90后选择和评价领导，80后该如何管好90后？

本文节选自北大纵横高级副总裁马顺老师在GHRC 2019全球人力资源管理大会上的演讲。原题目《北大纵横马顺：人力资本主义时代的HR创新》

我们中国现在活着的70后，2亿多，如果没记错的话，活着的80后，2亿2，90后是1亿7，00后呢，是1亿4，不到1亿5，从80后到90后到00，基本上是30%的递减，因为10后还没统计完，基本上是这样的结构，从我们整个的人口红利逐渐消失，可以看得出来我们这个时代的变迁。

前段时间去日本，感觉非常的明显，一到日本我们一下车上来给我们推车的都是老头，我感觉我们70后已经意识到将来要找到一个出路。自己的主业，到了之后，要给自己找一个兼职的工作，退休之后还继续干。

我是一个干了15年的咨询师，一直在干管理咨询，我们以前是以医生自居，后来发现我们更像是教练，这两年我们连教练也不敢这样讲了，我们更像是一个陪练，是一个陪读和陪练，我们跟企业之间的这种关系在发生着潜移默化的变化。我们发现我们需要跟企业一起去探索很多未知的东西。

北大纵横高级副总裁马顺

刚才欧伦讲的非常好，我作为一名咨询师今天给大家要呈现的是一些我们在咨询过程当中，所经历的所看到的一些可能更为具体的故事，包括基于这样的故事我们来探讨在今天的中国绝大部分中国企业，都是处在创业阶段的中国企业，人力资源创新的空间到底有多大，在实际操作层面上我们怎么去做，能够带来实实在在的效果。

在分享这个课题之前，首先我想分享一个小故事，就是我们在咨询过程当中所捕获到的。

有一个餐厅是我们的咨询客户，我们一直在跟他们一起辅导一起成长。我们前两年在餐厅做咨询项目的时候，给他们设计了绩效考核，绩效考核按照老板的目标往下分解，然后店铺分解，然后班组分解一层一层分解下去形成KPI，从财务指标一直到客户指标，这个大家都很熟悉。

做完了之后过了两三个月我们到现场做辅导，然后到了一个店里面，这个店铺的店长，是一个女孩，我们两在一块聊天。我说你们这个情况怎么样。她说，马老师我们搞了一个月大家觉得非常不好玩，我们就不搞了。“那你们现在是怎么搞?”

她让我去现场看。就是一个店铺600多平方米的店铺，大概90多人都站在大厅里，每个人手里拿着小红旗，走上来到大屏幕的这个白板上，把这个小红旗插到白板，这个白板上面是我们在座90多个人的名字。然后把这个小红旗给每一个同事放在这个名字后面，90多哥们轮流上来做，在这其中大概每天有6到5个人可以有机会跟大家说一说，我把这个红旗给了某一个同事小张，为什么给他，当我遇到困难的时候可以帮助我，在忙不过来可以协助我，在遇到困难可以指导我，我非常感谢他。

我问这个店长：“你考核完了吗？”她说：“完了，我们每天考核一次。”我说：“你确保效果吗？”她说：“效果非常好。你看我们墙的这边，这边写了12条行为，叫做奖励的行为。如果店员做到12条里任何一条就是一个好的，如果做到5条以上就是非常优秀的店员。”我看了一下，基本上把店员一天到晚的主要绩效场景。这边是行为方式12条，这边是12条的法则，如果触犯法则12条的话，是可以罚的。

这个店长又说：“小黑旗不能单独给，私下的通过微信告诉。每周大家给我发一次，至少一个月发一次。得小黑旗最多的那个哥们是要约谈的，如果这个哥们连续两个月被店长约谈，到第三个月就需要有强有力的整改，如果还出现的话，就走吧。”如果熟悉的话，餐饮会有很奇怪的地方，会有很多不规范的行为需要规范。

这个赵店长是26岁的女孩，令我非常的惊奇。我就问为什么要那样做。她说：“我们的店员都是90后，而且有很多都是95后他们都非常的年轻，我们的管理呢，一定要好玩，一定要让大家很强的参与感，搞那个绩效考核系数的核算方式我们搞了一个月大家搞晕掉，后来我给大家讲半天，结果他们不是听不懂就是不想听懂。”他们觉得这样的考核人为刀俎，我为鱼肉，非常不公平，组织的法人权对自然人权的侵犯非常的严重，所以要搞这样一种考核。

