生鲜电商十年沉浮

编者按：文本转自“零售老板内参”，文：王彦丽，独家专稿未经许可不得转载。

核心导读：

1. 垂直生鲜电商第一次发展高峰期发生在什么时候？

2. 2014年~2015年，是生鲜电商的风口期？

3. 垂直生鲜电商为什么没有一个成功案例？

4. 目前生鲜线上化又有了哪些新的解决方案？

2018年发生的大事，基本可以用应接不暇来形容。当人们的目光聚焦在无人零售、社区团购，以及盒马鲜生等新物种的时候，殊不知，摸索了十年的垂直生鲜电商们，正在悄然落下帷幕。

近日，阿里巴巴集团宣布，易果将此前负责的猫超生鲜运营权转交给盒马，并与盒马深化合作。事实上，此举意味着，垂直生鲜电商B2C模式真正走到了尽头。

从2009年垂直生鲜电商的觉醒，到2014年到2015年的野蛮生长，再到2016年的大败退，留到今天的平台，不是站队巨头，就是谋求转型。当初被阿里纳入麾下的易果，怎么看都算是幸运的。

但正是这家国内第一家生鲜电商平台，行业排头兵，且代表着垂直生鲜电商未来的企业，如今却完全砍掉C端业务，全面转向后端供应链，不在继续当初做生鲜电商平台的梦想。于是，易果也成为压到垂直生鲜电商模式的最后一根稻草。

回看过去的十年，生鲜电商不断的摸索，碰壁，最后含恨放手，里边有太多唤起人们回忆的企业：本来生活、天天果园、美味七七、社区001、青年菜君、许鲜……也有太多值得反思的问题：生鲜商品的非标短保、冷链物流基础设施差、平台获客成本高等。

如果说它单纯是资本催生出来的行业，似乎也不完全正确，毕竟相比于只存在一年的无人零售，生鲜电商的探索周期足够长。尽管最终被证伪，但它依然是生鲜发展史上的重要一笔，也是重要过度。如果没有这十年的摸索，或许国内的冷链物流还停留在十年前的水平，用户也还没有线上购买生鲜的习惯，上游工厂也不会关注到生鲜标准化的问题……

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）曾经问果乐乐创始人陈功伟，垂直类生鲜电商在生鲜发展史上，最大的贡献是什么？他沉思了片刻，说道：“应该是让人们意识到，线上也能买生鲜吧。”

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开端：用互联网模式改变传统水果零售

张晔在创立易果生鲜之前，还有另一个身份，那就是易贸控股集团董事长。易贸成立于1999年，最早做的是大宗商品交易平台，主要为化工、能源、浆纸等行业提供信息资讯、商务服务和交易服务。

也是在这一年，后来叱咤风云的互联网巨头阿里巴巴诞生了。彼时，张晔和他的合作伙伴金光磊，已经是坚定的互联网信徒了。

当他们用互联网的方式让交易变得更容易后，一个机缘巧合，让他们把目光投向了生鲜。

张晔和金光磊有一个共同的朋友，叫茅庐，后者在2005年做进口水果报关服务。当时国内的进口水果并不多见，张晔和金光磊不约而同地想到：能否通过互联网，让国内消费者能更方便快捷地吃到性价较高的进口水果？

就是这样，易果生鲜诞生了。但之后几年，易果的发展速度并不算快，这种新兴模式还没有得到太多人的注意。当时阿里、京东做得3C、服装、家电等品类的线上化才是行业主流。

四年之后的2009年，易果才将市场从上海拓展到了北京。此时，同类生鲜电商平台开始多了起来。IT男王伟与他的大学同学正式创办了天天果园；主打有机农产品的沱沱工社也开始布局北京市场。越来越多的创业者相信，与3C、服饰一样，生鲜商品也能线上化。

不过，2009年依然是生鲜电商的初级阶段。有人测算过，2009年水果电商的总体销售额都不会超过5000万。

很快，生鲜电商行业爆发了第一个小的发展高峰。2012年，本来生活携手褚橙强势杀入，褚橙在北京市场的热销，也让本来生活这家初创的生鲜电商平台，瞬间名声大噪。

2011年，准备创业的喻华峰开始调研市场，按照他最初的设想，本来生活应该避开竞争激烈的B2C领域，从给B端供货入局。但调研后发现，本来生活为B端供货不太现实，因为生鲜资源太少，没有量的保证，就很难影响生鲜上游。最终，他决定从C端进行突围。

