海尔集团中国区总经理李华刚：传统家电企业需要通过数字化变革改变自己

3月23日，“破局跨越，智领未来” 2021 AWE高峰论坛在AWE2021现场举办。AWE同期由中国家用电器协会主办的中国家电发展高峰论坛，是我国家电行业规格最高的行业峰会。

本届大会就中国家电和消费电子产业如何实现跨越，如何以智能化带动全新价值链和生态的形成和发展，最终实现相互赋能、促进融合的生态系统，为本届论坛的核心议题。

“家电行业路在何方？价格越打越低，原材料一直上涨，家电业面临这个状况怎么办，市值怎么保证，未来在哪里？所以海尔这些年一直在做探索，探索的核心就是如何不断的突破这个行业的天花板。” 海尔集团高级副总裁首席体验官、中国区总经理李华刚说。

以下为演讲实录：

各位领导，各位来宾，家电界的同仁们大家下午好！我在这里要特别感谢一下AWE的组委会，时隔两年，我们能够坐在一起实在是不容易，在我们搭建这个场馆的过程中，我深刻感受到这个组委会是多么强大，是多么坚韧不拔，家电朋友们是不是该为我们有这么好的组织鼓个掌？谢谢你们。

我算是抛砖引玉，因为在座的都是行业大咖，我想把海尔在这一段时间里的一些实践和各位分享一下。

家电行业路在何方？首先讲一下环境，家电业我们作为探路者，我们的路到底在什么地方？价格越打越低，原材料一直上涨，家电业面临这个状况怎么办，市值怎么保证，未来在哪里？所以海尔这些年一直在做探索，探索的核心就是如何不断的突破这个行业的天花板。

海尔一直在变革中求新，我们力争能够通过自身的努力树立整个行业的正能量，我们做了哪些事？我觉得有五个方面的变化需要给大家汇报一下。在这个环境下我们做了一系列的努力：第一个是数字化的平台，第二是创建高端的品牌，第三个是打造场景品牌，第四个未来想建立生态品牌，第五是想做到海外的创牌。这是五个核心的板块，也是我们的第七个战略阶段必须要实现的目标。

什么是数字化平台？传统的企业管理是自上而下，一层又一层，从销售体系来讲由总部到分部，分部到区县，区县到乡镇，用了大量的人力，用了非常多的重复劳动，来保证我们的体系能够得以运转。所以在这个体系下我们到底应该怎么做？这个方法到今天是不是还是把货卖给分销商，我们养了一支庞大的队伍是为了对付这帮经销商的，经销商养了一支队伍主要是来对付我们的，我们恰恰没有人去研究这些用户到底在哪里，谁在用我们的产品，他的感觉到底如何？

实际上我们这两波人都不应该存在，应该有一波人大家共同建立一支队伍去服务好用户，去找好我们的用户。也就是说在这个体系下传统的分销平台，是自上而下的体系，是感知不到你的用户到底在哪里的，所以会导致一系列的问题发生，薄弱的地方一直薄弱，空白的地方一直空白，所有的业务员的眼中就盯着已有的几个客户，所以家电的生意就做得越来越LOW，LOW到什么地步？我自己的总监生意主要靠威逼利诱，假如你怎么样我就给你什么样的好处，我们这个产业不应该是这个样子，我们要变化，我们要从用户出发来变革！

我在18年下半年整个渠道踩了急刹车，我们在座的都感受到了，我们突然发现幸福时光跑掉得如此之快，为什么？因为我们的效率不行，所以在这个时候我开始做整个渠道的变革，所有过去传统的全部用数字化来替代。到19年底把全国的3万个店全部上到了平台上，不需要业务员再去找你了，最基层的乡镇问题也可以通过手机解决，我不需要财务收款，都可以通过平台来解决。

举一个案例，我在这个平台上曾经一下午卖出了26万台洗衣机，只有一个SKU，我一台都还没有生产出来就卖出去了，因为意见是这帮客户交互出来的，这些功能和款式是他们选的，所以我收到的是真订单，所以这些机器不需要打折，也不可能有一台积压，不可能需要有一台需要降价，这个效率比传统的效率高很多。所以很多互联网企业拥有的技术、观念，我们传统企业其实也是可以应用的，我们不是互联网企业，但是并不意味着我们不可以用互联网来改变自己。

