阿尔迪超市效应：改变全英国购物方式

编者按：当Aldi一开始在英国开业时，并没有引起其他大型超市的注意，但如今看来，这家来自德国的折扣超市以一己之力改变了整个英国超市的盈利模式和全英人民的购物方式。尽管有金融危机这样的天时和英国作为富裕国家的地利，但Aldi自身的长处同样不可忽视。本文作者Xan Rice，原文标题The Aldi effect: how one discount supermarket transformed the way Britain shops。

图片：Christophe Gowans/Guardian Design

1990年4月的一个周四上午，在伯明翰的Stechford郊区，一家奇怪的杂货连锁店在英国开业。它的架子上只有600件基本商品——比你现在在当地街角小店能找到的还少——而且价格都很便宜。很多产品，包括黄油、茶和番茄酱，只提供一个通常不为人知的品牌。当时的英国食品杂货行业由Tesco和Sainsbury’s主导，顾客们已经习惯了它们的货架上有着数千种产品和品牌，还包括了熟食和新鲜水果蔬菜，这么看来，这家杂货连锁店的前景似乎堪忧。

这家名为Aldi的新店的经理们甚至没有费心在店门口贴上广告来宣传自己，甚至连一个“即将开业”的牌子都没有。这间185平方米的店铺里，天花板上挂着横幅，上面列出了堆放在木制托盘上或者陈列在金属货架上打开的纸箱里的商品的价格。付1英镑的押金，你就可以借到一辆手推车，但是没有篮子。收银员们都受过训练，能记住店里每件商品的价格。他们的速度之快，让购物者们体验到了一些人所说的“Aldi恐慌”——担心自己打包商品的速度不够快。这家商店接受现金，但不接受支票或银行卡。那些想要详细收据的顾客不得不失望地离开了。

关于这家店店主的信息和这家店的装饰一样匮乏。大多数新闻报道只提到，该公司属于一对节俭而富有的德国兄弟，Karl Albrecht和Theo Albrecht，他们都参加过二战，在上世纪70年代Theo因为绑架而被勒索高额赎金之后，他们变得更加与世隔绝了起来。Albrecht兄弟在德国的故事听上去也有些传奇：兄弟俩把这个国家分成了不同的经营区域，然后控制着每个区域一半的市场。

但是大多数人都相信他们会在英国遭遇滑铁卢。第二年，《泰晤士报》的一名记者访问了伯明翰的一家Aldi门店，他认为在这家门店能体验到“上世纪90年代杂货店购物”的经历，“想找到牛油果或猕猴桃完全就是徒劳。”

英国的超市巨头以其7%的利润率傲视全球。“我们欢迎Aldi和其他公司的到来，”Tesco总经理David Malpas表示，“我们可以很开心地经营我们的市场，它们也可以经营它们的。”

在很长一段时间里，他似乎是对的。1999年，当Walmart收购英国第三大食品杂货连锁店Asda时，英国《金融时报》指出，Aldi在英国“影响不大”，因为消费者对价格的敏感度不像美国人或欧洲大陆人那么高。众所周知，德国的消费者将这一理念推向了极端：该国最大的电子产品零售商之一Saturn甚至将“节俭就是性感（Thriftiness is sexy）”作为营销口号。到2009年——将近20年后——Aldi的市场份额只有2%，与其德国竞争对手和模仿者Lidl相似，后者在Aldi开店后不久也宣布进军英国市场。

但如今看来，Tesco和Sainsbury’s的自吹自擂听起来像是商业傲慢的经典例子。当大型超市因为确信折扣店不会成为什么威胁的时候，德国的连锁超市却悄悄地颠覆了这个行业。研究公司Kantar Worldpanel的数据显示，近三分之二的家庭现在至少每12周就会光顾一次Aldi或Lidl的分店。

2017年，Aldi超越Co-op，成为英国第五大零售商;如今，该公司的市场份额为7.5%，接近排名第四的Morrisons（拥有10.6%的市场份额）。Lidl拥有5.3%的股份，超过了Waitrose。更重要的是，这两家折扣店仍在快速增长——平均每周开一家新店，而且往往是在更富裕的城镇。