在本来生活创办的第一年，媒体人出身的喻华峰，敏锐地捕捉到了一个值得包装的巨大卖点，那就是褚时健种植十年的褚橙。但风险也同样存在，在云南种植的褚橙，如果进京肯定不能只进几箱，作为一个初创公司，本来生活压力还是不小的。喻华峰一咬牙，首批进了20吨，4000箱。

结果，褚橙在北京销售取得了巨大成功。到了2013年，本来生活已经完成2000吨的褚橙销量。

之后，本来生活便瞄准国内农产品供应基地，从中挑选优质农产品进行品牌包装，与此同时，也会从国外优质食品供应商进货。发展到2015年，本来生活上线的产品已经涵盖水果、蔬菜、粮油副食、酒水饮料、奶制品等10个品类，与近千家企业合作。

但本来生活的成功，也给生鲜电商行业带来强烈的刺激，尤其是主做进口水果的易果、天天果园，后者似乎有点茅塞顿开，他们也开始挖掘国内优质的原产地水果了。

为了进一步强化上游标准化，王伟甚至在云南兴建工厂，并花1000多万美金引进加工设备，全力打造自营品牌“橙先生”。这这座工厂里，橙子会被洗净烘干，每个橙子会拍48张照片，分析大小、颜色、斑点，再用光谱测糖仪分析甜度。目标是让生产出来的橙子，大小一样，颜色一样，口感一样。

与此同时，沱沱工社的CEO杜非，正怀着极大热情，深入山东偏僻山村，亲自寻找优质农产品。

只是后来，满怀信心的创业者们才发现，各电商平台的商品同质化严重。通常是同一产地，同样品质的水果，只是在A平台叫一个名字，在B平台叫另一个名字罢了，生鲜电商很难掌控上游，也很难建立自己的竞争壁垒。即便是自建工厂，在诺大的生鲜市场，也只是杯水车薪。

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高光时刻：生鲜电商迎来“风口论”

2014年，O2O开始快速发展，尤其是外卖O2O，美团、饿了么和百度外卖展开激烈竞争，1小时送达的即时配送服务逐渐深入人心。零售老板内参认为，用户对即时物流的认可和接受，也是往后生鲜O2O、前置仓模式兴起的重要原因。

这一时期，集中诞生了很多受资本青睐的生鲜O2O平台，如爱鲜蜂、社区001，多点Dmall、许鲜、一米鲜、每日优鲜等。这些明星创业公司的融资额也相当可观。例如多点Dmall，凭借豪华的创始团队，天使轮就拿到1亿美金。除此之外，一些小的创业项目更是不计其数了。

相关数据显示，2015年新成立的生鲜电商就有260余家，其中不乏巨头入场，如京东到家、顺丰优选。一时间，很多创业者想当然地以为：生鲜电商的风口到了。

虽然都是为用户提供生鲜商品的即时配送服务，不过各家的生意模式仍然各具特色。

例如爱鲜蜂是通过整合社区便利店，一方面为后者供应生鲜商品，另一方面让小店主就近提供配送服务。对于小店主来说，这是一笔算得过账的买卖，因为他可以新增两笔收入，一笔是平台补贴的配送费，一笔是搭售门店商品所得。

因此，上线仅6个月，爱鲜蜂便与北京2000家社区便利店达成合作，用户超过40万。漂亮的数据让爱鲜蜂成功获得资本的青睐：2014年完成1000万人民币天使轮、2000万美元A轮融资；紧接着，2015年又获得两笔融资，爱鲜蜂估值一度达到3亿。

另外一家生鲜O2O多点Dmall，则是选择与传统商超合作，依托后者做周围三公里的生鲜配送服务。

资本的狂热，以及野蛮生长的生鲜O2O的竞争，让老牌的生鲜电商企业蠢蠢欲动了。他们最终还是决定成了O2O项目，典型代表如天天果园、本来生活。

2015年8月，天天果园完成京东领投的7000万美元C轮融资后，开始正式启动“天天到家”O2O服务。满怀信心的王伟还公布了公司在O2O项目的目标：2016年做到每天50万单；2017年做到每天100万单。

天天果园的具体玩法是：推出天天到家平台，以果汁、水果为主，通过“门店+前置仓”的模式进行两小时配送服务，业务逐步覆盖北京、上海、广州、深圳和成都五个城市。到了2015年底，天天果园的O2O门店已经达到100家。