现在好在哪里，每天现场的氛围都非常的好，每天大家都会得到奖励，每天都会有正能量在团队里得到生成。负能量她给我讲了一句话，叫做扬善于公堂，归过于私伺。扬善在公堂之上，这个女孩没有学过一天的管理，也没有很好的教育学历，但是他抓住绩效管理非常核心的一个本质，绩效管理是为了激励和改善，考核完了之后，大家的氛围得到了一个激发和渲染，组织活力得到长进，这就是激励和改善。她做的比KPI要好。这是令我们印象非常深刻的。

还有一个故事。在去年的下半年我们在上海一家上市公司，给他们招聘副董，大概有三个主要的职位副董。在招聘尾声的时候这个副董分管的部门和主管以上的人员，提出一个要求，希望有机会面试他们未来的副总，最后就跟他们董事长还有总经理商量觉得可不可以做，他们觉得挺好的，有什么不可以做，只要他们自己愿意，他们可以自己挑一个领导，有什么不可以。

那就这样做，最后是三进一的环节我们设置评价中心的现场，是四个主题模拟开会，处理一个非常紧急的事情，紧急突发事件，还有薪资的测算，大概四个实际案例，也是当时这家企业实实在在当时正面临的问题。然后需要在40分钟左右时间里主持8个人的会议解决这个问题，要现场调研沟通、调度、安排、拍板，同时要影响在场的人。

我搞了这么多的招聘测评，这是我第一次。确确实实是被动的被客户推着走向了这种选人的模式。

85后90后的中层干部，他们要管理的主权不是公司给我安排一个什么领导，而是我们有权利去选择和评价未来我们的领导。这是对我们带来的变化，让我们感觉到今天的中国绝大多数的企业人力资源管理，绝大多数的企业中层干部都是80后。今年国有企业也在提出干部年轻化，就是干部怎么管好90后，以前我们探讨的大多数的探讨问题都是60后如何管好70后，现在80后不需要管他们已经很老实和敬业了，所以基本上不需要管，只需要设定目标就好了，但是90后基本上没法管。

我们现在探讨的课题就是怎么教80后管好90后，面对这样的问题人力资源一系列的问题都发生根本性的变化。

大概2013年开始提，通过这样的调整，国企改革民企的调整，实事求是的讲我们所看到在企业里面，人资管理概念、结构、新的方式和模式，包括模糊性的组织，平台化的组织等等，包括敏捷绩效，多元化的激励薪酬等等。这些概念我们讲了很多，实事求是的讲，从管理实践真正的效果来看，并没有一开始期望的那么大。中国企业人力资源管理在过去5到8年的时间里，所经历的改革和变化，在本质上也没有我们一开始想象的那么重大。

比如说企业大学搞得很炫，从07、08年开始批量做企业大学的建设，一直到现在最近两年，今年上半年我们咨询师团队搞过一次调研，发现很少有企业来找我们做咨询，以前我们每年做大量的企业的建设和规划方案，这两年很少。我们去调研就发现，企业大学的模式在发生很大的变化，所有系列的学习和培训的话术，那些工具方法，线上的技术，AI的技术都在用，但是最本质的问题依然没有解决，所以多数企业又回到一个到非常踏实的状态去寻找一种方式。

今年上半年我们在一家央企，国有银行，他们的企业大学目前对于管理干部的培训，讲领导力，讲卓越领导力，讲管理高尔夫，这种纯管理和领导类的课程几乎找不到。那干什么，做案例，全部是做案例。北京分行的整个卓越绩效模式，用了8年的时间，他们搞起来的，汇总起来的，研究了8个月形成了一个组织性的案例。把这个案例在全球进行推广，推广到首尔分行，用两年时间翻三番。所以那个案例团队配备的人员非常庞大，研究能力也非常的强。

我们就到京东大学，我们去的时候，京东大学正在做调整。我们重点是了解他们目前的培训体系和方式。一个大学下面分了19个学院，所有有关于管理干部的核心领导的培训，已经没有科目了，除了大一大二大三的这个管理课程之外绝大多数都是专题的做法，包括生产怎么做，营销怎么做，奢侈品这块怎么做，他们相应的团队就会形成一个研习班，大概2周左右的时间出去访谈和访问，然后找专家过来调研，有大量的头脑风暴和工具以及方法。