正如Aldi英国公司前首席执行官Paul Foley所说，通过吸引顾客，以及“从这个行业吸走盈利能力目前利润率为2-3%）”，两家德国公司迫使“四大”超市采取了严厉措施。Morrisons已经关闭了不少门店，并解雇了不少员工，而Sainsbury’s和Asda则不顾一切地削减成本、防止失去市场份额，在5月份宣布了一项130亿英镑的拟议合并计划，目前看来，英国竞争监管机构可能会阻止这一计划。与此同时，Tesco削减了产品范围，收购了折扣批发商Booker。今年9月，Tesco甚至推出了自己的折扣连锁店Jack 's，承认其业务面临的主要威胁来自Aldi和Lidl，但是这一承认来得太晚了。

这些反超和转变往往能登上新闻头条，因为超市对英国经济非常重要：拥有30多万名员工的Tesco是英国最大的私营部门雇主，也是所有类型零售商中最大的。但我们密切关注这些信息还有一个更感性的原因：杂货店购物是我们生活中亲密的一部分。我们也许不需要买书或昂贵的运动鞋，但我们确实需要吃吃喝喝。

我们大多数人每周都在同一家商店购物。一般来说，我们选择商店是为了方便——因为某个特定的商店离我们很近，因为我们知道沿着哪个通道可以找到大量我们喜欢的产品和品牌——以及忠诚度。研究表明，我们很多人选择杂货店也是因为我们如何看待自己的地位。2000年初，在Aldi崛起之前，University of Sheffield人文地理学教授Peter Jackson指出，英国购物者似乎想要一个“能让他们被自己喜欢的人包围的环境”，与他们在一起感到舒适。

但是Aldi和Lidl的成功表明，这些旧的原则已然不再适用。Aldi已经改变了我们的购物方式，同时，作为一家家族企业，它没有受到上市竞争对手短期利润压力的影响。

Aldi成功的秘密

今天，你再也不会在Aldi徒劳地寻找牛油果和猕猴桃了。你甚至会发现长棍面包、和存放了36天的苏格兰阿伯丁Angus西冷牛排，这些食物吸引了以前可能对折扣店不屑一顾的顾客。但是仍然只有一种番茄酱（每瓶45便士）。自上世纪90年代初以来，Aldi所有门店的库存产品总数（在零售业中称为库存单位，SKU）增加了两倍，达到近2000件，尽管与大型超市的2.5万件或更多相比，这个数字仍然很小。即使这些产品的设计让消费者感觉很熟悉，但它们大多是专门为该公司制作的私人品牌。在巧克力货架上，你会发现Aldi自己的“火星”巧克力棒和“士力架”巧克力棒。

这些商店的整体感觉与其说是漂亮，不如说是粗糙。《Which?》杂志在今年2月对其会员最喜爱的超市进行了调查，结果显示，Aldi在所有上榜超市中排名第三，仅次于Waitrose和Marks & Spencer，尽管在店铺外观方面，Aldi的评分惨不忍睹。商品仍然陈列在托盘上、塑料板条箱或硬纸板箱里，或者随意摆放，就像在“中间过道”里发现的一次性廉价商品一样。

但神奇之处就在于，Aldi那著名的“中间通道”让顾客们流连忘返，甚至激发了客户的忠诚度。你可能本来走进Aldi是为了买咖啡、意大利面和牛奶的，结果发现自己出门时戴着一顶打折的焊接头盔，手持一个充气西瓜或一条给马用的毯子（即使你没有马）。

Aldi的宠物粮

图片：Solent News/Rex/Shutterstock

任何尝试过在周六下午去Aldi买东西的人都会知道，你去那里仍然不是为了那种氛围或轻松的购物体验。收银台的“Aldi恐慌”在电子时代依然存在，这要归功于一项允许即时扫描商品的简单创新。所有超市的包装商品都有条形码，收银员会对条形码进行定位和扫描。但仔细看看一包Aldi厕纸，你会看到四个条形码，而不是一个——两个长条形码在厕纸的两侧，一个在每一个大的平面上；一盒黄油有三个条形码；一袋胡萝卜有两个——这意味着无论收银员怎么把商品拿起来都可以轻松地扫码。

对于Aldi来说，恐慌和匆忙是购物体验不可或缺的一部分，原因有二。首先，当你离开商店，你的心跳会稳定下来，你会快乐地意识到，你花在购物上的时间比在一家典型的超市要少。第二点，也是最重要的一点，正如Aldi的经理们所描述的那样，“结账时的激动感”——你的购物车里装满了商品，花的却比你想象的要少。这种匆忙、朴实的体验让你意识到自己省下了，这本身就是一种享受。

