融资7.5亿美金后，40问旷视CEO印奇

编者按：本文来自微信公众号“量子位”（ID：QbitAI），作者：李根 问耕，36氪经授权发布。

31岁的印奇在想什么？

创立旷视7年后，刚刚宣布D轮7.5亿美元新融资，融资、金额，如今在他眼中只是公司健康发展的正常一环。

印奇究竟在想什么？他又如何看待汹涌而来的AI世界？

在新融资官宣后，他向量子位提及40次技术，强调31次本质，谈及29次核心……还说起12次Google和10次华为。而这其中，包含了AI超级独角兽旷视的融资本质、业务逻辑，竞争核心以及未来之路。

谈融资：头部效应明显，估值不本质反映公司发展

1.量子位：旷视这次官宣了D轮2阶段融资，而且去年就完成，为什么到现在才宣布？

印奇：有意控制下节奏。AI公司把高频发布融资消息当成企业核心进展，不是正确的风向标。

AI公司和其他公司一样，都有健康的正常周期，融资、披露融资，不能完全以融资规模为导向。

我们先不说有没有能力引领，至少从姿态上开始希望去做行业引领性的工作，不仅是业务，也希望树立正确的行业Benchmark（标杆）。

2.量子位：但去年都在说“资本寒冬”，不宣布会被当成遭遇了挑战。

印奇：我不认为有资本寒冬。非理性部分可能遭遇了压缩，投资人对于烧钱、虚假商业模式更谨慎。

从基本面上看，供给和需求没有根本改变。投资资本和好项目数量，资金依然供大于求。

好项目不会有资本寒冬。而且未来资金更加聚焦于确定性，头部企业融资可能更容易。

或许高估值会在原先溢价里适当压缩，但都在可控范围内。

3.量子位：你在意别人评论估值高低么？

印奇：估值不本质。而且我对我们的估值很满意。

估值是个结果，可能短期内有波动，就像一个股市一样，短期内有波动，长期一定回归到价值本身。

而且我认为估值这件事情，是不好的互联网产物，本质上，公司最重要的能力，是持续盈利、持续成长。

所以互联网这个时代，给了大家很多好的东西，也让大家可能思维有点局限，我们还是要回到一个更长周期来看企业的发展，看价值创造、看组织演变。

4.量子位：为什么需要7.5亿美元？

印奇：这笔钱本质上不是用于现在的业务，而是用于未来的业务，包含两方面：

一是深挖洞，把技术、产品的护城河建得更高；

二是广积粮，我们现在这样的体量，有一些灵活的资金储备，以备未来产业整合、新行业拓展，有一些战略性准备。

5.量子位：什么是旷视的护城河？

印奇：核心还是AI的能力。

所谓深挖洞，要成为基于深度学习算法当之无愧的中国最强AI公司。这就需要我们培养、储备大量算法、数据和系统人才。

最强AI公司也是综合能力的集合体，包括算法能力，软硬一体化产品能力、解决方案能力、业务运营能力等，旷视的基因是算法，而旷视目前提出要做”智能物联方案专家“。

6.量子位：意味着垂直方向上的加强？

印奇：应该说我们今年的关键词叫聚焦。在一个足够大的市场，一家优秀的企业会选择让业务平台越来越聚焦，将不同场景归到核心能力上。

我现在会说三条业务线，但其实未来公司越来越成熟，业务线应该越聚焦。在我看来，100亿美元以下的公司，其实都应该优先专注于做好一条产品线。

7.量子位：新业务的开辟，是投资方带来的压力？

印奇：不，创业第一天至今，我们很少有来自投资方对我们业务的压力。

第一，我们主动选择了资本方，结果上看都是非常优质的、国际化的战略投资人，他们会更在意本质、更有耐心。如果说推动，也不是要你去做一些短期的边缘业务，而是关注长期。

第二，无论企业还是投资，真正对行业和产业有了解的人，殊途同归。

大家经常听到这两句话：“This time is different. I am different.”（这次会不一样，我会不一样。）这都是幻觉。历史上所有沉淀下来的伟大公司，都是那些能够跨越多个商业周期的公司，一定是着眼长期，建立核心竞争力，聚焦产品本质。