研究出来之后，出来一个方案，这个方案是要跟大boss汇报的，培训已经不是听课也不是行动学习那么简单，是实实在在当前的这个企业的业务问题，那么这些业务专家们要在这个课堂上以课堂载体拿出解决方案。这个让我很震惊，这对于大学组织者来说，其实是一个巨大的挑战。

我们发现虽然说人力资源最近几年的概念创新，工具的创新理念创新非常快，涉及到人员的选育用留，以及其他方方面面涉及到非常多的课题。

人力资本主义带来什么样的变化？在今天的中国看得很清楚，在社会层面上我们能够非常清晰的感觉到，就是客权至上的到来，商业民主浪潮不可阻挡，社会权利的重新配置，重新配置大企业和小企业，主机厂和配套厂之间，生产商和渠道商之间，都在重新的配置权力资源。谁能为客户创造价廉物美的价值，谁拥有粉丝，谁就有话语权，这个客权至上甚至超过垄断权和行政权的权利，同时在无限释放人性的内在诉求，社会伦理也在解构和重建颠覆性思维创新，否定和破坏的潜意识。

企业层面，人力资本所带来的变化，更明确，去结构化的组织逻辑，我们看这个公司不像公司，更像是一个平台；去雇员化的人企关系，员工不像员工；去中心化的组织形态，组织不像组织，组织像部落，像群主；去官僚化的分权体系，总部不像总部；去权威化的领导关系，领导不像领导；这是我们能够在各类具有活力的组织下所看到的一种走向。这并不是一味地的讨好某些员工，而是这个组织活力到我们人力资本主义时代的时候，不得不像如何让我们核心人才更好的发挥出它的价值不断的调整组织。

在个体层面也会有新的变化，刚才我们提到了，新世代人类的出现，新世代的登场，挑战旧有的组织伦理；新的三观，价值观的多元化，自由主义深入人心，包括新的思想知识迭代加快；思想变革非常迅猛，新的领导和新的人际关系……

这都是我们在人力资本时代，一个企业概念的管理环境，从宏观社会层面到中观组织层面再到微观个体行为的层面，都在发生着各种各样的变化。

这种变化对于整个人力资源的变革创新带来的影响，我们挑几个关键点。我们说顶层设计，围绕着人才的获取开发和利用，包括再开发和挖掘，短周期的人才战略和连贯性的人才供给。这几年不管是央企还是在民营企业都呈现出的一个特点。不像以前在做人力资源规划一做20多年，都是20年中长期的人才战略，这个战略已经基本上很少有；人才供给我们基本上可以做3年到5年的梯队，现在已经很难做3到5年中长期的预测了，做的是短周期连贯性的。

第二个就是岗位组织管理，里面涉及到的内容很多，挑了最典型的日益柔性的岗位定义和日益精准的任职资格。

再一个是绩效管理，战略性绩效的贯通与敏捷性绩效的深入推进，绩效往上如何真正的去接短周期的快节奏的变化，快速的传递下来，同时我们员工相接的时候，又通过非常敏捷的方式很柔性的方式出现的工作场景里头，如何让我们的业务干部成为真正绩效管理的主体。

员工激励，也就是中长期的管理包括多元化激励突破激励困境，这几年从国企的整个改革实践，和多数民企的调整来看，目前中国企业大多数进入一个激励困境，在激励方面没有特别好的普适性的解决方案。

培训学习，血缘导向的非正式学习和问题导向的工作坊探讨。共享服务，以人为本的边界服务和大数据的策略分析。领导与文化，新世代领导力与宽松包容的文化氛围。

我挑几个重点给大家分享，顶层设计，最近这两年我们在企业里面进行核心人才供给的时候，老话说的也就是上阶战略，对于人才的结构能力的调整，尤其是领导团队的这个能力要求是非常明确的。

