深度挖掘产品的商业价值，看好的产品如何为公司赚钱？

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本文根据迅雷智能产品中心总经理@易鹏宇在起点学院公开课分享的课程整理而成。

以下为分享正文，由人人都是产品经理团队笔记小组成员@张浩涛 依据嘉宾现场分享内容整理，编辑有修改：

今天我们一起来谈谈产品的商业价值。为什么说到这个话题呢？不知道大家有没有从网上或各种新闻客户端，从你们朋友身边听到这样的信息，各种各样的公司（特别是很多的创业公司），他们的产品做得还不错，业务发展也很快。但是可能遇到一个绕不过去的坎：产品没法变现，没法获得投资人和公司最初所期待的价值。

换句话说：无数的产品汪们花了好长的时间，做了UI，做了UE；我们的开发、测试的兄弟姐妹们熬夜加班把产品做出来，推到大家的面前。但最后不是大家不努力，而是产品在面对市场的时候，市场的接受度很低。我们今天就这个问题，谈一谈我对这个事情的一些看法，希望大家一起来讨论，看看我们怎么样能把这个事情做得更好。

从两个问题说起

我们先来看两个问题：

第一个，在公司内部，为什么看起来还行的产品项目被关停并转了？

第二个，创业公司，拿到了百万资本，做好了产品，有一定数量用户，产品用户还挺喜欢的，但为什么感觉资本不够看好了？

我在过去这几个月，遇到过，听到过很多这样的事情。作为产品人而言，其实是我们遇到了一个坎。

大家在第一个阶段都做得还不错，我称之为产品的第一个阶段，叫做过“用户关 ”。这个时候我们真的是在做产品体验设计：只要让用户感觉“使用的很愉快很爽 ”就够了。其实很多产品也是需要这样去做第一步的，而且这是每个优秀的产品经理第一阶段必须要经历的。

但是到了第二个阶段，我们做出来的产品终究是要产生价值的，它需要过它的“发展关 ”。这个时候并不是用户不认可你，而是市场、资本认不认可你。这个时候其实你的产品在过“生死关 ”。这里面涉及到的问题就是产品价值链的事情，或者换句话说：它需要把产品的价值通过某种方式商业化。

举个简单的例子：

全国各地都有一些不同的体验很好的小资情调的店，以咖啡店为主。这些咖啡店一般开得很小，有一些开着开着就没有了。它遇到的问题，就是针对这一小部分人群的体验可能很好，但是这个店是不挣钱的，亏钱的生意谁也不会再往下做。

回顾过去六个月发生的事情，一切都比来的预想的猛烈，就如当初的狂欢一样。

第一个，滴滴与优步。各位在过去一年多的时间，甚至两年时间一直在用这两个产品，今天他们终于合并了；合并之前，不管是滴滴还是优步都是不挣钱的。所以他们在合并之后的第一个事情就是涨价。

第二个，乐视的危机。乐视在去年股市红火的时候，真的是一发不可收拾。整个市值相当于微博、360还有新浪，甚至这几个互联网公司加起来的市值还没有它高。但是今天大家已经看到它所爆发出来的危机：业务铺得太开，烧钱烧的太厉害。在终端虽然获取了大量的用户，但是整个供应链已经开始不信任它了。

再看看我们天天接触的外卖，不管是美团、百度糯米还是饿了么。几个月之前，我在公司电梯的广告里面天天都能看见，尤其是饿了么。但是最近几个月忽然全部消失了。

我们看到，即便是这些有巨大用户量，品牌知名度很高，而且有钱可以烧的公司，它们也在调整它们的策略；还不要说更多在天使轮、A轮、B轮、C轮倒下的无数的创业公司。我身边原来的同事、朋友，也在最近相继关掉了他们的公司。

还有一个：整个业界都在传递着资本寒冬的信息。每个人都在思考：我们花了这么多钱，创造了这么多好的产品（或者我们认为这么好的产品），为什么没有在市场上得到应有的回报？

