良品铺子副总裁赵刚：如何突破爆款产品的生命周期？

编者按：本文转载自“野草新消费”（ID:yecaoxxf），作者 李凌纬，编辑 折原，36氪经授权转载。

2018年是新零售的第2年，从永辉的超级物种到阿里的盒马鲜生，从京东的7FRESH到美团的小象生鲜，不仅巨头全部入场，产业中也诞生了猩便利、便利蜂、Today便利店等新零售的头部践行者。新零售的战线全面拉开，线下渠道的价值也成为全行业的共识。

但这两年新零售的发展，对消费者和市场产生了哪些影响？这些影响又对现阶段的产品端和渠道端提出了哪些新的要求？这些新要求，又各自带来了哪些新的机会？

近日，在创业黑马新消费产业大课上，良品铺子副总裁赵刚从零售变革、产品、运营、用户等角度深度分享了良品铺子的新零售转型之路。

通过在产品、数字化、供应链上极大的投入与精细化运营，良品铺子连续5年达成支付宝双十二行业冠军，并在2017年开始转型拥抱新零售。赵刚用四个字总结了良品铺子的「重度垂直」方法论：小、窄、深、重。

赵刚认为，「零售企业对未来的成长一定要有想象空间，一定要有产业结构的布局。不管用户再怎么快速增长，如果企业没有想好未来该怎样为用户赋予更高价值，你会发现增长得快，流失得也快。」

以下为良品铺子高级副总裁赵刚分享实录，经野草新消费编辑整理：

今天跟大家来交流良品铺子的12年零售之路，12年并不长，但零食是个非常细分的产品领域，这些年我们一直在专注零食。

良品铺子最早从线下门店起步，一家一家地开，采用密集型的打法，以前大家都爱逛街，所以我们的门店覆盖了闹市街区。

但在北京，大家更多的是通过线上了解良品铺子，因为这几年我们发生了很大的变化，其中有两大转折。

第一，布局电商。6年前，我们确定了走电子商务互联网的道路，现在来看至少是踏对了大家俗称的风口。通过这条路，我们线下和线上的销售比达到了6：4，已经比较理想了。

第二，调整门店结构。我们根据消费者动线的变化，对门店布局重心进行了调整，关掉了一批40-50平方米的街边店，同时新开了近400家80平方米以上的购物中心店，2019年新开门店中一半以上是购物中心店。

这证明了什么呢？对于零食产品，消费者逐渐产生了周期性购买和消费的固定习惯，同时，随着时代发展，消费群体也在发生巨大改变。

一、零售要素突变，出现三大变革转向

我们现在面临的所有情况，实际上都是构成零售链路的相关要素，这些要素导致了零售基因的变化。如今出现了很多新名词，像O2O、全渠道、新零售等等，例如新零售、智慧零售、无界零售等。但名词其实不重要，重要的是，从前零售的要素，因为互联网和大数据，产生了很大的变化。

 这是来自阿里研究院的一张图，从图中可以清晰地看出零售出现了几个重大的变革转向：

1、大城市的涌现

1870年代，随着机械化大生产时代的到来，大城市、大批发商的涌现，百货商场作为零食新业态诞生。它改变了消费者原来在街边、路边买东西的习惯。

大城市的涌现，实际上是这几次零售业重大变革的摇篮。消费者需求的升级和多元化都和它有极大的关系。而我们则要一直盯着消费者，一旦消费者发生重大改变，我们就要跟着改变，主动迎接和拥抱变化。

