畅销书就是一次认知连接，如何构建产品与用户的连接？

本文来自微信公众号“吴声造物”（ID：wushengzaowu），作者 卢俊，中信出版集团常务副总裁兼COO

图书出版行业一直被人们唱衰，特别是在最近，图书咨询机构“开卷”发布了一份滞销书数据报告更引发了行业内外对于出版生意的恐慌。这份报告显示，从2014年1月到2017年10月，综合中国大陆实体店、网店及零售三个渠道数据，年销售数量小于10本的图书，占全部图书品种的45.19%；年销售数量小于5本的图书，占全部图书品种的34.5%。

但在出版界，人们都认为，卢俊才是那个真正好运的人。不仅因为2016年，他所在的“小中信”从做童书开始就签下了很多电影的图书授权，打造了诸多爆款，在今年在商业类图书更是各路开花，甚至传出即将上市的消息。

为此，我们特别邀请了中信出版集团常务副总裁兼COO，卢俊先生为《奥迪·造物学》的学员们分享了做图书项目的“五大算法原则”。

中信出版集团常务副总裁兼COO 

以下根据演讲内容整理，有删改： 

有人说我是出版界的吴声，因为从2008年到现在大约十年的时间里，我经手了很多图书案例，其中有上百本图书的销量都超过了十万册。但这其中的困难是，中信出版社的SKU极高，《从0到1》《21世纪资本论》等这些畅销书，它们的内容和所面临的用户群体差别巨大，出版人手里很多项目，但往往这一本书的项目和下一本书的项目之间毫无关系。

所以，出版是一个超级漫长的演讲，它不能在现场立刻与观众产生关联和共鸣，但能由后方的创意工场产生想法，形成巨大的催眠系统，一旦其中有一个瞬间说服了你，击中了你，就会产生购买行为。

畅销书的本质

很多人认为，一本书能卖出很多本就能被称作畅销书，但实际上畅销书有一个简单的定义。在我眼中，畅销书没有绝对的数量标准，只有相对定位读者的占有率，畅销书代表着有限用户的无限最大化。一本书并非卖得多就能被称作畅销书，而是根据它所对应的目标群体的规模大小所决定的。 

我们经常谈到的畅销书，是以5-7亿的城市居民为目标用户的，我经手过的图书中最畅销的是《未来简史》，它在2017年年初上市到目前为止销量超过两百万册。单考虑两百万册的销售量，它是超级爆款，但如果以5-7亿城市居民作为目标用户的话，它并不算超级爆款。

大家可能多少有所了解，在出版业中几乎没有营销预算，我们在不花钱或尽量少花钱的情况下做营销。我们不知道产品的产出是多少，也不知道要花多少钱做内容分发是合理的。 

在不投钱的情况下如何引爆市场？这对我们来说实在太难了。2015年春节出版《从0到1》的时候，我们在国家会议中心做彼得·蒂尔的路演，那是我为数不多专门花钱做营销的一本书。当时领导特别着急，问我为什么做乔布斯的书都没有花钱，凭什么做彼得·蒂尔的书却要花钱？我回答说，乔布斯大多数人都了解，但彼得·蒂尔在当时只是一个小有名气的天使投资人，所有畅销书的爆款都要基于目标用户的数量级去打造。

《畅销书的稀缺价值变现系统》

畅销书和知识经济的本质是稀缺价值的变现系统。这句话的意思是，你可以用别人不知道的事来变现，别人说一件事情让你感到意外、感兴趣、愿意倾听——这是知识的本质、演讲的本质。出版人做的事情就是发现这个内容的价值，让内容变成产品，经过价值的加持、价值的表达让目标人群买单。

在发现内容价值、聚拢内容价值的过程中，“稀缺性”是一个关键词。没有稀缺性，消费者就不会产生强烈的交易意愿。如何创造稀缺性？大部分创业者试图选择用隐性价值，用别人看不到的隐性头部创建出下一个头部，能把看起来默默无闻东西做火确实是真本事，但发现隐性价值，需要大量的知识储备和用心洞察。 

畅销书：一套自我进化的算法

如何构建产品对用户认知底层的关系？ 

中信最近要推出的一本书，是有关全球最大的对冲基金桥水公司的创始人，瑞·达利欧的最新著作《原则》，我借助他的话语系统，把我的原则、算法分享给大家。

《原则》 

很多人说达利欧是投资界的乔布斯。乔布斯为什么灵？是因为他粗暴、简单、直接，他的出发点永远是用一个固定的算法，用他的算法去计算，甚至给公司每个员工洗脑。这其实是反互联网精神的。我认为乔布斯和达利欧两个人都是反互联网的，但是为什么我们所有的管理者却把乔布斯和达利欧奉若神灵，就是因为他们有一个万般不变的算法。 

