创业这三年我们踩过哪些坑

“人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最终进去体验了才知道。”

创业天然与困难、问题相伴生。“踩坑”无法避免，那个踩到不同的坑里，自己从中爬出来的整个过程，也只能由每个创业者自己去体验。创业是一个训练场，体力、心力、脑力、格局一试便知。

在源码资本2017年码会上，银客集团总裁林恩民、易酒批CEO王朝成、智融集团CEO焦可、销冠科技CEO黄卫新，作为创业者代表，分别分享了自己在创业过程中历经困苦难，踩坑之后的心得与体悟。

以下是“我们踩的那些坑”全文： 

源码资本投资副总裁王星石：大家好，我是这场圆桌论坛的主持人星石，这两天很多的嘉宾分享了很多有价值的经验和感悟，我想可以帮助很多创业者少走一些弯路。

今天我们换一个角度来跟大家分享一下在创业过程当中，怎么样少踩坑？如果踩坑怎么样赶快从坑里出来。我们今天的圆桌主题是“创业这三年我们踩的那些坑”。

1、“人、钱、事”的坑有哪些？ 

王星石：首先第一个问题，创业这几年有很多的经验和教训，这些经验教训让我们损失了时间，损失了精力和资源，这是创业里面最主要的坑。

林恩民：人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最终进去体验了才知道。如果说踩坑的话从三个方面来讲： 

第一，从人上面。过去创业最大的问题是：对于不适合的人，给他们的耐心和时间太长。因为我是比较年轻的创业者，我在创业之前自己没有任何的工作经历，因此我在人上面是慎之又慎，每个员工都像我手中的小花似的，天天都要呵护他们。呵护他们，就会出现不合适的人在某个岗位里面时间待的太长，会限制公司长期的发展。 

第二，钱上面也遇到过很大的坑。尤其是在跟人谈判时，因为比较年轻，一般处于一种利他原则的状态，什么事情都在思考怎么让别人获取利益，这件事情才会OK。

第三，在事情上面。当时想着互联网精神颠覆一切，总觉得自己天天拿着一把刀要想把传统那些人杀死，他们不被我干死，就觉得我在这个世界上没有意义和价值。 

花了很多时间去思考怎么样通过市面上很多人讲的互联网思维方式，怎么样去颠覆整个行业？怎么样去消灭其他所有的人？走了很多的弯路。 

回归到今天，就会越深刻发现真正有价值的还是商业的本质，这个本质是它怎么样替客户产生价值？任何一个人只要替客户产生的价值越多，就不在乎他的方法是什么样的，更在乎他的价值。

2、不敬畏、不懂行，就会走弯路

王星石：谢谢恩民，恩民从团队、融资、做事三个角度给我们分享了一些教训。请王朝成王总分享一下。

王朝成：易酒批是B2B的交易平台，我们在交易平台的信息化深度认知和理解上犯了很大的错误。 

我们当初认为B2B对行业理解最重要，所以对电商的理解就是用互联网做一个产业的交易平台，在技术准备上把交易平台做好之后其他事情就差不多了，这是很大的错误。

所以我们一开始就开发了一个交易平台，客户端和订单处理后台。对供应链我们就买了一个第三方的ERP系统，自己未投入精力开发。这个做法导致我们花了很多的钱，浪费了很多人，造成效率很低。 

回过头来看，互联网技术在交易平台的应用应分为四个阶段，讲讲我们的错误。

一开始理解很简单，交易平台就是处理订单的，订单完成把货送给别人把钱拿回来，这是互联网公司的第一阶段，处理订单的交易平台。

表面上看解决了客户的效率，实际上内部的效率没有解决。后来发现有很多的问题，比如说我们的物流不通，我们的司机跟交易平台不通，我们的经销层不通，我们的搬运工没有货位仓储的思想，整个公司管理和业务在信息交换层面是不通的。 

后来我们上ERP系统，同时又犯了一个很大的错误。当时看SAP，它的数据库很贵，要买它的数据库特别贵。当时觉得特别贵不能买，就买了国内的某一个ERP公司，前后也花了几百万。最后我们发现，做了一段时间后问题特别多，因为它的接口跟我们打不通，理论上能打通，但是付出的技术开发精力比自己开发一套ERP还要高。而且因为架构问题，要永远开发下去。 

后来我打听了国内所有的B2B交易平台，我发现几乎没有人用这种模式解决问题，都是一开始就自己做ERP，交易平台一定要自己做ERP。所以我们下定了决心，当然之前已浪费了很多钱和时间，最后还是自己做了一套ERP系统。我们把内部管理、地推、物流、仓储等全部打通。

交易平台在信息系统上分3个阶段：

第一阶段是业务驱动，也即处理订单; 

第二阶段是管理驱动，即打通业务数据和管理数据。 

第三阶段是智能驱动，也就是利用现在所谓的大数据、AI进化自己的模型，实现公司智能化。

其实信息系统不是大家所理解的一个APP一个订单处理系统，它是非常重要的企业整个管理的全系统。

易酒批跑得算比较快的，今年第三年大概能做100亿，这种每年五六倍的规模往上涨，对我们的压力就比较大。如果让我回头去看，我觉得坑最大的就是这个。 

我们这种传统行业出身进入产业互联网领域的人，一定要敬畏技术本身和互联网公司的管理，你是互联网公司的物种还是传统公司的物种？如果你对技术没有非常深的敬畏，其实你是一个传统公司，你不是一家靠算法驱动，自我优化的技术公司，这是我们过去的一个坑。