其实消费者始终有消费升级的需求，他希望穿得更好，希望以更划算的价格获得更好的品质，无论是百货商场，还是超级市场，以及之后的电商，移动购物，内在的需求都是这样。

2、“品类杀手”的机会

便利店从某个角度来说就是品类专业店，零售业内称之为“品类杀手”，任何时候，“品类杀手”都是有机会存在的。

“品类杀手”在电商中被称之为爆款，经常有一些电商运营专家会讲，“如何打造爆款”之类的话题。爆款的定义来自传统经济学，实际上就是“品类杀手”。

要成为“品类杀手”，必须在细分品类里做到更深，更专。电商中做爆款也是如此，要将资源聚焦在产品上，让好产品自己为自己带流量。

无论是“品类杀手”还是爆款，目的是要让消费者产生强烈的认知——认为你是最专业的。其实品类杀手、电子商务和移动购物，三者是相互关联、捆绑迭代的。

3、电子商务是未来做消费转型的第一步

对于任何一类传统企业来说，电子商务都是应对消费转型的第一步，因为它会带给你新的思维，带给你对线上更多的的感知。

其中有两个核心，第一是消费者，第二是技术，在零售业整个发展进程中，消费者需求升级和技术进步都是产生变革的核心推动力。

良品铺子在2011年之前是单一渠道，老老实实在线下开店。但在2012年前后，我们感受到到电子商务在飞速发展，于是开始探索电子商务，直到2017年，5年时间，良品铺子的销售额翻了7倍，从2012年的10亿元增长到了到了70亿元。

从某个角度，这也印证了渠道的作用，我们在每一个节点，对于渠道的变革和转型都踏得比较准。踏得准并不是说我们一味在追寻风口，而是我们一直有团队在做策略，在做研究，研究未来的趋势和发展方向。

很多工作不是说是今天做明天立马可以获得成绩，而是前期需要很多积累。我们2014年3月份第一次与支付宝进行合作，当时是支付宝第一次组织全国性的营销活动，用了一种现在大家都想不到的方式——声波支付。

当时我们的门店有1000多家，果断咬着牙全部开通了声波支付。那时候遇到的困难比现在扫码支付的困难大得多，常常是这边货给了顾客，那边后台一看，支付没成功，于是有大批的订单需要靠人工核账单。

我们当时是作为小白鼠，大胆地来做这个实验，也为阿里积累了第一批声波支付数据。

现在来看我们新零售做得似乎还不错，因为一路上我们吃过太多别人没尝试过的苦，用过太多别人不敢尝试的新工具。很多人转型做新产业、新业务，必须看到别人做好了、确认没风险了才去做。而我们不同，我们看到了方向就去做，这是两种截然不同的思维。

二、新零售重建消费者认识，重构消费者关系

1、产品的三个维度：质量，颜值，情感

为什么新零售改变的是零售链路基本要素的关系？因为新零售重建了消费者的认知。

消费者需求在当今时代发生了巨大转变。以前在消费供需平衡的时代，消费者更看重的是产品本身，现在对于新一代消费者来说，产品本身已经变成了基础元素，他们看重的不仅是产品本身，还有产品带给他的情感和自我表达、身份认同等附加值。

这一代消费者既需要产品质量好，又需要颜值高。性价比是很重要的因素，相同价格的不同产品各有特色，消费者会对比，会选择，会产生偏好，会以自己的风格为喜好进行购买。

同时，产品要成为消费者身份的展现，情感的表现。一个好的产品，不仅要在质量、颜值上达标，还要能够激发消费者发朋友圈的欲望。

 为什么我们要在购物中心进行店面升级？目的是提升消费者在场景中的体验感。我们把门店的每个角落都精心规划，设计，是为了激发消费者在我们的场景中产生打卡的行为，因为这不仅是购物，这还是体验。

2、重构与顾客的关系

另外新零售还能重构与顾客的关系。以前顾客走了怎么和他联系？无非两种手段，第一发短信，第二打电话，但这样无法有效触达离店顾客。

现在有了新零售工具，通过合理应用，会重新构建企业与顾客间的关系，包括产业链和合作伙伴的关系。

未来合作伙伴不单单是采购关系，他一定会和你在上下游、产业链里深度整合，企业内部组织也会不断迭代。

三、产品场景化的两大路径

未来零售链路发展方向是什么？顾客在不同的场景中对产品有不同的需求，我们需要挖掘和满足这些需求。

客观地讲，如今商品的竞争已经到了白热化的程度，很多品类似乎做到了极限，以至于从物理层面来看，留给大家创新的余地好像不多了。

做奶茶，无非在口味上面变化；做牛奶，最多再加一点配料。产品的创新过去了这么多年，已经到了一个峰值。

那现在怎么办呢？再往下细分，产品创新未来的空间就在于场景化。例如国美是把家电从百货商场里直接切出来，变换了场景，就成了“品类杀手”。

现在很多行业、很多企业都在挖掘场景化需求。同样一款零食，可以在旅行中吃、客厅里吃，而在不同的场景里，你需要对产品重新进行组合、搭配，甚至外观包装设计中需要重新制造和增添元素。