“当你离开这家店时，Aldi希望你认为自己没有为它的粗糙装潢付出任何代价——一切都是为了降低它的成本，”自该公司在英国成立以来一直关注该公司的零售专家Richard Hyman表示。

这种做法吸引了如此多的顾客——下次你再去的时候看看外面的车就知道了——显示出Aldi在不改变自身商业模式的情况下，在颠覆超市行业方面是多么成功。其他颠覆行业的公司，如Amazon的图书和Uber的出租车，则依靠互联网和智能手机等新技术作为颠覆力量。Aldi的技术含量仍然相对较低：没有忠诚度计划，它对个人客户的偏好知之甚少，你无法在网上购买它的商品。它所做的是颠覆了一种思维模式——关于我们如何看待自己作为购物者的固有智慧以及我们如何认同一家特定超市的基础。Aldi的胜利表明，在折扣店购物并不可耻，事实上还有满足感。英国妈妈们曾经担心孩子们在午餐盒里发现Aldi的食物会感到尴尬，但现在，她们高兴地抢购Aldi的一次性尿布。现在，Aldi的一次性尿布在中国已成为仅次于Pampers的第二大流行品牌。Hyman说：“Aldi在富人和低收入人群中都很受欢迎。”

低调的老板和他们的家族

Karl Albrecht以行事隐秘著称，他只在1953年一次公开谈论过Aldi的商业模式。他表示，该公司的基本原则是“产品范围窄、价格低，两者不可分割”。1913年，他的母亲Anna在德国西部的Essen开了一家小杂货店，当时她的丈夫在煤矿工作时得了肺气肿。Karl和Theo出生于20世纪20年代初，在二战爆发时应征入伍之前，他们在店里帮忙。Karl在东线负伤，后来被俘。Theo曾参加隆美尔的非洲军团，1945年在意大利被俘。

战争结束后，兄弟俩回到Essen，发现这座城市已经被盟军的轰炸摧毁，但杂货店却完好无损。他们接手了自家的杂货店业务，把它扩展成一个由小商店组成的网络。由于缺乏资金，他们只储备了少量的主食，如意大利面和肥皂，计划以后扩大供应。但他们很快意识到，提供有限的廉价、快速销售的商品，可以降低他们的成本和现金流，他们可以用这些钱投资建立起新商店。正如Aldi前高管Dieter Brandes和他的儿子Nils在他们关于该公司的著作《Bare Essentials》中所写的那样：“基本上，一种全新的商业模式的建立和一项自然科学的发现一样，都是偶然所致。”

德国人在战时养成的节俭习惯延续到了战后。上世纪50年代中期，兄弟俩决定采用孟菲斯杂货商Piggly Wiggly（以及它的模仿者Hoggly Woggly、Helpy Selfy和Handy Andy）在美国建立的模式，开设德国首家自助商店。顾客可以自己挑选商品，加快了购物的速度，而不是由柜台后面的店员来完成订单。

虽然他们关系密切，但Albrecht兄弟俩思想独立，并不是在所有问题上都意见一致。例如，Theo想囤积香烟，但Karl认为这会吸引小偷。因此，在1961年，当他们拥有300家商店时，他们选择将Aldi（Albrecht Discount的缩写）的经营范围一分为二，Theo在北部，Karl在南部，双方共享除了利润以外的所有信息，并共同进行了一些供应商谈判，但其他方面都是分开经营的，他们的商店有不同的产品系列和不同颜色的地板——一个黄色和一个灰色。

Aldi在伦敦的一家门店

图片：Peter Nicholls/Reuters

这对兄弟一直保持低调无法掩盖他们的事业上的成功。1971年12月，Theo在准备下班开车回家时，被人持枪绑架。起初，绑匪不确定这位穿着不合身衣服的普通男子到底是不是Theo，直到查看了他的身份证明文件之后。这些人把他在Dusseldorf的一个衣柜里藏了17天，期间Theo为700万德国马克（当时约合150万英镑）的赎金讨价还价。这笔钱是由Essen一位调停的主教送来的，Karl出了一半的费用。

