样，To C对价格有相当大的敏感度，比如苹果的产品质量再好，但因为贵也会丧失一些客户。

问题八：忽视团队和组织能力建设

从To C转型做To B的人还容易掉的一个坑，就是忽视团队建设和组织能力的打造。

通常来讲，To B对组织能力的要求比To C更高。腾讯咨询副总经理李晓红就认为，To C的用户需求相对标准化，3-5个人的小团队如果能切准用户需求，就有机会做出爆款。所以，To C业务的价值链比较短，通过产品就能完成用户价值的交付，团队对组织能力的要求也相应地没有那么高。

相比之下，To B业务的价值链就长很多。首先，要做好产品本身就不容易，因为客户的个性化需求多；其次，只做好产品还不行，还需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。

神策数据创始人兼CEO桑文锋在其新书《企业服务从 0 到 1》中写道：“产品要经历可用、可卖、规模化三个阶段。”尤其是规模化，最早购买产品的都是“关系户”，因此如何扩大规模也考验着To B企业从业者的组织能力。

问题九：优先服务“大B”还是“小B”？

对于很多初创企业，先服务“大B”还是“小B”，是一个难以抉择的问题。

2015年是中国的To B元年，当时To B企业的切入点是SME（中小型企业）。但这些 “前浪”创业者发现，SME不仅付费能力比较弱，而且死亡率高。如果客户都是互联网创业公司，你就会发现很多企业根本撑不过一年，那你自己实际上是亏损的。

之后，To B企业纷纷转型，开始与政府和付费能力强的传统企业做生意。做“大B”的好处是，客户方有钱且信誉比较高，同时对你的品牌也有帮助。但做“大B”的缺点是个性化需求太多，如果不停地满足对方的需求，就会陷入到项目中，而没人做产品了。

现在，很多To B的企业又开始重视SME，这主要归功于移动互联网的普及。做“小B”的好处是产品标准化程度高，但坏处也很明显，就是“小B”付费能力弱，需要降低获客成本。所以，做“小B”首先要考虑通过微信、钉钉这样的已有平台获客，善用其平台的流量红利，把获客成本降下来，同时实现业务的快速增长。