一些做出正确决策的人也同样需要这个算法，只是今天组织结构的漫长导致了最顶端的人掌握的信息量有限，所以他们做出正确决策的可能性会迟缓。但这并不重要的。无论你在金字塔的顶端还是底端，重要的是你要有一套正确的算法。

达利欧的算法是基金算法，但是靠它做决策非常好，我根据他的体系把我做书的算法分享给大家：

第一算法原则：永远追求卓越

我在一线、二线、三线甚至八线公司都工作过，我发现一线公司和八线公司的区别不是整体智商的差别，而是不同公司在不同层面上做决策的依据和标准之间的差别。一个平庸的公司经常会说：差不多就行了，不要折腾了。 

举个简单的例子，在中国，我算得上是一线的策划人和出版人，但是如果我们稍微简单对比一下美国就会发现我们还差得很远。去年有一部电影《天才捕手》，它讲了麦克斯·珀金斯作为二十世纪上半叶最伟大的出版人，成功缔造了海明威、菲茨杰拉德、沃尔夫等文学巨匠的故事。

反观我自己，虽然也做过很多畅销书，但是我塑造过一个伟大的作者和伟大的灵魂吗？没有。和人家比起来真的太差了。所以，好不好要跟对手比较，卓越就是比优秀好10倍，领先对手10倍的出色，10倍的努力，才能达到指数级的好。在任何一个发展阶段，出版人都要始终用从优秀到卓越的标准作为行事的第一原则。

第二算法原则：永远追求创新

“创新”虽然感觉有些老生常谈，但这正是我们需要去永远追求的。《从0到1》里说，创新难就难在把0变成1。在数学领域里，两个源代码级的东西产生变化，就像癌细胞突变一样困难。

《从0到1：开启商业与未来的秘密》

癌变是基因突变，是一个组织的细胞被长期被赋能发生的癌变。任何一个组织的创新，都是犯错误的结果，99%的创新不是事先预设的。

成为一个专业的犯错者，把小步快跑试错变成日常工作状态。创新是犯错误的结果，不断反思，调整步伐，找到合适进步路径。因为“进步=犯错+反思”，反思找到正确的逻辑就代表专业。

最后，永远在学习区生存，绝对不要在舒适区停留一天，也绝不要在焦虑区停留太久。“反脆弱”这个概念大家都比较熟悉，肌肉能够在不断地撕裂和修复中变得强健，所以，过于焦虑和过于舒适会让你得不到进步，必须要待在学习区。

第三算法原则：永远追求理性决策

第三点关于理性决策。追求理性决策特别难，但也有一定的方法。第一，要为科学决策创造新选项。所有团队在决策选项有限的前提下，要尽可能地通过会议增加新的选项，不看职位高低，以可信度加权为原则，让最优想法胜出，从而避免高权力武断和在有限选项里做简单博弈，最大可能科学地决策。 

如果领导让下属做一个方案，这个下属提供给领导五个方案，那么这个下属一定要被开除，因为他没有想法。好的下属是让领导在AB之间做出选择，而不是给领导太多的选择。

同时，要充分、公开、透明、公正地讨论，集中决策。所有的决策会议都要由团队成员充分讨论，但决策要绝对地集中。中国公司最大的问题是沟通成本太高，员工不说真话，领导虚无地指示，总有很多无效的会议耽误时间。一个创新公司、创业公司，不要在讨论上花过多的时间，在探讨成本和决策效率上要找一个平衡点。 

第四算法原则：永远的用户立场

大部分的公司都在说永远的用户立场，但出版业里的大部分产品经理其实都没有用户意识。我在造就的演讲上曾说，出版人病得很深，出版人自以为某本书很好，读者不看是读者傻。 

谁赋予你权力来教育别人？塑造用户的前提是首先让用户接受你。罗振宇有一个经典的例子，叫“父爱和母爱逻辑”。父爱是严苛的，经常对你说“不行”；母爱是“给予”的，好的产品所具备的友好界面都是母爱大于父爱，60-70%迎合或者是顺应用户的需求，30-40%才是引导用户。 

把以用户为中心，当成是一种思维方式；让用户需求驱动产品和服务变成长久不变的工作流程，更要当成我们每一个人的思维方式；让洞察和理解用户，变成一种可以共享的算法方法论。

第五算法原则：永远的最大化协作精神

最后一点，最大化的协作精神。任何一个组织都是一个效率系统，这个效率系统如果不是以协作效率最大化的界面来实现的话，是无法运转下去的。协作精神是我们打造畅销书过程中重要的精神之一，每一个人在任何任务中，始终都要坚持最优协作界面。出版业没有哪一项工作是单独完成的，无论是对内还是对外，协作度是我们每个人信息沟通效率的关键点。 

所有的一线互联网公司都在讲小团队、创客化团队，但不管是大团队还是小团队，团队之间都需要有协作能力。协作能力不是说我们有一个共同目标，有想要把事做好的意愿，而是一种专业能力。