在商业模式上，有一点王伟很坚持，那就是坚持重模式。除了自己把控后端供应链之外，还自建仓库、组建物流等，实现全程各个环节的把控。

事实上，不止是O2O业务，天天果园的B2C主营业务也坚持重模式。但对于走重模式这种路径，王伟不是没有过纠结。

2015年兴起的生鲜O2O，绝大多数通过轻模式实现了快速扩张，即自己做平台，供货商提供商品，物流公司做配送，平台只要做营销把用户拉过来就可以了。

王伟曾坦言：看到很多生鲜O2O通过轻模式拿融资、快速扩张，他不是没有怀疑过重模式的打法，但犹豫再三，天天果园还是坚持了下来。因为在王伟看来，上游生鲜标准化差、国内冷链物流设施基础薄弱，生鲜电商如果不去介入这些环节，一定是没办法保证商品品质的。

王伟的思路确实获得短暂胜利。2016年，大批做轻模式的生鲜O2O倒闭，虽然天天果园的O2O业务也没有保住，但自建工厂、自建仓储物流的B2C主业不仅没有丧失竞争力，还在2016年8月获得1亿人民币D+轮融资。

到了2016年，生鲜电商的“轻”与“重”，已经有了明显的结论。做轻模式的话，商品品质和服务都不能做把控，用户一次购物体验差，可能就不会再复购，老用户流失严重。做重模式无疑用户体验好，但自建仓储、物流的成本又是高昂的。最后证明，这种高昂的成本是垂直生鲜电商走不下去的关键原因。

另外，本来生活的O2O项目——本来便利，其推出的时间也是2015年8月。模式也是依托门店去配送，但对于门店的铺设，本来生活的计划是“一部分自营，一部分加盟”。

但不管怎样的运营方式，迎接这些生鲜O2O的，都是同样的倒闭结局。爱鲜蜂、天天到家和本来便利也都没有幸免。

2016年7月，本来便利被传倒闭，随后官方回应称：本来便利将以「极速达」的模式整合进本来生活的B2C业务。同期，天天果园也传来不好的消息：北上广O2O门店全部关闭。

有意思的是，在这股凶猛的O2O浪潮下，另外一家生鲜电商平台易果，却保持着难得的理性，没有亲自上马O2O业务，而是投资了另一家生鲜O2O平台——果酷网，并且开放供应链资源给果酷网，以此来对看不太清楚的O2O进行尝试。

事实上，此时已经获得阿里投资的易果，正在花更多的经历打造冷链物流公司——安鲜达，而这套助力生鲜电商发展的基础设施，也成为易果今后在市场上最值钱的板块。

2014年，阿里与云峰资本联合为易果生鲜进行了B轮注资，在此之前，阿里对易果还有过一次投资。

无论如何，2014年到2015年确实是生鲜电商发展最快的阶段，随着资本的大量投入，很多创业者都认为生鲜电商的风口到了。可惜的是，到了2016年，生鲜O2O死伤一片，留下来的平台可以说是屈指可数了。

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潮退：生鲜电商迎来死亡潮

2016年4月，生鲜电商美味七七倒闭，这就意味着，2015年开始的生鲜大战，开始有了第一个重量级牺牲者。此后，生鲜电商领域噩耗频传。潮水退去，原来很多人都在裸游。

社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭，爱鲜蜂被中商惠民收购，多点则转型做商超的数字化解决方案提供商，众多创业者纷纷都黯然退场。

也是在这一年，联想佳沃CEO崔晓琦写下了《我暂时不会再碰生鲜电商了》；知名电商媒体人也在微博写道：放弃生鲜电商，很艰难，但是我还能怎么做？沱沱工社CEO杜非则正式离职，并留下这个行业都是伪垂直的感慨……

然而，给生鲜创业者们泼一盆冷水的，不止专业生鲜操盘手的离场，还有一系列数据体现出的绝望现实。中国电子商务研究中心的一组数据显示：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。

创业者们开始重新思考，生鲜电商的模式究竟有哪些问题，这个生意模型是否真的成立？

从沱沱工社离开后，杜非也对生鲜电商行业做了一系列的反思。他认为生鲜电商根本解决不了农业的“痛”。

首先是产地端，产品没有分级，没有包装，没有品牌，且一个区域的产品差异性也小。一直程度上来说，中国的小农经济不同于美国农场，农产品分散化、缺乏标准等问题并不容易解决。

其次是生鲜电商体量有限。面对庞大的产地，生鲜电商能解决的只是很小一部分。在流量方面，垂直生鲜电商平台天然劣势于综合类电商平台。

此外，杜非认为是生鲜商品具有特殊性。生鲜商品是“高频低额”消费，毛利不高，但仓储、物流、包装等成本又居高不下。因此，为了盈利，垂直生鲜电商平台往往能有一万个理由提高商品价格，但这与提升用户体验显然背道而驰。

对比之下，垂直生鲜平台与综合电商平台的逻辑有本质差别，前者需要提高生鲜价格获得盈利，但后者却能保证生鲜商品的优质低价。因为综合平台只需要用生鲜商品引流，盈利则可以从其他“低频高毛利”的商品获得。