给大家摘录一些高盛做的关于风投的数据信息：

从2011年的第三季度到2016年的第三季度，可以看到整个投资的曲线的增长。下面柱状图是金额，上面的这个数字是投资的公司和项目的数量，大概是在2015年的第三季度达到顶峰， 然后从第四季度开始锐减，然后再逐步的下滑，这是全世界的情况。

更具体一点，它分了在美洲、欧洲和亚洲不同的情况。可以看到紫色线，在亚洲北美的投资比较多，但是北美投资大概下滑了30%，而在中国会更多。在投资的金额上差距会更大。我们从原来大概15 Billion，一下掉到了7 Billion，几乎减了一半。其实投资公司的数量还没减到一半，但投资的金额已经减了一半。

第三个信息：中国在2015年Q3到2016年Q3的信息。

在2015年Q3顶峰的时候，大概投了141个项目，总金额10 Billion。但是到了2016年Q3，投资的总额还不到当时的一半，也就是30%多。投资的项目也几乎掉了一半。

这其实是一个行业的趋势，我也想借这次机会跟大家说：作为一个好的产品经理，一定要对数字敏感。对趋势和数字敏感，能帮助你做出很多（更好地提升你的）产品规划和提高你的产品在用户和市场接收度的能力。

什么是好产品？

我们再回过来讲什么是好的产品。回到这个问题上，这些东西其实也跟你的数据有关系（我今天所讲的产品，大家可以更多地把它看成一个项目，而不是一个具体的App，或者是一个功能）。要做好一个产品经理，不能只看产品所面对的用户，而是要把所在的环境和它对市场的贡献割裂开来看，而不是说我做了一个漂亮的东西。

解答：什么是好产品？

什么样的产品是好的产品呢？微信就是一个很好的例子，有用户有流量粘性。但即便是微信，在过去的一段时间，腾讯也在想：微信一个月花掉腾讯上千万美金的成本，它怎么能为腾讯创造价值。当然，经过了最近这一两年的摸索，现在有很多办法可以在微信上变现，广告、游戏、公众号，还有其他的生活服务，缴费包括支付等等。我们还会看到一些更小巧、更简单，更在细分领域的产品，他们可能不具备有那么好的爸爸，天天有钱烧。当没有这样的资源的时候，你靠什么？

所以我觉得一个好的产品，还有ARPU值：要通过你的产品能产生直接的价值跟利益。不然你花的每一个带宽，你用的每一个工程师，你用的每一个UI，都会成为公司的一个重要的成本。时间长了，就会遇到一些我们最开始讨论的那个问题：好的产品，好的项目为什么大家越来越不感兴趣，越来越不想投资。

那么有了这些好的产品，我们怎么样把它的价值体现出来？

我们在做产品的商业化之前，产品价值要包含3个地方才是比较完整的：用户，伙伴，还有公司。只有这3个地方都做好了，这才能代表你的产品是真正可以成功的。回过头看，世界上任何一个好的产品，都会把这几点考虑得很好，可能有先后顺序，但是一个完整的产品包含了这些。

扭曲的价值观

我们还会遇到一个问题：我们在做产品价值的时候，有一种价值观是比较扭曲的：很多产品在为用户提供疯狂的补贴，提供补贴以后，它培养了用户的什么习惯呢？其实是培养了你一个占便宜的习惯。它是不是真的培养了用户去使用你的产品解决问题？还是说培养了你去提升使用的体验？包括我自己打车的时候，真的是谁的补贴高，我就用哪一家的。我认为他们的体验对我的影响差别并不是那么大，但是他们提供的补贴真的影响很大，所以我认为这是一个非常扭曲的价值观。

在那个时候你获取了用户，但是这些用户可能真的不是冲着你的产品来的。我不知道你们所在的城市有没有看到另外一个产品：ofo，深圳还有Bluegogo，包括我们最常用的摩拜单车，现在开始打烂仗了。这种竞争也变得有点恶性竞争了。相互在抄袭、拉用户、打价格战。我们应该思考：这样的产品是否能在它的App里形成闭环。这样的一个产品在竞争环境下，也许过一段时间也会面临到滴滴优步面临的情况。

