浅析企业数字化转型中“人”的问题

数字化转型是一个系统工程，让数字化融入企业的核心，需要从公司董事会和核心高管团队的理解和支持，这样数字化才有可能从公司层面重构，才能带来之后的数字化转型的种种变化。数字化转型对于部分企业可能陌生，但数字化给生活带来的便利人人都能感受到，智能手机、电子商务带来的数字化体验无处不在。

推动公司高层理解和支持数字化转型，一般建议采取由外而内的思路，即通过外部数字化技术变化来影响公司高层对于数字化的认知和理解。具体方法包括邀请外部数字化专家到公司做分享、邀请公司高层领导参加相关数字化转型主题的活动，以及介绍行业内企业对于数字化技术应用的进展等等，这种思路的出发点在于，我们不能强迫或者教育公司高层来接受和理解数字化，那样可能适得其反，而公司高层通过自身观察和感受来增加对于数字化的认知，效果可能更好，后期在公司层面支持数字化转型的力度会更大。这种思路对于传统企业，尤其是在行业深耕多年的企业高层更容易接受。

企业内部对于数字化转型的参与，除了公司高层领导的理解和支持，公司全员的参与也是必不可少。现实生活中，员工对于数字化的理解也不可能一夜之间完成，这个时候需要持续的打造公司内部的数据驱动文化。在以前的分析中，我们谈到数字化转型需要公司高层推动，也需要企业全员参与，形成良好的员工自助式数据驱动文化，自助式分析带来的直接变化就是业务人员和分析人员的角色合二为一。实施数据运维的数据驱动企业转变，需要在对待数据心态的转变、可靠且受控的数据、数据素养、开放包容的数据文化以及激励员工等方面下功夫。

在具体工作中，数字化转型的执行团队是重中之重，如果数字化执行团队都不能很好的理解数字化的战略和强化认知，那么实际工作中推动难度会上升。在具体实践过程中，我们可以尝试多向公司高层和员工展示数字化技术，讲解数字化技术应用后的变化，通过可视化手段来提高参与度，很多时候要推动公司内部对于数字化技术的认知，“解释不如演示”。

推动企业数字化进程，一旦公司层面制定数字化战略，就需要专业人才来跟进。如果企业内部缺乏专业数字化人才，那么就不可避免需要从外部引进相关资源来开展工作。通常而言，企业会引入一名有丰富从业经验的高管，担任首席数字官或者类似角色；或者引入一个数字化团队。国外案例中，2013年快餐品牌麦当劳为了推动自身数字化转型，从亚马逊挖来了阿蒂夫·拉菲克，阿蒂夫·拉菲克的大部分职业生涯都是在硅谷度过的，在此之前曾就职于AOL、雅虎等公司。

具体实践中，企业数字化转型也离不开数字化转型服务商的参与，服务商的参与能够更好的利用自身的专业技能引导和推动数字化进程。我们前面的案例分析中，休闲食品品牌良品铺子的数字化转型离不开IBM和SAP的助力，宝钢股份的数字化进程有施耐德电气、西门子、海尔集团和霍尼韦尔等服务商的身影；天合光能作为光伏组件供应商，数字化过程也与阿里巴巴、西门子、IBM、华为等企业展开合作。

总体上，企业数字化转型，是一种战略，也是一个实践过程，也离不开公司内外各类人力资源理解、参与和推动，是多方合力推动的结果。

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