从企业目标和能力要求形成整个企业的人才供应链，这就是大概的一个描述结构，不得不用非常复杂的结构来描述。业务和人力资源是互相拉动的双环图，内圈是业务线，外圈是HR的线，也就是在保人力资源和人才供给过程当中，人力资源部负责的是外圈要做规划和认知通道，职业生涯规划，要做人才筛选和人才盘点会议的组织，要做后备名单的制订，包括要搭台要让干部唱戏，设计一系列的人才培养项目，要设立一系列的机制等等。

我们发现人力资源部其实也是一个搭台的人，而真正这个企业能够源源不断的去发现和创造高价值的核心人才，有赖于这个内圈，从导航系统到遴选系统到配置系统，有赖于业务部门员工上级和下级之间。有关于如何确定目标，如何去筛选人才，按照什么样的标准筛选，如何进行持续的轮岗适配的调整，都是业务部门的事情。

我们会发现各BU的主要的决策者，如果不能够进入到整个人才供应链的核心操作的角度上去，我觉得人力资源部是很难启动这一台机器的，这条供应链是弄不起来的，而且我们在整个中间这一块必须要设计出相应的驱动，从组织层面如何考核，管理干部如何考核，对员工如何考核，这是我们人才供应链。

要想让企业有序的去发现获取任命和培养，相应的核心人才需要有明确的导航体系。从公司导航然后是部门导航和员工导航三个层次。公司导航，从整个的人才规划我们要建目标，修跑道，做指引；部门内部是部门内部干部的导航，内部的整个人才盘点；员工自己是员工的评估和员工的这个发展。这是我们讲三个层面的导航，从组织到干部，到员工，都需要有明确的目标计划和相应的路径。

在公司导航里这是非常典型的，这一年我们在企业做人力资源战略规划的时候，体系越来越细，前半段做的越来越多。以前基本上上来就做需求预测和供给预测，从企业本身的业务意图，架构的变革，模式和理念的调整，做一个核心的输入，这是我们整个人力资源战略规划的基本框架，10个步骤。越做越细，越做跟那个人力资源具体工作计划接得越近。

这是干部层面的导航,就是我们干部要干这些事情。上个月我们在北京的一家央企给他们做完了人才规划之后，给所有的中层干部培训完了以后，每一个人在现场都要做这样的规划，通过培训给模板，所有的处级以上的干部，主持工作的副处长通通要做这样三个规划。

包括你队伍规划，培养规划，这个处16个人，财务处将来的功能，全面预算怎么做，各方面的功能怎么做，结构如何规划，大概未来有多少的岗位，现在这个人怎么样，张三李四王五，未来打算培养谁，打算储备谁，打算培养成什么样的，未来有多少的缺口，注意这是一个小范围的人才规划，他们去理解和掌握，人力资源整个的导航体系才能够真正的发力，要不然那是没有任何意义的。

岗位体系内容就不细说了，整个岗位体系越来越柔性，整个量化指标越来越强。任职资格出来之后，所有的工程师全部是量化的，而且全部是在线上实现，每个人拿手机端都可以查到，一个季度过完了之后我在整个的这个体系里大概有多少，有哪些是一次性评定的，有哪些是发生累积的。让员工掌握数据的主动权。

绩效管理是非常头疼的事情。一个是分战略上的衔接。战略做完了之后一定把战略变成具体的目标，把目标变成具体的指标，把指标变成具体的计划，把计划变成具体考核事项，把考核的结果变成具体的奖惩措施，这就是我们说的四个阶段，八个具体的步骤，把战略真正的通过战略地图，通过绩效，通过计划，给它抠下去。

第二个就是绩效管理，在企业真正推OKR，我认为成功的不足3成。做10个我觉得有3个算叫成功，我说的成功是落地成功，然后实践成功，然后效果上也能够算成功。到最后大多数的企业都会变成计划体系。整个企业管理基础太弱，整个金字塔状的管理文化对于OKR的推进是巨大的挑战。我们发现在真正绩效推进过程当中，行之有效的最有效的方法，是细化计划，把指标变成具体的一个一个的事项，通过事项短周期内基本上短到周为单位，在民营企业以天为单位都可以，就事论事，上级和下级进行密切的交流。

我现在不得不用双环图来表示。绩效管理人资部如果不能调动外环，业务部门上下级之间在目标约定计划制订，包括下属的监控和监督等各个方面，如果不能真正的到位，能力不到位，动作不到位，然后它的影响力不到位的话，人资部的整个的体系建设在绩效这一块真正深化方面是很难见效的。所以我们发现绩效实际上是对整个管理体系一系列的颗粒度的最终挑战。