依此类推，很多产品的成功，都是由于切入了新的场景。比如瑞幸咖啡，它是在咖啡上做文章吗？不是。而是杀出了一道口子，切入了办公场景。

很多人说瑞幸咖啡流量玩得很好，其实不是。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘场景化需求，用一杯和别人相同的咖啡，发掘出了一个新的市场空间。

所以未来零售里，零售链路的变革为什么叫基因式变革？可能我们真正要考虑的是产品在不同场景里面的应用，所有的资源要围绕场景来进行集中，进行匹配。

而实现产品场景化有两个路径：

1、升维思考，赋予用户更高价值

什么叫做升维思考？企业必须站在更高的立足点去思考未来怎么持续黏住用户，升维思考就是要“更上一层楼”，从长远的角度看用户。

还是以瑞幸咖啡为例，如果仅仅运营咖啡这一款单品，把所有的潜在用户开发完之后，就很难再有增长空间。因此你会发现瑞幸推出了下午茶的搭配，推出了三明治、点心，你以为它是忽然间觉得你需要吗？其实早已做好了规划布局。

所以零售企业对未来的成长一定要有想象空间，一定要有结构化的布局。如果企业没有想好未来该怎样为用户提供更高价值的产品和服务，你会发现用户增长越快、流失也越快。

2、突破产品生命周期

这些年我们一直在做数据研究，通过数据发现了一个非常深刻的结论（这里我只针对快消类产品）：一个产品有效的销售周期、生命周期，以往是5年以上（包括线上），但是，这两年，大快消类的产品，消费和生命周期只有18个月。

这说明什么问题？消费者喜新厌旧的频率加快了。也许大家很辛苦、很费力气打造了一个产品，18个月一过，消费者就不再喜欢了。

我们在线上看到很多商品的数据，原来商品的销售曲线是很缓、很缓地下来。现在很多商品曲线是断崖式下降。

这不是说产品做得不好，也不是说企业没用心，而是消费者的行为决定了这个结果。

你看脏脏包，红吧？现在好像又没有什么人吃了；有一段时间抖音上拿火一点的那个菜很火，好多餐厅学着上了，发现大家又不爱点了；蜂窝煤样式的那种面包，现在大家还有兴趣吗？

消费者就是图个新鲜，18个月过后，就没人感兴趣了。

面对消费者的变化，我们的压力是巨大的，那产品该怎么做呢？这就需要企业对消费者的深度理解，一定要往深处想，要持续地推。

所以未来零售有两个重点，首先，做好产品。其次，产品做完我们要努力突破这18个月的怪圈。这就需要企业长期的在线化运营。在线化运营能力，对传统企业来说特别重要。

大家千万不要认为仅凭创新零售模式可以带来增长，所有模式上的创新至多在短期内带来一定流量，如果产品不行，最终会是溃退式的败局。

四、流量运营一招鲜：高频上新

很多人经常和我交流，问我运营上有没有什么一招鲜，三板斧。我说，有，很简单，我讲一个。

曾经有很多人在淘宝上干过一个事情，一下子获得了无数的免费流量，叫什么呢？叫做万店策略，这是一种技巧，也是一种运营方式。

因为淘宝店是免费注册的，注册1万个店，相互之间可以通过链接跳转。这也是互联网的规则，不仅在淘宝，整个互联网都存在，只要有一个网页，那一定会有流量。

一个网页，不加任何推广，只要放在互联网上，不需要做别的事情，就会有流量。平均一个店一天能带来的流量至少有200、300，你想想做1万个店，1万个网站，这是多少流量？这种转化率有多大？