绑匪很快落网并被判8年半监禁。只有一半的钱被追回，Theo后来试图将这笔赎金作为一笔商业费用注销，但没有成功。

在媒体报道他获释后，他再也不允许自己登上媒体的封面。他每天乘坐装甲车沿着不同的路线前往办公室，在入住酒店时，他甚至在进入房间之前就确定了最佳的逃生路线。但Theo继续在办公室长时间工作，为了省钱，他甚至像个守财奴，他会把铅笔削的只剩下笔尖，以及如果他认为员工不用灯也能看得很清楚，就会把办公室的灯关掉。有一次，他告诉董事会，要注意用于复印的纸张的厚度。外界顾问和媒体采访被禁止，因为他觉得这是不必要的支出或干扰。他相信禁欲主义是一种美德。

Karl比他哥哥更有魅力，也没有他哥哥那么神经质，他每天都抽时间午睡，读20分钟的书，通常是传记和回忆录，丘吉尔是他最喜欢的话题。但是，和Theo一样，他对员工的要求也很苛刻。Aldi的管理者被期望对公司的流程进行持续的改进，这一经营理念也被日本的制造商所采用，并被称为“kaizen”。Dieter和Nils Brandes在他们的著作《Bare Essentials》中指出，Aldi采用了改善、精益管理结构和准时库存管理方法——只在需要时才提货，以削减持有成本——使其成为德国“最具日本特色”的公司。

到上世纪70年代初，兄弟俩准备在海外测试他们的模式，先是在欧洲，然后是美国。1976年，Karl的公司Aldi South在美国东海岸开了第一家Aldi门店。三年后，也就是1979年，Theo的Aldi North收购了Trader Joe 's，这是一家加州连锁餐厅，出售廉价美食，拥有一批狂热的追随者。（美国仍然是唯一两家公司都涉足的海外市场。）

当时在英国，Tesco和Sainsbury’s正在打价格战。但是随着80年代的发展，当大型超市意识到它们可以通过扩张来赚更多的钱时，便停止了价格上的竞争：相反，它们专注于购买土地和建造超级商场来鼓励顾客消费。这样一来，它们的利润率激增。对Aldi来说，大型杂货商创纪录的利润，加上最近削减的企业税，使英国成为一个非常有吸引力的市场。如今，Aldi在美国的开张已经完成，高级管理层可以自由地应对下一个重大挑战，Karl Albrecht决定，是时候让公司进军英国了。

传统大型超市一败涂地

起初，英国的大型超市并没有认真对待Aldi的威胁。但它们——以及它们的供应商——也绝不会对这位德国闯入者大开绿灯。1990年，Aldi在Stechford开了店，几个月后就向公平贸易局（Office of Fair Trading）投诉，声称Quaker燕麦根本拒绝向Aldi供货，而啤酒制造商Whitbread则对这家折扣店“公然侵犯价格”表示担忧，Aldi则指责是大型超市给供应商施加了压力。

该公司在英国的第三名员工、1999年至2009年担任首席执行官的Paul Foley表示：“整个行业都讨厌我们。我听说我们被称为寄生虫、水蛭和蝗虫。”——因为该公司在新市场上拉低价格和利润率的行为。“这意味着没有人会帮助你：没有人愿意为你租地方，为你组织交通，或向你销售产品。”

不过，Foley告诉我，Aldi相信最终的成功是“必然的”，因为它在国外市场寻找的所有条件都已经具备。首先，大型超市主导了食品杂货行业，没有大型的“硬折扣”零售商。其次，主要连锁店——四大以及领先的“软”折扣店Kwik Save（其库存范围比Aldi更大）——已在证交所上市。早期对抗Aldi的最好方法是降价，但是很少有上市公司的老板愿意为了长期战略而降低当前利润——因为这会影响他们的奖金。

第三，英国是一个富裕的国家，Foley说：“在富裕国家，邮递员和对冲基金经理的基本饮食几乎相同。”这对Aldi或Lidl来说很重要，因为它们最终希望开发自己的产品，与老牌品牌竞争，而不是让消费者被它们不库存的更便宜的替代食品所诱惑。