这是你增长的唯一方式，而一定不是做加法。

你可以通过并购，通过加法撑大公司，但经不起时间的检验，很容易在外部风险下化为灰烬。

我觉得商业的逻辑亘古不变，大道至简，不会被人为的风口改变，只是你愿不愿意承认而已。

8.量子位：你什么时候开始有这样的认知？

印奇：一直如此。而且对我们来说，我们进入AI的第一天就认知道，AI是一个非常长线的赛跑，更需要你有一个完整的世界观。

从个人到公司，我们通过筛选共同做事的标准，形成比较一致的价值观，我们内部一直讲旷视基因：技术信仰，价值务实。

技术信仰，就会找长远来说最大的事情，否则聚集这么多聪明人一起做事不值得，所以真的还是要做技术本质突破，做真正的世界技术领先者，但这件事可能要付出十年甚至更长。

价值务实，你做事不是为了宣传，不是为了取悦投资人或获得短期利益，这些都不本质不长久，经不起考验。

所以从外界来看，觉得我们发声时候少，风格上低调，但这是我们本质的、内核的世界观决定的。

9.量子位：即便行业内你追我赶的激烈竞争，也没让你们有过动摇？

印奇：从来没有，因为个性使然，也是团队和行业匹配的结果。

举个例子，如果我们去做一个O2O创业，我觉得一定不会成功。

要在AI行业发展，就需要真正本质的创新，需要长期的坚持，需要价值务实。

你的个性和团队要与行业特性相匹配，不然行业会需要另一个团队，自然而然我们会被淘汰，自然选择就是如此。

目前，我们对方向越来越坚定，结果也不断给出正向反馈。

我们内部强调坚定去做聚焦，行业选择上也比友商少得多，但我们的优势也在变得越来越明显。

10.量子位：如何理解这种优势？

印奇：能够进入下一阶段的竞争，迎接更具实力的行业竞争对手。

就像你登擂台打拳击，只有不断变得强壮，才可以进入更大重量级的竞技。

11.量子位：这是否会是你们最后一轮私募市场融资？

印奇：本质上说，融资是为战略业务服务，战略定了，融资就定了。 用什么方式、融多少钱、什么时间点，是一个执行问题。

所以资本问题上，我们认为做好业务，其他都是水到渠成的，如果你业务发展有需要，该什么时候做就去做好。

我们内部有两点坚持，一是不用技术去驱动产品，而是从解决问题出发，用产品选择技术。

二是不用资本去驱动业务，要用业务去驱动资本。

谈业务：核心与边界

12.量子位：上次年度发布会，把公司业务明确为三条。

印奇：这是聚焦的结果。

第一条，以手机为载体，包括安全、摄影两大体系，通过AI技术赋能摄像头，让用户感觉到更安全、更便捷、更美。

第二条，以城市生活为蓝本，通过服务于城市管理、城市交通、智慧园区、智慧校园等，以摄像头、传感器等硬件为载体，让城市更安全、更便捷、更高效。

第三条，着眼于供应链，以机器人和机器人操作系统为承载，让供应链中的各个环节实现全链条数字化，降本增效，从而实现更好的效率、更好的品质。

最关键是 Product-Market-Fit（产品和市场的匹配）, 旷视每一条业务线的选择都源于对产品价值和客户价值的综合性思考。

13.量子位：这三条业务线，会是多少年坚持的一个路线，或者什么时候会再开辟新业务？

印奇：这个问题的核心是在于价值判断，预计3-5年我们都会聚焦在这3个大场景里深耕。本质还是比尔·盖茨那句话：80%的精力，都应该专注在你的核心业务上。

14.量子位：这三条业务线中是否还会有侧重？

印奇：领域不一样，成熟度不一样，时间节奏不一样，复杂度不一样；但我们会在三个领域都持续专注。今年提出的供应链IoT业务，外部也叫做机器人业务，实际我们已经在18年启动，明年年底会进入到一个快速发展期。