所以，杜非得出这样一个结论：生鲜这件事，BAT去做会有天然优势，生鲜电商的小船说翻就翻。

王伟在大批生鲜电商倒闭后也直言：“生鲜电商的风口远未到来，什么时候来？我的答案是，可能是两年，也可能是十年，其中涉及的因素太多，如中国的冷链程度、消费者的习惯培养、资本的耐心程度等等。”

把失败的生鲜电商案例总结来看，事实上，生鲜电商模式有三个根本性的痛点：

第一，不能满足中国人的买菜习惯。中国人的买菜习惯，一般是“一揽子计划”。一桌菜涉及的材料包括：佐料葱姜蒜、调料油盐酱醋等，以及生鲜食材。但生鲜电商的模式，还是很难满足这种一揽子式购物。

第二，订单配送模式成本高昂。传统的生鲜电商平台，生鲜商品从产地运到大仓需要搬运一次，进大仓再搬运一次，从大仓到城市站点还要搬进搬出。众所周知，生鲜商品多一次搬运损耗率就会急剧上升，再加上把大宗商品按照订单分成一个个小的包裹，整个物流配送成本居高不下。

事实上，生鲜销售成本最低的方式是，商品集中社区附近，然后分散销售出去，这也是为什么菜市场至今仍具有顽强的生命力。

第三，与上游供应商议价能力弱。生鲜电商包含常规商品（一日三餐所需食材）和进口商品，但进口商品履约链路长，一般需要采用预售模式做集中采购，而预售模式导致这种生鲜供应链模型依然是订单化、批次化，这种模型的议价能力就远逊于规模商超做的稳定订单。例如传统商超对国外供应商的议价能力会更强。

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未来：生鲜电商归于巨头？

如今看来，杜非所言不虚，生鲜电商确实展现出巨头的整合之势。阿里和京东等电商巨头现在不仅重金押注生鲜，积极推动生鲜上游标准化，完善生鲜电商的基础设施，如加快冷链物流建设等，而且纷纷开出自己的线下门店：盒马鲜生、7FRESH。

不可否认，垂直类生鲜电商平台已逐渐淡出人们视眼，社区团购、社交电商、盒马鲜生等新物种，正在成为万亿生鲜市场新的解决方案。

但不管哪种创新模式，其中一个大的方向不变，即生鲜行业呈现出线上线下深度融合的趋势。与此同时，生鲜上游标准化、冷链物流基础设施，也在不断加强。

值得注意的是，在盒马接管猫超生鲜后，京东也宣布，7FRESH与京东生鲜正式合并。京东方面表示，合并后，京东旗下两大涉及生鲜业务的板块终于融为一体，京东也将真正打出联动线上线下、支持多场景消费的“大生鲜”概念。

不难看出，不管是京东，还是阿里，当线下新物种初步成型后，整个集团的生鲜供应链能力整合便提上日程。

平台供应链与线下门店打通后，不仅能有效补足新物种们的供应链短板。更重要的是，基于线上线下一体化运营，再为用户提供门店周边3公里的30分钟送达服务，京东商城和天猫，将真正实现利用生鲜品类提高打开频次、提升流量的目的。

这也是垂直生鲜电商平台所不具备的能力。平台流量有限，与上游的议价能力就弱。此外，商业模式导致成本较高，商品价格必然不具备竞争优势。在这种情况下，垂直生鲜电商只能主打品质，做小而美的电商平台，年销售额也只能做到几个亿的量级。

例如，沱沱工社一直坚持有机商品的定位，虽不能做大，但精细化运营下，市场空间还是有的。

但沱沱工社能活着的一个前提是：沱沱工社是九城集团的全资子公司，也算“富二代”，本身不是很差钱。另外沱沱工社也一直没有对外融资。也就是说，沱沱工社能做成小而美的平台，主要是没有资本方的压力，不用刻意追求规模给投资方看。

但其他的生鲜电商处境就不一样了，拿了多轮融资后，必然需要给投资人更高的回报，单纯想做一个小而美的平台并不是资方希望看到的结果。

与此同时，转型上游供应链的易果，前路依然亚历山大。因为要想让大润发、联华共享云象供应链，就必须具备较强的竞争优势，但2016年才开始拓展供应链上游的易果，显然还有很长的路要走。

因此零售老板内参认为，绝大多数垂直生鲜电商平台将难以为继，除非做成功的模式转型。面对快速变更的市场格局，如果不做适应潮流的改变，留给他们的，或许只有一条绝路。