Paul Foley, Aldi在英国的第三位雇员和前首席执行官

图片：Lisa Carpenter

第四，也是最重要的一点，以全球标准衡量，英国是一个高工资经济体。这意味着劳动力成本占超市运营成本的很大一部分。在这里，折扣店有一个主要的竞争优势，因为他们的商业模式——储存小范围的产品，避开熟食店和促销活动，等等——允许他们用更少、更多产的员工来经营。（Aldi分公司最重要的绩效指标是收入除以员工工时。）在Aldi，没有专门的收银台职员，而是“全能型”的工作人员，他们在需要的时候清理收银台，如果发生溢油，他们还会打扫地板，并把商品从储藏室带到车间。同时，Aldi补充货架的速度也比其他超市快得多。Tesco创始人Jack Cohen送给高级经理的别针上写着“YCDBSOYA”——“你不能光坐在那儿做生意”，在Aldi，没有员工会坐在那儿无所事事。

当进入新的市场时，Aldi试图以一种反直觉的方式扩大这种劳动力成本优势：通过宣传它将比其他超市支付给商店员工更高的工资。如今，Aldi新店员的工资达到了行业领先水平，为每小时9.10英镑，伦敦的员工为每小时10.55英镑——这是伦敦的最低生活工资。而被地区经理项目录取的毕业生起薪为4.4万英镑，以及一辆奥迪A4汽车。高薪显然有助于吸引和留住员工，否则他们可能会去工作节奏较慢的连锁店。但这也会推高整个行业的工资水平，由于Aldi的整体员工成本较低，这对竞争对手的影响更大。

上世纪90年代初，该公司专注于英格兰中部和北部地区，那里的店面租金更便宜，顾客也不那么富裕，因此刻意远离伦敦和东南部地区。作为一家没有股东压力的私人公司， Karl Albrecht有足够的耐心。零售业专家Richard Hyman表示：“Aldi非常适合进入一个国家进行投资，然后缓慢而稳步地建设。放长线钓大鱼，立足长远，这是很多其他企业无法比拟的。”

规模更大的竞争对手命运各异。Kwik Save公司最终倒闭了。Tesco正在打造一个由外地超市组成的帝国，它取代Sainsbury’s成为了领先的杂货连锁店。四大超市的利润在21世纪依然保持健康，尽管它们在追逐新的收入来源：海外扩张、推出在线购物、银行和手机服务。Aldi和Lidl仍被视为利基市场的零售商，被挡在主流市场之外。

然后，在2008年，环境突然变化了。北岩银行（Northern Rock）被国有化，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒闭，全球经济危机爆发。通货膨胀率上升到5%以上，公司裁员，家庭收入剧减。但是大型食品杂货连锁店实际上是根据通货膨胀来提高价格的，以保持足够的利润率。Shore Capital研究主管Clive Black表示：“消费者需要省钱，但四大超市的老板们没有意识到这一挑战，人们被迫去尝试打折商品。”

对于Aldi来说，这简直就是战略机遇期，因为它刚刚在英国初具规模：它拥有约400家门店，并建立了一个由制造商组成的网络，提供不仅价格低廉，而且质量合理的产品。Black说：“消费者们意识到Aldi很便宜，但质量并不像他们想象的那么糟糕。服务水平简单而高效，商店不是太大，在那里购物的很多人都是他们的邻居。”

随着销售放缓，大型超市开始寻找其他方法来维持利润——向供应商收取库存费用，并在销售达到一定数量时进行促销，这是所有大型食品杂货连锁店的标准做法。例如，洗衣粉制造商可能会花几十万英镑给零售商，让他们把洗衣粉陈列在最好的位置——过道的尽头——那里的销售额可以增长十倍。这种来自供应商的收入降低了销售商品的成本，被称为“后利润”——“前利润”则来自于向客户销售商品——这可能意味着报告总体利润或亏损之间的差异。当时，Tesco有24种不同的方式从供应商那里赚钱。

现在，大型超市向供应商施加压力，要求他们增加这些追加保证金。由于Tesco希望通过股票上市提高其费用，其货架上的产品数量飙升至9万件，促销活动也大幅增加。该公司的品牌广告业务似乎与食品杂货业务一样多。英国消费者平均每次去杂货店只买不到20件商品，他们对琳琅满目的选择和跌宕起伏的价格感到困惑。结果就是越来越多的人开始选择Aldi和Lidl。当超市意识到该行业发生的结构性转变时，损害已经不可避免了。