3、“拿着锤子找钉子”的坑 

焦可：这件事我比较有发言权，我们公司“死”过一次，“死”到借钱发工资的程度，希望大家都不要走到这一步，我分享一下我的经验教训。

我个人感觉创业每天都碰坑，有一句话是“人生不如意十有八九”，每天听到的消息十有八九都是坏的，如果有三四个好消息就是赚到了。   

第一个大坑，我觉得创业者特别容易犯拿着锤子找钉子的问题。因为我们的团队是从百度出来的，我本身也是技术出身。我们天然觉得应该拿着搜索引擎的技术找钉子去，之前百度做成了；赶集、58做成了；去哪儿也做成了；我们看看金融上面有没有钉子，上来就敲，后来发现这件事不对的。 

大家应该先想清楚市场存在的问题是什么？想清楚后再看你手里的锤子能不能解决这个问题，如果解决不了，再换个电钻换个螺丝刀解决，这是重要的事情。

第二个大坑，不要在最开始的时候把业务逻辑设计的太长太紧。我们刚开始做搜索引擎时一直想把数据结构化，去做闭环，通过闭环积累整个业务流转数据。 

最开始想到这个逻辑时跟一个朋友聊，他跟我讲的一句话，他说你这个逻辑挺好挺完备但太紧了，你是一环扣一环，对早期创业者来说是没有机会的，要短平快一点，不要搞太长的路径。   

第三个大坑，要关注核心价值，而非招式、形式、模式。无论大家先从模式创新也好，还是先从招式创新也好，最终能够真正给你带来持久价值的往前发展的，一定是内在的引擎，不同于别人的真正内在价值。

4、快速扩张“浪费钱”的坑

王星石：刚才讲了三个维度，我们怎么样选择更好的路径，不要把这个路径太紧，要找到这个事情的核心价值，这个核心的引擎是什么？请销冠科技CEO黄卫新给我们分享一下。    

黄卫新：每一个CEO的坑是不一样的，我最大的坑，其实我觉得更多应该把它叫做学费，就是“浪费钱”。 

2015年那一年我们扩张20多个城市，我可以告诉大家2015年扩张完，2016年一个新的城市都没有开，2015年消耗的现金太过于厉害了。每一个城市从不成熟到成熟需要一个时间段的，而且这个时间段依据城市状态、禀赋不一样，至少要半年以上才能磨合好。20个城市同时发半年的工资，万一有一些城市没有发展起来，那钱等于就浪费了。

所以我觉得这个坑对于现在所谓产业互联网在城市横向的物理空间布局的时候特别要注意，尽可能在保持一定适当规模。如果让我退回到2015年初可能会在扩张10个城市，重点做，然后2016年再扩张十个，不会在同一年扩张这么多。 

王星石：我们在布局的过程中要平衡内外部的资源，我们把有限的时间以及精力放在哪里来平衡。

黄卫新：这个策略我一开始就指定的，我们叫做总部VC化。把总部作为一个VC，作为一个投资部门来投一个城市的靠谱团队，对城市管理更多是投后管理以及技术的付出。我们有一个“生根原则”，我们做一个城市要有足够耐心，总部做了一个VC的角色，不停给他资源，不停给他帮助，让这个公司在这个城市扎根下去，而不是打一枪换一个地方。 

我们通过城市公司孵化一个新的业务，把它的成功经验再复制到其他适合的城市，适合的土壤，到了一定阶段我们现在发现因为城市与城市之间区域与区域之间特性非常明显，并不是适合所有城市。旅游城市适合短租，一些城市适合长租。如果我们找10个城市公司老总到这里分享，相当于10个CEO来分享。

5、战略与战术 

王星石：刚才大家都说到了，过去几年很多公司都是策马扬鞭跑，过去两年资本市场也有一些变化，怎么样保证公司高速发展的同时，这家公司是市场的也是健康的，我们怎么样做一些调整。

林恩民：对外两样东西，战略跟战术。大的宏观层面来讲战略似乎要看的更远，我对战略的理解是战略分两个，一个是战，一个是略。战略的核心很多时候不在于战什么，而在于略什么。这个人什么都想要，什么东西都不想失去。一说战的时候是什么都可以占，一说略都可以不想略。但是没有略，怎么会战呢？仔细想好自己要放弃什么。 

战略和战术最大的区别，战略是要清晰、稳定，要有长期性，而战术一定要多变，而且是要快变。今天我们通过合作方式做，发现合作方式有问题，一个月之后马上变成自己的了。属于战术上面的，是一定要多变的。如果战术上不多变、不快变，不变就是死。

6、作为司机，怎么控制车速？

王星石：怎么样既保持公司快速发展，各个业务还是健康的？       

焦可：有的时候公司内部不是一台车，而是一个车队，每一个车自己独立决策。所以公司必须有使命，保证大家别最后开到不同的道上去了。但是实操过程中还需要掌握节奏，因为大家都是往前看，你说你看的太远，眼前的就撞了，看得太近就会一脚油门一脚刹车，那个车是经不起那个折腾的。

所以去年我们是A-B轮公司，我们的要求是中层往前看一个月，高管往前看三个月到六个月。今年我们进入C轮阶段，我们提出的要求是，中层往前看三个月，高管往前看六个月到一年。

这个跟你的车速是一样的，车速慢的时候不需要看那么远，你看一下眼前的就可以，但是车速很高的时候就要往前看一点，这可能是一个节奏的问题。

我觉得作为司机大家要随时意识到这个车速是多少，究竟是60迈还是120迈，然后你究竟要往前看多远，这个事情你得不断跟团队讲。特别是业务型的团队，永远是看眼前的事，你不跟他讲他就不会看一个月，不会看三个月，你总提醒他就慢慢养成这个习惯了，然后你发现他也成长起来了，这个是有利公司的。