不可否认，他们做的是真的是很好的产品，体验也很好。作为用户，我愿意使用，它为我们解决了很多便利问题。但是作为商业来看，这个事情能不能长久下去，它能不能做3年、5年、10年？这些都是要打问号的。

为公司挣钱

所以前面我们说了很多的铺垫，讲了一些行业的大趋势，讲了一些应该有的产品的价值观。回过头来说，我觉得：

一个真正合格的产品经理，应该把为公司挣钱的那根筋要绷紧了。你把事情做得很好，老板很认可你，项目经理觉得你做的很好。而且因为你这个事情做得很好，你身边的小伙伴，你所在的团队，都会为此受益，大家会越来越喜欢你。

这个事情是绕不过的：为公司和资本创造价值去获取利润。任何人开公司做投资，做产品，本质上也是要有收益。我们也希望说我们的工资今天是六千八千，我希望明天到一万两万三万五万，这才是我们做事情为之付出的需要的一些价值。

之前有一部美剧，叫《谁创造了美国 》，是一部纪录片。它大概讲了美国从1850年开始到这个1950年之间100年，谁创造了美国的历史。故事的主角的全部是商业大亨，有做石油的洛克菲勒，有做铁路的，有做电力的，还有钢铁大王等各个行业。他们在做产品，做经营的时候真实的一些考量和真实的一些竞争情况是什么样的，讲得非常清楚。

也许很多同学会说，我是一个小小的产品经理，利润、营收、流量，很多事情是我的老板决定的，是市场已经决定的，我左右不了。但换一个角度讲：作为一个产品经理，你不要只是把自己当成整个这个产品业务中间的一个流程（没错，即时你真的只能做这么多，老板和市场会决定你的一切）。今天也许你也是一个初级产品经理，需要练好一些技巧；比如说需要知道怎么做好用户体验，知道怎么跟设计交互沟通，怎么整合你的资源，这是基础。

举个例子：

今天的百度搜索，绝对是百度公司里面最核心的一个产品，但是它从最开始成长，经历了前面那一步（产品经理的基础部分），老板花费了很多的精力，但中间无数的小的创新，来自于做事的每一个产品经理所点点滴滴的积累。

到今天为止，百度每年都会给在每一个项目上能够站在整个业务层面去思考，为业务提供帮助的这种产品经理，和他的产品团队发一个百万大奖，而且每年都作为年会的重头戏（所以我想这么大的公司还这么重视，其实还有很多公司也会慢慢会重视起来）。

即便你今天还不是Key Person（关键角色），你不是那个拍板做决定的产品经理；但是你知道了这些思考的逻辑思维，你能够去决策影响你的公司，你的产品方式去做这种思考，我觉得可能对你还是大有帮助的（至少哪一天跟老板、同事叫板的时候，你是有根有据，有逻辑的，你讲述这些道理是没有人可以反驳你的）。

我们再来看这个神一样的人物史蒂夫·乔布斯。大家应该无法否认，他就是神一样的存在。他对产品的天才和偏执、固执，是我们无可否认的。但是他当初在被逼走的时候，最大的原因就是因为连续投入了大量的人力物力去做Lisa，Macintosh，而这些产品卖得非常不好，整个公司产生了巨大的亏损。后来他回到苹果，在未来十几年创造了一个全世界的巅峰，其实也是因为他对他自己控制的产品和项目进行了缩减，减少人员的使用，减少了花费，他重新定制的iMac产品成为了历史上卖得最快的个人PC，又重新将苹果带回来正路。

他在做产品的时候，除了对产品细节材质魔鬼的追求以外，他的思想里面还有更深的一层。他知道什么样的产品是一个好的产品，不是说我们喜欢摆在橱柜里面，而是说这个产品真的受到大众的喜欢，消费者愿意来掏钱买你的产品，愿意付费来使用你的价值，这才是最好的事情。