绩效这块我们就不特别细说激励体系。坦率讲这几年看来没有特别好的几个方案，从绩效考核的整个的无奈，然后到企业整个的约制，似乎在激励这方面没有特别好的途径，尤其是我们最近几年多数的央企国有企业乃至于生产年龄超过20年的民营企业，基本上都出现管理层的老龄化，管理层平均过45岁就是一个常见现象，这种情况下这个组织的激励本身就是伪命题，没法激励。

现在看来突破这个困境，实际上有很多根本性的东西，比如说新战略、新业务，开启新的游戏，重新弄一套让年轻人去干。新领导新风气换一套风格，新机制新玩法。从本质上激活动机，新生代新红利，用90后给队伍换血，最后是给企业带来新鲜血液。

培训培养，最近几年逐渐的更加务实。从人本主义的深化到移动互联的学习变化，再到我们对于培训学习体系的一系列深层次的再造。比如说培养体系，都有完善的培养目标和盘点评估的体系，课程体系从固态、业态到气态，像刚才提到京东大学的课程，业态是动态的根据职业方向走的，是调整的，柔性组合的，然后在整个的培养方式上，有实用性、参与性、自主性、互动性、趣味性，这是培训的整个发展趋势。

这两年来看支持企业真真正正的培训培养，跟绩效的关系越来越大，跟在岗的带教关系越来越大，跟轮岗机制越来越大。从领导团队，精英团队到管理团队等等，有不同的培养对象，不同的理念和不同的培养模式，根据相应的内容进行调整。

有混合式的，有工作坊，有研习班，有集训班，不同的模式它的课堂组织方式，培养动作的设计和场景设计都不一样，线下活动包括各种的评估机制，都是不一样的，所以我们要进行差异化的培养体系的建设，但是不管有多大的差异，大概有这样5条线，一般我们培养过程当中，称之为五线谱，形成我们整个培养的方案。

共享服务这一块不细说了，这个大家都不陌生，共享服务中心，这两年做的项目也很多。我们国家非常优秀的一家企业，他们的共享服务让我一下子把我吓坏了，我是上个月去了一次，这个共享服务中心大概好几百号人，把他们全系统的10万人的工资都放在这上面，全部由100多个人算，算好通过银行发下去，是很集权的。

中国企业把这些东西应用到企业，完全是结合企业自身的实际特点在做很多很多变形的调整。企业需要的就是把钱统一起来，把薪资和结构统一起来，开始整个薪资的策略设计。然后BP我们说它的统一管理，还有企划和结合。面向员工端有一系列的咨询服务，非常的人性化，远不智能机器人，电话有语音机器人，有具体的终端机器，服务大厅也有相应的服务机器。如果是呼叫中心解决不了的问题就触发工单，然后由终端来解决，这个机器人会越来越聪明，会解答更多的问题。目前看基本上5000人的集团甚至上万人的集团差不多都是这样做的，也是我们人性化的服务平台和数据化的决策。

最后我们说领导力和文化。领导力，一边是典型的60后和70后崇拜的权威领导力，一边是我去年跟杭州的一个90后的创业者一个霸道总裁跟他请教的。我问你怎么管好手下一帮90后。他就给我传递了他的心诀：傻干、快学、可爱、整合。这8个字对我触动很大。我整理出来，对我们很有启发。这个时代年对新世代的领导力完全不一样，以前是要求可敬可怕现在不是，现在的领导力不是，一定要可爱。

最后总结出来不管时代怎么变化，不管人力资本怎么深入，我们作为人力资源的从业者，有关人力资源触及本质的推进我们必须要深入思考，一点情绪都不要有，必须要做扎实的基本功。

现在看到好的人力资源从根上说不管你有什么样的工具，良性的团队文化和正直的人才价值观，富有活力的分配激励机制，不拘一格的选拔机制，不遗余力使业务干部成为人才培养的主体，领袖及领导团队的组织抱负和统驭能力，员工充裕的心理资本和鲜活的组织气氛，甚至很多企业他们IT系统很落后，这几点要是有良好基础，人力资源会产生很好的效果。