与Aldi高管沟通探讨

近年来，Aldi一直在努力扩大其在英国消费者中的吸引力。10月的一个早晨，我驱车前往Staffordshire与Jonathan Neale交谈。Neale在2002年加入Aldi，现在是该公司采购部的总经理。我们是在该公司位于Tamworth的一家旗舰店见面的。我本来说在在牛津的一家点见面，但是Neale考虑到那家店有着狭窄的过道和令人尴尬的布局，最终我们还是换了一个地方。像Tamworth这样翻新过的商店更明亮一些，过道也更宽，新鲜和冷冻食品的空间更大，吸引了更多的高端消费者。

Neale提到了所有商店为了吸引更多的生意而采取的其他一些改变：五年前，Aldi推出了购物篮，并开始接受信用卡，两年后，它又推出了一系列报纸和杂志。该公司还在更多地追随潮流，销售蜂蜜、蛋白质棒等产品。事实证明，一款以鱼子酱为基础的护肤霜非常成功，并带来了大量免费广告：《每日邮报》有一篇文章的标题是《价值7英镑的Aldi润肤霜（几乎）和价值292英镑的润肤霜一样好》。

Neale说：“十年前我们有900条生产线，现在有1800条。这不是因为我们想成为四大零售商，而是因为消费者的品味已经发生了变化。我们正在客户需求和成本之间进行权衡。”

最终，成本仍然是最重要的考虑因素。在网上购物方面，英国人和日本人并列第二，仅次于韩国。但Aldi仍然没有通过其网站销售食品的计划。正如大型超市所意识到的那样，从网上销售中赚钱非常困难，因为食品杂货的利润率很低，而且配送成本如此之高——但现在它们无法在不失去客户的情况下逆转方向。Asda前老板Andy Clarke去年对《星期日泰晤士报》表示，如果能回到过去的话，四大超市“绝对不会提供送货上门服务了。”Neale表示：“网上购物是过于消耗成本，为什么要90%的顾客补贴10%的免费送货上门的顾客呢？”

Aldi货架上的芝士

图片：Peter Summers/Reuters

当我们走过过道时，几个熟悉的品牌脱颖而出，比如Marmite和高露洁（Colgate）牙膏。Neale说，目前还没有人成功推出一种自有品牌的酵母提取物产品。“我们尝试了一种自有品牌的牙膏，但市场数据显示，还是需要一个知名牙膏品牌的。”

你也可以买到Nutella和可口可乐，尽管在它们旁边你会发现Aldi自己的巧克力酱Nutoka和可口可乐，价格要低得多。所有的超市都有自己的私人品牌：不是由它们自己制作的，而是由制造商为它们制作的。但Aldi把这一点发挥到了极致：从剃须膏到黑巧克力和冷冻披萨，Aldi销售的90%以上的产品都是自有品牌。有些来自只生产自有品牌商品的供应商，它们可能会把这些商品卖给几家不同的超市。其他商品也来自生产品牌产品的公司，偶尔也会出现错误，比如Aldi的一位顾客在折扣店Snackrite Hoops的一个多包袋子里发现了一包呼啦圈。这总能成为新闻，并给Aldi免费宣传一波。

库存大多是自有品牌商品使得该公司能够以较低的单位成本，按照自己的规格订购大量单一商品。以番茄酱为例，如果一家大型超市订购番茄酱，可能会有三个或更多的供应商中，每个供应商都有几种不同的包装尺寸和配方，比如纯番茄酱、糖盐番茄酱以及有机番茄酱。Aldi的整个番茄酱订单都来自一家生产商，这家生产商可以一直保持不变地生产相同的番茄酱，而且没有营销成本。

大多数超市的买家都在寻找能常年保持货架库存的供应商。因为这部分的货物是一次性的，所以Aldi可以在某一天在全国各地的配送中心下大量的订单。它的买家关注市场趋势，然后寻找产能过剩或库存过剩的制造商，从香槟到针织羊毛和自行车配件，应有尽有。

从新鲜水果到薯片，Aldi的所有产品价格都很低，这让人们开始质疑“我们在哪里偷工减料”，Neale说。对此他的回答是，我们没有偷工减料。在英国供应商中，Aldi有着良好的声誉。这些供应商经常受到大型超市的恶劣对待，它们面临着追缴保证金的压力，付款条件也较慢。但该公司也一直因其全球供应链缺乏透明度而受到批评。今年9月，乐施会对英国超市进行了排名，Aldi排名垫底。（不过该公司也在一份声明中表示：“我们……进行了全面的检查，以确保我们供应链中生产、种植和供应产品的每一个人都得到公平对待……我们继续与乐施会进行积极的讨论。”）