从财务的角度看产品

第二个问题，我们在思考产品商业化的时候，我建议各位产品的同学，必须学会并且习惯从财务的角度看产品。

给大家举个例子：

在年初的时候，微信提现开始要收费了。用得好好的，为什么要收费？ 其实这里面有一些背后的财务的数据：

腾讯在2015年全年的营收是1000多亿，盈利是300多亿人民币，利润成本比大概是46%；而百度在2015年营收才600多亿，它的利润也是300多亿，利润成本比是102%，这是一个巨大的差距。

微信转账费用太高，因为银行要收手续费，这部分导致腾讯的成本增加了35%，达到了400多亿。所以到2015年第四季度，它的收入成本增加了52%，多花了100多亿。所以它决定从3月1号开始微信收取0.1%的手续费。

根据这些数字，腾讯在微信上对产品做了调整。我们来看它最近的因为这个调整而产生的变化：

在今年第三季度，腾讯的营收已经有400亿了（去年腾讯全年才1000亿，今年第三季度就400亿了），它的利润有一百多亿，比去年同期增长43%。就是这么一点点微信转账的手续费，降低了它大部分的费用支出。这就是我们做产品设计的时候，功能背后的一些财务逻辑。

百度的营收在降低，这是它历史上的第一次负增长。他们今天利润的增长幅度是历史上最低的，几乎可以忽略不计。所以大家接下来可能还会看到百度在产品上的更多的战略收缩和调整。这些背后的数字，往往会决定你在公司里面所做的产品，你所在的项目，会遇到什么样的待遇。

有人说：我现在产品虽然还不挣钱，但是这是公司的未来，我们必须要投入。这种事情是有一个限度的，有一个时间限制。

我们在做产品的时候，有没有想过整个产品团队才5个人，8个人，10个人，而我们其实想要20个人，就因为功能做不完？

我想劝大家：在你的产品还没有更清晰的，可以商业化的模式的时候，尽量缩小产品规模，除非它的用户数量在暴增。如果没有，或者看不到暴增的希望，尽量将你自己的产品、项目和团队保持在一个小规模的人数上，这样可以活得更久一点。因为也许你有个5个人的团队，公司一个月为你花10万。但是，如果是一个20个人的团队，公司可能一个月为你花50万。这个时候你的项目面临的压力，不只是你自己做产品是压力巨大的，公司每年做预算，发放奖金，做其他预算的时候，都是很明显的。所以我建议，在你的产品还没有成熟的时候，要尽量的保持小的产品规模，并且时刻关注和提醒自己，公司在你的产品上的投入产出。

好的产品如何为公司赚钱？

这有一些大众化、文艺型的产品，包括迅雷自己，我们来看看它是怎么样去变现的。

流量型产品

首先说一说微博

微博在2010、2011年的时候特别火。因为微博，当时新浪的股价两三个月内大概翻了5倍。但是微信起来以后，它的股价也跌回原形了。

微博分拆上市的时候一开始的股价是很低的，就在今年，微博完成了非常好的产品商业化，估值从年初到现在几乎涨了5倍，超过了它最开始它的模仿者Twitter，使得微博又爆发出了另外一种活力。

微博上的变现其实有很多，有广告有流量，还有自发的推广。我现在每发一个微博，它就问我，要不要推广；如果你要推广的话，100个人看到是多少钱，500个人看到是多少钱，1000个人看到是多少钱。

所以，我觉得大家应该好好研究一下微博。

第二个，微信

我认为微信的生活服务，媒体作用（特别是自媒体，在这上面产生了很大的作用），它为电商，为游戏的导流作用，比微信之前其他的产品要强得多。腾讯现在每年的营收增长，特别是在手机端游戏营收的增长，跟微信是密不可分的。腾讯已经上千亿的营收规模，每年还能百分之几十地增长，这个价值就是微信给他带来的。