但反过头来看，这种“技能”能长远吗？淘宝越来越合规化，投机取巧的行为再也行不通了。所以，你要玩“技”，短时间看上去可以，说不定哪天就被封杀了。平台一封，瞬间就没了。所以我们必须要合理化地解决问题，如何合理化解决呢？

经济学里面有一个长尾理论。我们刚刚讲的万店策略，其实也是来自于长尾理论，无论店大店小一定会产生流量。但良品铺子采取的方式，合规合法：频繁上新品。

我们的新品，从最早50个SKU（2013年），一口气扩充到200个SKU，现在我们的官方旗舰店上，可售卖的SKU大致为600-800个，不同季节数目不同。

我们比同业友商SKU数多了3倍以上，因为我们有产品研发能力。这也是充分利用了互联网的流量。只要有一个新品，我设定不同的关键词，不同的定位，即使不推广，顾客一定会检索，和万店的模式一模一样，但这是合规的。

你能上新几百个SKU，至少证明你拥有良好的产品研发能力和持续的推新能力，这是基础。如果没有这个基础，一股脑上产品，背后一堆负面评论，也是支撑不住的。

我们从2016年开始，每个月基本上推出大概30-40款新品。消费者能想象的零食，我们都能做得出来。消费者想象不到的零食，我们也在做，长沙的臭豆腐，海鲜大酒楼吃的鲍鱼，我们都能做成零食。

我们有几款爆款，都是从餐桌上转化过来的，目前我们也还在持续地把餐桌美食零食化。很多系列的产品也是如此，都不是来自于实验室，而是从人们日常的饮食生活中获得灵感。

做产品，不能硬着头皮挖掘、凭空创造，硬套一个帽子。因为在定位理论中，消费者的心智有固定的一个概念。所以，如何把消费者的认知转变为你的认知，这就是做产品的一个非常核心的要素。

我们有一款产品叫做鸡蛋干，是成都的知名餐桌小菜。消费者对鸡蛋干有一个固定品类的认知。当你把它做成产品，放到网上售卖，自然有现成的流量，有现成消费者购买，有现成的消费者认同，这就是品类定制。

而且产品名字要简单直白，符合消费者的固有认知，如果突然去创想一个新名词，让消费者思考半天，其实就已经受了损，降低了认知效率。

五、良品铺子的“重度垂直”：小、窄、深、重

 对良品铺子来说，我们的模式非常符合创业黑马牛文文所说的“重度垂直”。我们很“小”，我们聚焦在吃货群体，我们围绕这个细分品类，我们也比较窄，也一定会去定标准。

那做产品核心是什么呢？

第一，围绕顾客现有心智去挖掘产品概念并进行转化。

第二，当你决定做这个产品的时候，首先做产品标准，这是良品铺子一直以来最深刻的体会。

我们现在的产品标准，已经做到了三个维度：

维度一：理化标准。所有产品都要进行实验室化验，所有营养成分、理化指标都要测试。

所有产品交付生产之后，理化指标必须要合格。特别是食品，人命关天，入口的东西要万分谨慎，理化检验必须做好。

维度二：感官标准。消费者现在不只简简单单看产品品质，更看重颜值。我们零食品类目前1000多个SKU，每个产品都有产品说明书，有理化标准和感官标准的具体参数。

感官标准说白了，就是一粒瓜子的长度应该是多少，100颗瓜子大小相差的幅度应该是多少，我们按照一个比例来做产品，直径是多少，扁壳率是多少，坏质率是多少，只要感官能感受得到的，全部变成标准和要求。