许多业内人士其实对于Aldi的自有品牌做法颇有微词，认为可能存在“山寨”嫌疑。为供应商提供如何与零售商打交道建议的公司Sentinel Management Consultants的首席执行官David Sables告诉我说：“当一个自有品牌以某种看起来和感觉上都像这个品牌的东西的形式出现时，我认为这是盗窃。”

当我们到达收银台时，Neale解释了多重条形码策略如何帮助客户更快地付款。事实上，整个结帐区的设计都是为了提升速度——传送带足够长，但是收银台后面的包装区域太小了，只能装几样东西，这是为了鼓励顾客把扫描后的商品直接放回空车里。只有在付款并把购物车推到商店前面的柜台后，你才能把你买的东西转移到手提袋里。

我听说，员工个人在收银台扫描物品的速度受到严密监控。Neale证实了这一点，尽管他不愿透露每分钟扫描产品的目标数量，但他表示，工作人员已接到指示，要帮助那些跟不上速度的客户。

广阔天地，大有可为

Aldi英国公司总部位于Atherstone，距离Tamworth的店大约15分钟车程。招待会的电视上反复播放着一则广告，广告的主角是Aldi赞助的奥运会铁人三项运动员Jonathan和Alastair Brownlee。Kantar Worldpanel零售业务主管Fraser McKevitt表示，试图让自己更像英国人的策略，以及采取更多的本土商业做法，例如接受信用卡，在帮助两家公司扩大市场份额方面卓有成效。

70多岁时，Karl Albrecht在Essen为自己和家人买了8块墓地。不久，Theo在那里买了14块地。但是他们都不怎么打理墓园，任由杂草生长。墓地管理员被迫写信给Albrecht一家，提醒他们有维护墓地的责任。最后，一辆载着紫杉、柏树和杜鹃花的Aldi卡车来了——兄弟俩一直等到阿尔迪的植物上市。《明镜周刊（Der Spiegel）》在2010年Theo去世后讲述了这段轶事。四年后，德国首富Karl去世，净资产250亿美元。（Lidl的所有者Dieter Schwarz位居第二，Theo的继承人紧随其后。）

2006年的Karl Albrecht

图片：AP

尽管Aldi依旧是家族企业，但Albrecht家族对公司发展方向的影响力正在减弱。高管们现在经营着这家公司。一些专家表示，随着Aldi产品范围的扩大，它正变得越来越像它寻求低价收购的超市。Nils Brandes告诉我说：“Aldi的DNA仍然很强大，但没有以前那么强大了。”

即便如此，销量和市场份额仍在继续飙升。2017年，Aldi South的收入达到520亿欧元，其中约20%来自英国和爱尔兰。在爱尔兰，Aldi拥有12%的市场份额，在澳大利亚则有13%，仅次于Woolworths和Coles。Aldi在美国的份额仅为2%，但该公司计划到2022年将门店数量从1800家增至2500家，这将使其成为美国门店数量第三大的连锁企业，仅次于Walmart和Kroger。

Aldi在英国的业务仍有很大的增长空间，它希望在三年内拥有1000家门店，而目前只有800多家。汇丰银行（HSBC）零售分析师Dave McCarthy说，考虑到Aldi和Lidl的扩张计划，它们的市场份额可能会达到20%以上。

Aldi正越来越专注于进军东南部较为富裕的地区，包括肯特郡的Sevenoaks，该公司拥有一家Lamborghini经销商和两家Waitrose。这一策略表明，Aldi和Lidl有信心认为，英国的购物人群和心理已经发生了永久性的转变。

秋末的早晨8点，当Aldi开门迎客时，门外已经排起了长队。James McSharry和14岁的女儿Aislinn排在队首。52岁的McSharry非常健谈，也很投入，在接受再培训成为一名物理治疗师之前，他在摩根大通的金融部门工作了20年。他曾习惯在Waitrose和Sainsbury 's超市购物，后来“弃暗投明”去了Lidl——80%的杂货都是在那里买的。现在他迫切地想看看Aldi能提供什么。

编译组出品，编辑：郝鹏程