15.量子位：为什么把这个叫做“机器人战略”，这跟大众印象里有手有脚的机器人形象不符。

印奇：未来IoT我们会关注三种类型的终端（硬件）。

一是已经形成的个人消费电子终端，最主要的是手机场景。

二是传感器，英文叫Sensor，应用最主要是城市场景。

三是在传感器采集信息基础进行物理干预的执行器，英文叫Actuator。

从我们角度讲，机器人可以完全脱离类人概念，机械臂也好，搬运机器人也好，甚至简单到闸机，只要它有物理运动，能够实现对物理世界产生一定指挥、控制、改变，都是一个执行器。

而在手机、传感器到执行器这三者中，一以贯之的是感知能力，回到核心本质，就是深度学习为基础的算法能力。

16.量子位：为什么不用执行器这样的概念，并与旷视强相关？

印奇：跟我们风格有关，比较实在，机器人是最简单的表达。

我们希望跟大众建立共同的语言，而不是故弄玄虚创造一些新词汇。

我们希望把这件事的本质传递给大家。

17.量子位：旷视为什么选择进入供应链IoT？

印奇：我们内部有讨论过多个方向，要选择承载我们百亿千亿级愿景的行业。

这样的行业本身就不多，金融、城市、供应链、医疗等，我们都看过。

首先，供应链需要的行业规模足够大。其次，我们可以为行业创造足够价值。并且当前这个市场现状不够好，还有很大的技术提升空间。

所以归结起来就三点：行业体量，技术撬动力，以及技术势能。

18.外界认为选择进入供应链IoT，对你们是一条比较难的路，你怎么看？

印奇：每个选择都有失败的概率，每条路径都不是必胜的。

当年我们做城市业务，大家也觉得有很多挑战，包括技术公司进入强销售驱动行业会有很多不适应，但我们达成了阶段性目标，并且在同类型AI公司中做得更为出色。

所以，未来成功的AI公司，一定是能扎入一个行业，并且不断学习、不断进化的公司。

旷视沿着我们目前的战略越发展，我们越来越有信心，因为我们具备越来越强的学习和进化能力。

19.量子位：有没有一些看起来更适合你们的路？

印奇：Easy way or right way.（简单的路还是正确的路。）对我们来说， 对的路才是适合你的路，适合不适合不以简单为标准。

你希望去到的地方，决定了你的路。

20.量子位：你刚才也谈到达到阶段性目标？

印奇：三个维度。第一，商业结果。从数字增长，收入增长，盈利状态和体量来看，旷视都是同类型公司最领先的，这是商业结果的成功。

第二，产品能力。以手机业务为例，我们虽然是后进入者，但无论是核心算法、平台软件还是软硬件一体方案，我们最终实现产品能力达到了行业用户的需求，并保持领先。

第三，组织能力。每进入一个行业，从0到1，从1到N，都是内部管理体系和组织能力建设的过程。

最后还是回到了人本身。

21.量子位：人本身就是管理，现在的经验是什么？

印奇：这方面我们越来越有经验。进入一个行业，找到这个行业或相关领域的最强团队，他们深度了解这个行业同时兼具变革性意识，然后跟我们技术团队进行深度融合。这样的团队才是对的，但是过程很复杂。本质就是定战略、搭班子，带队伍，形成闭环。