第二，要颠覆传统的线下门店，建数字化的门店。传统的门店有什么问题？面积是有限的，经营的时间是有限的，你只能卖八个小时，接待的用户数量是有限的，如何通过数字化把时间从八个小时变成二十四个小时，如何把柜台无限延展，只有通过数字化的手段，通过社群，通过数字化的手段把等客上门变成从方案入户，所以我们的经营变成了数字化。我现在最新的门店连收银台都没有，全部在这个平台上进行。所以我们的网点也是数字化的，虽然它很小，比如在上海有很多的小门店，这个店很小，可是提供的服务和内容一点都不小，可以分享到很多的产品或者方案。

第三，希望对企业端通过数字化的变革得到最高的效率。过去企业的信息化实际上是ERP，我们把自己建立了一套ERP的管理体系称之为是信息化，这个是不对的，应该用数字化来改变自己，你要有自己的前台、中台和后台。

下面给大家汇报一下高端品牌，什么是高端品牌？绝不是因为价格卖得贵，或者是款式做得漂亮，应该是能够引领用户的需求，我们的典型代表就是卡萨帝。卡萨帝不仅仅是做出产品的品质就是卡萨帝，卡萨帝有自己的升级路线，今天的卡萨帝我可以很自豪地说就是中国最好的能够上量的高端，什么样的高端才是高端？能够上量，能够上量有什么好处呢？消费者广泛认可才能够上量，经销商有利可图才能上量，上量才能实现这个目标。我们卡萨帝从16年到现在，基本上每个月都比去年能增长30%—40%，哪怕就是疫情我们也保持着非常好的增速。

第一关是做品质，这一关我们做了有十年，当我们把全球的科技真正融会贯通的时候才出来了今天的卡萨帝。16、17年我们是把品质推出去，18年我们再推成套的解决方案，我们在19年推的是“智慧”，因为所有的卡萨帝都可以连接，我们在20年推的是平台，因为所有的卡萨帝有后台有大脑，它可以升级，硬件买一次，软件可以无限迭代，今年我希望上升到更高一个高度，上升到社群层面让更多的人去替我们宣扬它。

场景品牌，今天的场馆里面展出了第一个场景品牌“三翼鸟”，为什么需要场景品牌？家电的逻辑永远是产业思维、产品逻辑。我们的财务是一台一台算的，整个的发票是一张一张开的，我们都是按照产业来的，可是用户要的不是单个的家电了，今天老板电器赵总讲的特别好，那是零配件，那只是家里的组件，用户要的是一个幸福的家，为什么买组件，因为没人给他答案，他得自己去组。

我们想做一个尝试，能不能打破产业的界限，能不能打破行业的界限，我觉得第一关算是闯过去了，我们立住了。我自己的领悟，得有四个必要条件，第一要有爆款的场景，哪些场景才是用户要的，是用户愿意花钱买的，是超出他的想象的。关起门来是不可能有爆款场景的，必须要去研究它。但是我的痛苦是什么呢？我的工程师有99%是产品工程师，几乎没有场景工程师，所以在这个时代我们通过这两年的努力终于培养出来第一支场景工程师团队，我开始有个研究厨房，有个研究卧室，有个研究阳台，有个研究空气的方案、水的方案。

第二得有1+N的能力，1是什么？面对用户的那个人，N是什么？主动过来跟用户服务的那一群人。这个“1”就特别重要，要把用户的需求发掘清楚，能交互明白，能够传递过去，这个体系基本搭建完毕用户体验才会好。

第三一定要有触点，就是能够清晰表达这个价值的触点，即便是商场的直销员，过去用户来买冰箱就卖个冰箱给你，今天他不会，他要问一下，你为什么要换洗衣机，你为什么要换厨电，是老家还是新家？我都有解决方案。更重要的是你得有大脑，得有平台，我们平台上现在已经有了120万的日活。

第三个我们想打造生态品牌，因为做高端品牌可以把几千块的卖到一万块，做场景品牌可以把一两万的卖到十来万，做生态品牌最重要，可以把一个低频的变成高频的，买一个冰箱可能十几年不坏，但是如果你围绕着冰箱建了一个服务方的饮食生态，可能会创造出无限的商机，但是现在还没有做出来，我正在努力。

海外创牌，我们做了那么多年，三十年的海外探索，我们一直坚持一条，我们绝不给任何一个品牌贴牌，这条路走的很辛苦很累。我们到15年在海外才实现盈亏平衡，到去年我们的利润才超过了OEM，但我相信未来的路会越来越好，因为我们打造了完整的品牌布局，我们打造了完整的销售网络，我们有完整的研发和制造体系，所以每一台货我能清楚感知到用户对它喜欢还是不喜欢，他是我自己的，这个用户也是我们的。

总之，家电这个行业充满挑战，但我认为也充满着机会。海外愿意和在座的各位一起努力，共同探索这个行业的美好未来。

谢谢大家。