感官标准也很重要，不仅局限于颜值，还能让消费者被产品更深层次地打动。而最重要的是，你也能够从终端倒逼生产流程，你对每一款产品的原料都会提出更高的要求。

维度三：全产业链可追溯的指标体系，包括对供应链所有环节的监控管理。

做产品一定要建立标准。不管产品是什么类型，都要从不同角度把标准制定起来，且一开始就要建立行业里最高的标准，才能够不断倒逼上游。

1、未来零售对产品制造方式的重构：消费者需求洞察

未来零售业在产品制造的方式上会在很大程度上重构。因为对企业来说，引领着产品发展的是对消费者需求的洞察。

现在很多企业运用众筹、社群，以社交化的方式开发产品，并将它当做一个商业风口。社群拼团最近融资很凶猛，好多公司也专门做众筹。

我认为，未来所有的企业，都要用众筹、社群的方式做运营，这变成所有企业的标准动作，而不是一个细分的商业运营模式。

为什么我这样说？不管做什么的企业，一定要去尝试一下用众筹、社群的方式做运营，因为这是和消费者进行交互的最佳方式。众筹能够检核你的商业梦想是否有消费者买单；社群能让你们深入交流，去迭代和优化产品。

未来所有的企业把这几个工具变成运营的标准动作时，你会发现，你对产品的感觉更深。永远不再是以前封闭地制造产品的方式，通过和消费者互动后，能更深入的理解消费者对产品的需求。

2、渠道端要实现数据化，产品端要做深做重

良品铺子实现了全程链路的数据化。我们没有一家自己的工厂，这是因为术业有专攻，我们不是生产环节的专家，我们是终端的专家。此外，工厂是重资产的投入，而我们做得比较轻。我们更多关注的是消费者，我们是占两头，跟传统微笑理论一样。

首先，抓市场终端。我们始终坚持，凡是不能和消费者直接交互留下数据、不能持续跟踪的渠道，我们都不进。我们不是奔着销售额去的。我们要做能和顾客交互的生意，通过不断交互才能产生更加频繁的复购。

所以，我们做线上平台，拿数据，通过数据决定物流发货，数据留存对我们很重要。

其次，抓产品端。牛文文还有句话说得非常对，未来所有的产品，其实都可复制。一些新产品今天上市，6个月之内市场上就会大量出现同类产品，复制的成本太低了。

所以，产品要在垂直细分领域做到最专最精，产品做得越精，别人复制的难度就越大，成功的机会率就更大。

特别是很多“单品为王””的企业，从销售端到生产端再到原料端，这一条产业线你能够有多少话语权？只有把产品做重，你的抗风险能力才会更强。

我们不需要担心渠道的变化，不需要担心市场的变化，不能够着急地在渠道端对变化做应激反应。核心还是做好产品，产品做得越深，越有口碑，渠道自然会来找你。

为什么我们做全产业链的数据化？我们做品牌，我们做细分需求，我们做市场预估，为什么要坚持和顾客打交道？因为能掌握顾客的底层数据。有了底层数据，我可以更好地做销售匹配，根据消费者的反馈进行产品研发，也可以做全程的质量管控。

其实我们做的生意就是拉动两头，一头拉动闲置产能，一头拉动农业经济，那最终是靠什么拉动呢？靠消费者，靠我们的全渠道销售终端。

 现在大家说实体经济不行了，那为什么这两年我们还在持续开店？我们的增速没下滑，不仅是电商的增速，我们的实体店增速也没下滑，因为我们是顾客驱动的商业模式。

3、从产品端打造顾客驱动的商业模式

 我们的核心是去挖掘新增的顾客，我们在内部建立了顾客体验管理体系和质量的监控管理体系，真正把顾客驱动作为公司的核心驱动力。

这个体系严格遵循我之前说的做产品的三个标准，但是标准不能停留在纸上，我们需要将这三个标准落实和结合。

第一，驻厂检查。

第二，产品抽检。

第三，飞行检查。

第四，批量抽样。

其实措施就是这几条，但是我们还用了一个倒驱动法，让顾客去评测。

我们把1000多个网站的线上用户对我们的评价全部抓取下来，进行类别分析，围绕产品解析成不同的维度。2017年，整个评价的增量数据超过了2000多万。通过对这2000万评价进行多维度的分析，我们在企业内部找到了超过了140个优化机会点。