22.量子位：你会认为算法是AI公司的核心壁垒或优势吗？

印奇：这关系到对算法不一样的定义。单一算法壁垒很低，但是能够系统化地产生大量算法，并且结合场景不断迭代、优化，最终还能打造算法相关的产品和方案，这个壁垒非常高。

23.量子位：对AI芯片怎么看？不少公司觉得这才是壁垒。

印奇：它不是一次性评价“是”或“否”的问题。

首先做一个平台型AI芯片，对创业公司来说非常难，几乎不可能。

因为在设计、工艺、制程、规模化上都有巨大挑战与竞争，其次，芯片自身是一个承载介质，而核心是你的算法相关的核心能力。

对旷视而言，AI芯片只是产品化的一种形态，是我们核心能力的一种延展。一个公司不要问边界在哪里，而要问核心能力在哪里。能力越强则辐射越广，其他也就自然而然做成了。

24.量子位：芯片话题，也是AI公司拓展方式的问题，你们选择纵向挖掘，别人选择横向拓展——视觉，语言到芯片等等，怎么看追求大平台的不同做法？

印奇：我们选择专注在视觉感知。

NLP（自然语言处理）壁垒很深，Google这样的巨头展现出了强大优势，我对此心怀敬畏，其他公司的选择，我不评价。

我认为视觉感知领域本身已经足够大。

25.量子位：你们有算法、算力和数据等准备，但没有选择算法输出+行业投资横向拓展？

印奇：依然是本质问题，纵观中外，所有公司增长的方式，一定不是做加法。

算法+资本运作的打法就是做加法，这会让你变得臃肿，丧失核心竞争力。

每个业务起初能赚1个亿或10个亿，后来发现投产比，越来越低，这是华为讲的熵增的一个表现。

所以一定要做指数型增长，在行业中要扎得更深，要寻找更核心的、更差异化的点，然后在这个点上去生长。

26.量子位：旷视的战略是如何制定的？

印奇：公司战略制定，两个关键词，一个是方向，一个是节奏。

华为的提法叫方向大致正确。大家有一个模糊的正确方向，先走起来，边走边摸清，不断解决问题，不断微调，其中包含诸如商业化路径、产品实现等一系列问题。

我觉得战略的核心就是保证方向大致正确，把战略目标框在这里，然后在执行中不断解决问题和创新。

我认为未来AI公司，分别需要在IT公司和互联网公司的组织管理中吸纳优点。

互联网公司单纯强调高速发展，往往一招鲜就能吃遍天，业务产品都很简单，所以不特别强调管理。

IT公司则不同，微软、华为都有长期的业务形态，强调组织管理，这是能维持公司整体运转的重要系统。

对于AI公司来说，未来必定会强调管理，强调内部系统。

27.量子位：所以你认为AI公司创新，不仅是技术、产品上的创新，也要在管理上来一次迭代和创新。

印奇：是这样的。回头看历史，看大产业，西方最先实现公司所有权和管理权分离，极大释放了组织活力；然后日本提出精细化管理，让规模化组织成为可能，讲究优化流程管理等；后来以Google为代表的的公司提倡创意精英，实现了个人能力的最大释放，推崇个人英雄主义。

你会发现，任何一个新商业文明，背后都是新商业组织形成的结果。

这几乎是一件事情的两面。而且商业组织体系比商业文明体系更本质。

根本上看，公司的竞争力是长期盈利吗？如果长期盈利的保证是源于IP，那IP在AI领域正在加速减值，你今天写一个论文，可能马上就开源了，所以在未来IP不是绝对核心能力。