其他的一些应用

我们再看其他的一些有逼格的应用，比方说MONO、好奇心日报，还有每日开眼。我在用的时候，发现他们也在快速的迭代，他们的商业化跟他们的产品设计一样在快速迭代。像好奇心日报，从它最开始做商业化到现在，已经调整了好几个版本和规模了。每日开眼也从一开始的纯粹无广告，到最近这半年，我也发现他的推荐广告、电商，或者其他的模式，试了很多种。MONO就更不用说了，它推荐的是一种生活方式。这些高逼格的产品，现在也很着急的快速迭代，虽然他们背后也有投资人和公司在支撑着他们，他们也希望在度过初期以后为公司挣钱。

社交产品：陌陌的商业化

我们再来看大家最熟悉的陌陌，陌陌在商业化上大家略有点陌生的东西。陌陌的商业化一开始成功，是跟迅雷一样是做会员的。但真正最大的收入，来自于另外两个事情：

一个是游戏。你进入陌陌后给你推荐非常简单直接的游戏，像捕鱼达人、斗牛，这一类有点赌博性质的游戏。游戏是陌陌除了会员以外赚到的最大一桶金（大家在安装的时候稍微关注一下，陌陌在游戏里面的推荐，真的是简单直接粗暴，他自己没有很好的游戏开发能力，但是陌陌取了一个非常巧的办法）。

第二个更厉害了：直播。它把最火的东西直接嫁接过来，而且做的我认为没有什么违和感；让你约不到陌生人聊天的时候，你可以在直播里很好地消磨你的时间和金钱。

大家如果有关注一下他们公司的股票，今年像过山车一样，从最低点到现在几乎涨了4倍。这其实就是整个市场对这个产品的认可，这样的产品在市场中是非常有生命力的。

工具性产品：迅雷

我们再来看看迅雷（当然，我不是直接负责迅雷手机业务的人，但是我们的同事非常努力）。

手机迅雷也是在最近两年才做起来的，我们发现用户使用迅雷只想下载。迅雷每天现在有数千万的用户活跃，一个月运行这个产品的成本也是上千万，非常贵。但是，简单的广告尝试根本达不到市场的需要，达不到公司运营的需要。我们最后找了腾讯，现在大家在迅雷上看到的很多转化的经验，内容其实来自于腾讯。我们跟他们学习了很多东西，最近产品开始有所起色，在公司受重视的程度也有所变化。对用户来说，这中间可能有一些不满，我相信经过一段时间的调整、试验，它一定会找到一个更好的办法，一个是让用户使用得更好，也能找到一个让市场更认可它的地方。

如何挖掘非独立闭环APP产品的商业价值？

前面我们看到的产品，我认为就是独立闭环的App产品，简单来说就是你只需要一个App，这个产品不会借助于第三方，你就能完整的去让用户留在里面。

但是我相信还会有很多人做非闭环的App，什么叫非闭环的App呢？有一类是大家做的智能硬件，就是你的App一定要依赖另外一个硬件或者服务才能实现。第二种非闭环的App，就是像O2O的这样的产品，用户在你的App里面下完单，但其实它的整个体验没有结束；它要结束，是要等外卖送到了，你要到现场拿东西。这个跟你完全去控制一个独立的App是不一样的。

这样的产品它的商业价值怎么去做呢？

简单来说：要在优秀的产品体验的同时，做更加优秀的电商。你要当你的App要有能卖好你自己产品的能力。

像小米的所有的app都会互相有推荐的位置，告诉用户你能买这个产品，或者是去到哪里去买这个产品。特别典型的是小米的电视盒子，我每次在看小米电视盒子的时候，只要停下来，中间就会显示各种各样的产品的推荐介绍。我虽然有一点反感但是也还能忍受，而且通过这种不断洗脑，我对小米的产品会有更多的认识。

我觉得这就是一个非闭环的独立的App产品，硬件部分你不可能控制（这可能由别的部门来做），但是你作为一个产品经理，你可以把这样的非独立闭环的App的商业价值发挥的更好，你有更主动的话语权。这样就不会受制于硬件卖的不好，所以App不好；反过来硬件虽然可能做得不好，但是App在已经最大的限度上去帮助用户了解认识我们，而且还能用的很好。