消费者喜欢你，看重你的产品，才会对你有意见。而这些意见怎么消化？我们通过一个闭环体系将消费者的意见通过顾客体验部进行一轮数据挖掘分析，分析到机会点，指定到责任部门，责任部门再做产品改善或者运营改善。

但线上店铺收集评价容易，如何收集线下的店铺的评价呢？

我们专门嫁接了一套体系来收集消费者对于产品的评价，只要消费者在门店进行支付（微信、支付宝）买单，就能立刻和后台的数据进行匹配。后台便可以在支付端给顾客推送信息，请顾客给评价。我们实际上是把线上的一套模式搬到了实体店的管理中。

从产品上来看，这就是从产品端打造顾客驱动的商业模式，我们要重视顾客对产品的发言权。

并且，在产品开发阶段，要听从消费者的声音，不能自以为是地去设定一个产品的属性。

我们从日本引进了一台“电子舌”来测量味觉数值。以一款甜味的零食为例，消费者认为合适的甜度会被电子舌记录为标准，并在批量生产中由电子舌测定甜度，确保产品口感稳定。

这也倒逼我们在产品研发上进行改善。通过这种改善，去年产品类的顾客抱怨比上一年占比下降了44%，并且根据这个方式优化后的所有单品销量都很不错。

当产品品质已经做到极致了,接下来你怎么打动消费者？抓住消费者痛点，嵌入场景。

目前在吃零食的场景中我们发现了一个问题。逢年过节的时候，大家都会在客厅围坐着吃零食，一家人其乐融融。但大部分零食是塑料袋装的，放在桌面上立不起来，所以逢年过节招待客人，大家都会被逼着去买果盘。

这就是细分场景中的用户痛点，很多顾客因为要用零食接待客人，而付出了额外的支出。

为了解决这个痛点，我们董事长杨红春先生花了6个月的时间，亲自带团队对产品进行设计重构，他认为：

第一，零食必须可以拎出来。

第二，必须要环保，包装可循环利用。

怎样实现呢？我们从古代宫廷御膳的提盒中汲取灵感，设计了一个造型，其实就是几片硬壳纸，但可以提起来。

 这些中隔纸板可以作为托盘，凹凸的一面可以装零食，就好像餐桌上摆盘一样，很方便，也很好看，可谓“色香味俱全”。且制作成本很低，节约又环保。这个礼盒无论是送礼还是自用，都非常合适。

 做这个产品其实源于我们对顾客内心需求的探究，即过年的时候人人都想拿出点美好精致的东西。

在产品层面，我们需要在成本和外观上找到平衡点，同时满足产品的功能性诉求。既要节省，环保，又要提升产品的品质感，还能够满足消费者送礼场景、亲友聚会场景的需求。

这就是在产品上的突破。能够对产品本身推陈出新的企业已经不多了，当一款产品在创新的同时还能合理控制成本价格，它一定会成为爆款。

六、未来10年，实体产业首要实现在线化

对于实体产业来说，未来10年要在零售领域全面超越线上增长，首先就要实现在线化。

之前大家就认为，互联网经济大面积地摧毁了实体。为什么会摧毁？客观地讲，实际上就是工具不对称，所以实体产业一定要实现在线化。

为了推进业务全面在线化，我们不断地进行系统更新迭代，我们2006年成立，2008年就上线门店信息化管理系统，基本上把当年的利润全部投入到信息化工程中，并坚持到2010年。

在业务飞速增长的2015年，我们把后台所有的系统，财务的ERP，物流的WMS，门店收银的pos系统，还有线上的订单处理系统……全换了一遍。这是一件非常痛苦的事情，因为当时线上已初具规模，企业又在高速增长，我们把后台的系统全换掉，一旦不成功，企业业绩就会出现巨额下滑，管理也会出问题。

1、零售新变革核心：为顾客而重生

 我们为什么要实现在线化、换这么多系统？为了打通全渠道数据，实现数据在线化，做轻量级。

那核心是什么呢？企业需要为顾客重生，需要改变以前对顾客的思维。

为顾客重生，最终目标是为了吸引更多的顾客。流量红利殆尽，企业不能一味的抓取新客，尤其是当规模达到一定量级之后，新客的机会已经不多，更重要的是要做存量，要做老客的管理和忠诚顾客的精细化运营。

