从财报解读：代工厂如何屌丝逆袭？

编者按：本文来自微信公众号“段小张说”（ID：DuanLangShuo），作者 段誉，顺为资本副总裁；36氪经授权发布。

10号线上经常看到戴森吸尘器的广告，回到某东上搜索了一下，除了Dyson和Philips，莱克LEXY的这款无绳吸尘器也很醒目。8800+评价，759元的价格，简直就是无绳吸尘器界的小米呀！当然，这设计风格和小米比还是热烈奔放了许多（顺便吐槽下四处出境的刘涛阿姨...）。

销售这款产品的莱克电器（603355）15年初上市，也算是次新股了，目前有210亿市值。主营其实是吸尘器和除草机的代工（80%出口）。同处小家电领域，代工为主的还有新宝股份（002705），主营是咖啡机/烧水壶的代工。但目前只有106亿市值，刚好是莱克的一半。

可以看到，新宝的收入比莱克高了57%，净利润低了不到20%，为什么市值上会有这么大的差异呢？70亿年收入的新宝，估值只有100亿，是不是被低估了？比较一下新宝和莱克的主要财务指标，可以看到，不考虑营业外的收入/支出，所得税这些因素，两家公司营业利润率相差7%，这些差别几乎全部来自毛利率的差别（8%）。

那么，莱克为什么比新宝的毛利高呢？难道只是吸尘器行业更好么？段郎翻看了券商童（shi）鞋（xi）们（sheng）的研究报告，并没有看到收入和毛利的拆分，无奈自己查了一下招股书和年报，二者差异还是非常显著的。

（莱克电器2015年的招股说明书）

（新宝股份2015年年报）

对比两份2015年的财报，可以看到小家电行业代工的毛利率是很接近的，无论是咖啡壶，环境清洁电器（空气净化器），清洁健康电器（吸尘器），ODM的毛利水平都在20%左右。但莱克的自主品牌吸尘器毛利高达46.3%，并且最近几年还在上升。再看一下成本构成，直接材料占到近77.2%，人工12.6%，可以说是典型的工厂的成本构成。

作为走访过最多工厂的VC（我一定干的是假的VC...），真是替新宝捏把汗。在这个招工难+材料价格上涨的年代，代工的日子肯定是不好过的。那么，OEM/ODM的工厂到底如何才能逆袭？

讨论『代工厂如何逆袭成为品牌商』这个话题，需要先界定一些概念（老司机请跳过）。通常代工厂的业务包括了OEM和ODM，自有品牌的业务被称为OBM。其中：

1. OEM（原始生产制造商），主要做加工或组装，有生产管理的经验，可以理解成张全蛋所在的『富土康』，通常利润不高；

2. ODM（原始设计制造商），通常有一定核心技术，能够提供产品开发设计和制造服务。例如正在排队的龙旗；

3. OBM（原始品牌制造商），生产自主品牌的商品，同时自己建设渠道，开拓市场，例如当年的宏基（Acer）；

通常，OEM到ODM比较自然，一方面仍然是做产品的思路和团队，另一方面和工厂的客户（也就是品牌商）利益上没有冲突。OEM&ODM的差别，开润股份的招股书里有个例子，写的清楚明白：

但ODM到OBM却有着巨大的鸿沟，主要面临的困难有：

1. 做什么：ODM就像命题作文，有来自客户的明确需求，按图索骥就行，通常遇到的是工艺上的挑战。但直接面对市场时，消费者的需求是不明确的，甚至消费者本身也不知道需要什么（例如爱疯出来之前）；

2. 谁来做：品牌商的思维和代工厂的思维有很大差异。工厂通常是成本思维，如何一分一厘地降成本。而品牌商则需要在功能、设计、宣传上做投入。同一组人来做很容易人格分裂，难协调；

3. 怎么卖：有了好的产品，通过什么渠道发声，进而转化成销售，这其实是更多代工厂的『自有品牌』遇到的问题；

莱克电器的招股书相当走心，可以看到OBM包含了『消费者价值分析』，以及『仓储物流，品牌销售』这些环节：

既然敢给自己挖这个坑，段郎认为这个问题还是有解的。

首先是『做什么』的问题。无论谁来打造消费品的品牌，都必须遵循品牌的基本规律。定位理论总结的挺好，消费者是遵循『做什么的 - 有何不同 - 何以见得』来认识品牌的。那么，对代工厂而言，如果做自有品牌，应当先从品类入手，抓住新的处于上升期的品类。

举个栗子。小吉洗衣机（MiniJ）是宁波吉德电器内部孵化的项目。吉德是老牌的冰箱/洗衣机代工厂，服务过东芝、海信等一系列的品牌商，年产量也在几十万台的量级，在家电行业算是中等规模。如果做普通规格的冰洗产品，在海尔/美的/西门子的巨头围剿下，很难有成长的机会。但宝宝专属的迷你滚筒，一方面竞争尚不激烈（暂时只有LG在做），另一方面『第二台洗衣机』的消费者多属于互联网人群，适宜做线上的转播和电商销售。可以说，小吉的快速增长，主要是这个新兴品类增长带来的。

关于『谁来做』，根据段郎的观察，并没有成文之法。例如开润旗下的『90分』箱包，主体仍然是原有团队来操盘。但做VR的『摩象』，则是由三顾茅庐请来的原腾讯VR负责人李树欣负责。再比如，华米自主品牌的运动手表仍然是自己团队在做，但荣泰旗下的摩摩哒则是外部的团队。

但从组织形式上，目前比较成功的自有品牌均采用了『合资公司』这种形式，通常需要引入外部资源（包括投资），同时团队也需要足够的股权激励。与此相对，如果仍保留在代工厂的体内，采用『事业部』的形式，鲜有成功案例。

（合资公司『润米』旗下的90分业绩，那是杠杠的）

第三个问题是最难回答的。不仅新兴的『自有品牌』，哪怕成熟品牌也同样面对获客成本升高，渠道日益分散，消费者变化快等问题。如何有效的营销和管理渠道，不是本文的重点（可以出门右拐找百度VP李叫兽）。回到我们的主题，我觉得针对代工厂，早期可以找有客户资源，同时愿意做联合研发的客户进行合作。例如米家与生态链公司的合作（共同讨论产品定义，联合开发，导入流量），或是日本711和上游供应链的合作（仅就一款炒饭愿意从炒锅的制造开始研发，历时1年之久）。这种『深度ODM』可以看做自主品牌或者联合品牌之前的一种演习。在真正懂得品牌商的用户思维，宣传推广的『套路』之后再做自有品牌，可以避免很多的坑。

例如，万魔声学（1more）12年成立，在做了3年的小米活塞耳机，小米圈铁耳机后，一方面积累了『圈铁一体』，『智能控制』等核心技术，有了足够的体量和资金实力（技术和资金这二者大的ODM都具备）。更重要的是在宣传推广小米耳机的过程中熟悉了声学圈子，懂得了『黑与被黑』，『先海外，后大陆』，『明星代言』等行业的套路，这才为真正做自主品牌铺平了道路。今天万魔声学的百度指数已远超过森海，AKG等海外大厂，算是小有所成。

（去年以来1more的百度指数完爆海外品牌）