是资金吗？更不是。是用户吗？现在用户忠诚度越来越低，用户流失切换的门槛越来越低。

所以最后还是回到人，人是有壁垒的。

人是什么？人就是你的组织和管理。

两个公司同样的业务，同样的技术，一家可能可能比另一家做得好得多。那很可能是因为内部管理更优秀。

谈竞争：已知有人跑不到终点

28.量子位：2017年，你跟我们说过，2018年行业格局会落定，AI第一阶段的战斗将结束。

印奇：我认为已经结束了。

当然从外部来看，会有个时间延迟。未来一两年，我们的核心竞争力，竞争对手的变化，会逐渐让大家看到这个结果。

29.量子位：怎么理解结束与否？

印奇：如果以跑步为例，这个阶段你可能不知道谁会跑到终点，但你会知道谁肯定跑不到终点。

所谓第一个阶段，就像穿过一个筛子。从我们内部看，未来三到五年有能力推进到下一阶段竞争的公司，已经非常非常少了。

30.量子位：下一个阶段什么样？

印奇：如果把一个大行业和场景看成竞技场，接下来，会有很多新的、更有竞争力的玩家出现。你会发现，跟以前的小打小闹不一样，很多大家伙积累雄厚，牌怎么玩，变了。

我认为会变得更精彩。

产业会慢慢整合，该倒闭的倒闭，该被并购的并购，该有希望的公司，就进入到下一个阶段。

31.量子位：有实力的新玩家是谁？

印奇：既包括头部新兴公司直接的角逐，也会和不同类别、类型的传统巨头公司竞争。

32.量子位：几个头部的AI公司，都各自选择了新的场景发展，未来还会继续激烈争夺么？

印奇：未来的竞争肯定还会很激烈，包括新兴公司之间的竞争，以及与原有行业巨头的竞争。关键是要看是否真正找到了适合自己公司发展的路。如果能发挥自己的核心能力，即使是处在拥挤的赛道，也要全力竞争。在不断的冲突碰撞中，各路玩家会逐渐形成差异化，朝着越来越不同的方向进化；而真正有实力的玩家，可能会做一次或者是多次更新。

33.量子位：之前外部看你们竞争，已经像战国争雄，都以为要迎来秦一统天下，但现在发现并不是这样，反而是头部几家体量都增长，展示出的实力更强了。你认可这种阶段描述吗？

印奇：用战国到秦一统天下来比喻现阶段行业发展并不恰当。中国AI领域早期，创业公司之间的竞争态势，头部效应相对明显，实力最强的几家会逐渐脱颖而出。但竞争不会局限在AI公司之间。AI公司本身还需要与各个行业相结合，比如需要与信息技术产业链结合。因此，AI公司面临的竞争更多是来自从其它领域复合发展到AI领域范畴的强大对手。

34.量子位：你们会是那个秦吗？

印奇：我们的目标不仅仅是“秦”。

谈CEO角色：把公司打造成完美机器

35.量子位：你们把logo从“Face++”换成了“MEGVII”，设计还很漫威，怎么平衡组织和英雄主义？

印奇：一种集体性的商业组织，既要讲究管理、执行、体系化，也要强调个人英雄主义和关键成员的贡献。

创业者都有英雄情结，这个英雄情结不是自己去做这个英雄，而是你让这个公司成为这个时代的英雄，一定要让优秀的人发挥才华。同时你要清醒，要虚怀若谷。

36.量子位：你会花多少时间在人才培养上？

印奇：一个CEO，至少应该花50%的时间和精力放在人才培养上。

37.量子位：你怎么定义自己的角色？

印奇：对于公司的成长来说，CEO既是最大的动力，也是最大瓶颈；如果你的成长速度慢于公司发展，就会成为本质的制约。

AI作为新兴行业，CEO 既要向前看，看战略、看商业模式，也要管细节、管执行、管人才，这是非常具有挑战的事情。

新兴行业给了CEO一定的容错空间。如果在一个确定的成熟战场，我觉得我作为一个经验不足的CEO，可能很难带领大家走向胜利；但是在一个非确定性的新兴市场，让我有机会发挥自己的学习能力和进化能力，带领兄弟们打赢这场仗。

CEO本质上也是这个大型机器里的一个零部件，所以也要去适应和匹配这台机器。

38.量子位：“零部件”这个说法听起来略悲观。

印奇：不，正相反。

我认为一个伟大的CEO是能够作为“零部件”让公司变成一台运转良好的机器。它能有系统地运作，不以任何单点个人的意志为转移，甚至包括CEO本人。如果能实现这一点，才说明这家公司实现了真正意义上的成功，也证明了“零部件”的价值。

（旷视内部，印奇也担任首席组织官）

39.量子位：你如何提升自己？

印奇：三个方向。

第一，要相对体系化的去学习、读书，你要有框架，去升级和扩展你的世界观。

第二，要找各种机会跟最牛的人交流。去看这些牛人怎么做，他们的一言一行，他们的气场，会给你最多的感悟。

第三，你要去实践，所有的东西要知行合一。

40.量子位：创业七年了，后悔过么？

印奇：从不后悔。

— 完 —

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