再回到用户经营层面，创业企业在成长的过程中，第一波毫无疑问要抓新客，抓种子用户，抓数据的增长和销售的增长。

不同的阶段有不同的运营模式，最终需要达成的结果就是用户体验和效率的提升。

用户体验和效率如何提升？我们要把顾客变成忠实的会员，并使他们持续复购，这需要数字化的运营能力。于是我们在数字化的大金字塔上搭建了3层结构。

 第一，根据年龄、地域、个人属性这些基础标签，生成基础的用户画像标签，进行基础的用户识别。

第二，把交易数据外沿至顾客行为数据。

顾客行为数据，就是在全渠道层面，看他喜欢用App还是微信，喜欢用天猫还是京东，他喜欢看什么，浏览了几个页面，实际上这是他的交易行为数据，我们把它抓取下来。

我们要求所有的线上投放必须通过数据银行做DMP投放，让数据产生回流，这样我们可以慢慢匹配到自己的会员头上，并能够收集他的喜好以便更精准地判断。

第三、抓取顾客互动评价的关键词，捕捉精细化需求。

2、未来授权店长，进行单店DMP投放

我们打造智慧门店，最终要实现单店会员经营，实现可识别、可触达、可运营，并且变成组织化的运营方式。

我们也把门店的流量做了拆分，未来希望授权店长直接进行单店的DMP投放。

我们把营销架构下沉到单店，店长可以通过微信，通过LBS触达，在门店周边3公里自主进行投放，效能拉动很明显，转化率也会很高，因为他知道顾客是谁。

为什么实体店的零售基因改造，最终目的是成为一个超级战士？当大家都花同样的心思，做一样的好产品，能力不相上下的情况下，全面业务在线化就是决胜关键。你还是弓箭，我已经是狙击步枪，甚至是冲锋枪了。

3、开店是实体零售业最核心的环节

产品层已经超越基础属性，到了更高的层级。在组织上，企业零售基因的改造是要建立每个品类的完备数据，进而对销售进行精准预测。通常对商品分析是用ERP系统整理出销售数据，好的升级，不好的砍掉，逐步迭代。我们用这种分析方式做了几十年，拉大量的数据，看排名。

但这是一个死数据，因为这是基于企业的闭环数据，我们只看到了企业内部的对比，而影响销售排名有很多因素，比如促销、导购推荐、店长指令，太多动作都会产生干扰，连天气都会产生干扰。要一点点还原要素，工作量特别大。

因为你没有与外部数据进行交合，没有与行业数据进行对比，这种销售维度就会影响你的销售预测的精准度。

所以我们现在开始做全品类的全域数据，第一收集闭环数据，第二把线上所有销售价格进行对比，包括手机行业分析数据、单品数据、顾客评价等，从不同维度来做品类数据的归类。

为什么我们2016年开始持续开发新品，并且速度加快了很多？其实就是提升了品类销售的预测能力。

这是我们在品类结构里出现的很大的变化，其实这也是一个思想维度的问题。比如开店，开店是实体零售业最核心的一个环节，别人还在靠脑袋预测时，我们联合阿里通过大数据预测销售，并指导开发部门选址。

通过大数据模型，把我们的数据和阿里的数据打通，结合地动仪，把新开门店销售预测的准确率从40%提升到了70%。当你通过海量数据来进行匹配，你会发现准确度大幅提升。

所以我们这是另外一个思路，实体店一定不要封闭，要开放，争取更多的合作。

我们相信在数字化层面，围绕这几个方面发展，我们会不断前进。当你不断创新实践，不断积累，你的枪法就越来越准，这就是数字化对企业的赋能。

从另一个角度来说，真的不要奢望所有的零售创新在短期内给你回报。因为做零售是一个长期的事业，只有耐得住寂寞，你才能够看到更好的明天，明天绝不是抢风口抢来的。