颠覆组织：让人人都成为“迷你CEO”

数字技术让数据无处不在，并提供了无限连通和巨大的处理能力。它们让决策者能够更容易获得数据，以此来改变决策信息不对称，减少了从“知道”到“行动”之间的瓶颈。数字科技让企业走上了快节奏发展的道路。

这种快节奏使得企业灵活性成了必需。无论是新公司还是老公司，如果想避免泰坦尼克号因不能及时调整方向而沉没海底的灾难命运，就要学习如何在面对无法预测的机会和挑战的时候快速做出反应。

精心设计的体系和流程确实能提高企业的灵活性。但即便是优秀的体系和流程，也需要使用者意识到要做什么以及如何做。

组织结构是为了明确企业如何实现规定目标而设计的。但是它们不一定适合用来帮助人们适应变化的目标。结果就是：只有当领导者摆脱掉对组织结构的依赖，不再将其作为组织设计的主要工具，而是利用责任分配使企业在面对良机时能迅速反应，他们才有可能成为真正的数字领导者。

企业中的“孤岛”

传统上，企业领导者通过建立组织结构来给不同职能部门、生产线、不同业务地区或业务领域划分责任。这种“分而治之”的组织结构会让企业的各个层级变成“孤岛”。采取这类结构的企业，领导者会越来越多地把具体职责和任务交给较低级别的人员或部门来完成。

这种等级划分清晰的结构有助于提高经营效率，但对于为客户提供综合数字服务，并不是有效的方法。综合性服务需要在各个“孤岛”的活动之间协调。由于这种相互依赖性，决策者把越来越多的决策交给上层部门来决定，由高层管理人员解决所有受关联的“孤岛”之间的矛盾。结果，重大决策的往往由远离操作现实的人做出，再向下传达给实际的行动部门。

数字化企业等不起如此漫长的决策过程。但是它们同样承受不起忽视不同“孤岛”之间的协调需要的代价，领导者不愿意赋予孤岛内的团队独立行动的权利。

结构重组不是正确答案

当企业领导者意识到企业“孤岛”的局限性，往往试图通过增加新结构(如矩阵或网络)来让组织结构更灵活。

但增加新结构很可能会让企业更复杂而不是更灵活。高管不应依赖结构来改善企业灵活性的理由至少可以列出四条：

▨结构重组浪费了大量的管理时间(以及他人的时间)。企业重组会耗费大量的精力。不断引入新结构会占用管理层本应该用来考虑如何实现新的企业需求的宝贵注意力。

• 组织结构会局限而不是赋予权利给员工。正式的组织结构内的各类工作职责，很少鼓励员工采取措施解决问题，而只是鼓励员工完成自己被要求完成的任务。而解决问题的都是做事灵活的员工。

• 正式的组织结构往往会阻碍实验的进行。规避风险的个人可能会不愿意尝试新事物，或是因为实验对其所在部门无法产生有利的结果，就认定该实验会失败。看重组织结构设计会阻碍学习。

• 正式的组织结构不能充分发挥企业人才的聪明才智。传统的结构一般伴随着年度目标、预算及绩效指标的制定。这意味着高层需要了解哪些资源是必要的——他们得是公司里最聪明的人。而当公司快速变化着的时候，则需要将商业意识和创造性分散到各个层级。

大多数领导者能意识到这些局限性，但是他们害怕减少对这种正式的组织结构的依赖可能导致的混乱。确实，结构不可能消失，但我们能抛弃依靠结构重组来引进重要战略转变这种做法。

通过责任分配来领导变革

与其进行改组，企业不如通过引入责任分配制来促进变革，针对具体企业目标给小团队或负责某个问题的个人分配责任。

麻省理工信息系统研究中心（CISR）的研究发现，纽约梅隆银行拥有超过50名服务主管，负责打造和维护开户、支付、核对交易等业务。这些服务主管要负责成本、可靠性和客户对其服务的满意度（通常是内部客户），所以他们通过合作来与公司其它部门协调，而不是逐级向上报告。这种做法使得纽约梅隆银行公司不需要进行改组就能为客户提供更综合的服务。

通过责任分配来领导变革需要明确希望达成的结果，交给某个人负责，让责任人决定如何实现这一目标。高层领导者不需要在他们之间分摊必须完成的任务；个人或团队能在发现问题的时候快速反应。

和许多数字化企业一样，Spotify正是通过独立自主的小团队来为客户提供服务，它们又被称作“小分队”。这些小分队自己决定自己的任务和目标，以及自主制定实现目标的方案，一边向前推进一边测试和调整。当企业的首要关注点发生改变，或是当团队人数超过了理想规模，团队成员也会改变。

这种责任分配制度和结构化有以下几个重要的不同之处：

个体灵活性。围绕着职责而架构的企业关注当前的问题和成果。对于数字化企业，大多组职责与企业提供的数字产品或服务有关。这是自然的，因为最初的最小可行性产品，如果得到客户的喜爱便可以获得增长。对于成功的产品，其相应的责任团队可能会存在更长时间（也可能变成更正式的结构）。其它负责具体流程问题的个人，一旦问题得到解决，他们就会被重新指定新的任务。这样，人们就会期待（多数情况下渴望）被分到最需要他们的团队中。

减少预算和增加基于市场的人力资源分配。责任人有责任提供成本效益好的解决办法。责任人努力以客户满意的价格满足内部或外部客户的需求。他们倾向于招募需要的人才而不是储备大量人才。大多数情况，他们会招募新成员加入团队；一些情况下，他们则是寻找合作方。因此，内部市场，而不是预算决定了资源的多少。

敢于实验的心态。由于每个责任人都会设计实验来测试猜想，所以跟踪实验的成败很重要。责任人为其猜想提出了各阶段的里程碑，用来判断是否需要扩大实验范围，进行调整还是放弃。只要企业知道该如何从失败中学习，失败是允许的。

指导而不是管理。由于责任人要提出假设，设定指标来跟踪进展，负责人员招募和薪酬支付，他们通常会比他们的领导更明白自己的角色。因此，领导者要重新考虑自己的角色。为了更好地领导得到赋权的团队，领导者有两项重要职责：（1）协调多项责任；（2）指导独立的责任人。

采用责任分配的模式而不是发展新的结构，对于通过传统方式晋升的人而言可能是全新的工作方式。但是，对于灵活性的要求，让领导者不得不学习如何帮助员工快速适应新需求和新机会。

如何开始？

要想在企业的各个层级发展责任分配制度，领导者必须学习如何在下放权力给手下的同时避免制造混乱。而责任人必须学会如何对企业要达到的成果负责。

前任纽约梅隆银行全球首席技术官苏雷什・库马尔（Suresh Kumar）让梅隆银行的IT部门改头换面的时候，他发现自己要求手下像“迷你CEO”一样行事，他发现，一些被赋予了这一角色的员工是天生的问题解决者，善于抓住机会。其他人则常常需要问上级他们下一步要做什么。不是所有人都可以通过培训摆脱原来的思维模式。

领导者首先应该把那些认为自己可以给企业带来更多价值的人罗列出来。这有助于他们发现能解决问题的人和肯冒险的人。领导者可以让他们负责解决某个问题或是负责某个产品。当他们不断地分配新任务给新的责任人，慢慢就会学会如何协调和引导。

他们会有犯错的时候，公司的人应该知道这些错误，并从中学习。一旦这一制度建立起来，将会加速企业的数字化变革。