面对大企业创新瓶颈，「本然创新」想用新工具+方法论做不一样的创新咨询

说创新、道创新。仿佛一夜间，创新一词成为了各大500强企业突破增长瓶颈、实现竞争优势的灵丹妙药。创新是趋势，但具体怎么做，所有人都在摸索。

如果仔细研究市面上提供创新服务的厂商，主要有三种运作模式：

第一类属于资源对接模式。以对接初创项目、举办创业大赛等作为服务方式，主要玩家为科技媒体、孵化器、商学院等新兴互联网机构和资本，对接企业的战略投资部、创新孵化中心等。这类创新走的是新业务孵化、兼并收购、潜在合作供应商寻源的思路。新的外部增长点当然属于创新，但这种“外生性增长”模式的创新仿佛是绕开了企业原有核心矛盾所走的一条捷径，而其传统业务本身的创新属性却并未改变。

第二类属于产品模式。以新产品设计、品牌设计、新市场开拓等为业务范围，主要玩家为4A公司、设计公司和偏市场类boutique咨询公司等市场营销端服务商，对接企业的市场部、品牌部、产品研发部。这类创新的特点是将产品创新定义为企业创新，虽然也能实实切切地创造效益，但始终无法将创新的红利扩展至整个企业的业务链条。

第三类属于管理咨询模式。以传统综合性咨询公司为主力，对接企业的各个业务部门。在这里，创新是一杆旗帜，仿佛任何的咨询项目和研究报告，不冠以“创新”之名就会落于时代。而大部分情况下，在一番创新概念的宣贯之后，到落地时就往往又回到了市场调研、业务诊断、数字化转型、流程再造、信息化实施等传统咨询服务的“新瓶装旧酒”。

那么，企业创新究竟应该怎么做？36氪近日采访到的「本然创新」创始人刘方，就想要在创新服务领域“搞搞新意思”。

Clash工作坊

以下为采访内容摘录：

36氪：能否简单概括一下你们的商业模式？以及这样做的思路？

刘方:  本然业务创新的核心产品是一套创新工具: Clash-碰创。这是一套引导企业员工进行创新思考,从无到有产生想法和概念的方法：首先从创新的目标和目的出发，让参与的员工都说出一个需要通过创新来给出解决方案的业务课题，再从点到面，将创新课题拆分成若干个子创新。而每一个子创新项，都会经过对不同目标用户群体、不同环境、不同创新模式的匹配，组成一个个创新场景。然后在创新场景下发散想法, 完善概念, 之后再对这些创新场景进行模拟、验证。

我们将这整个流程做成了工作坊式的标准化引导服务，不管是产品创新、流程创新、组织创新，需求不同但是方法论是万变不离其宗的。正因为是“授之以渔”，所以才能在不同的行业和业务场景下普适。

标品的优势是可快速复制和规模化。如果我们做产品或者做以结果为导向的交付，那么这个模式完全没有问题。而如果所提供的服务是以传授创新方法为主的工作坊，那一旦做成了千篇一律的标品，也就成了“教会徒弟饿死师傅”，同一家客户便不会再有复购场景了。因此，在这“标品”当中就需要添加“非标品”进行增值。由此，我们做了独创的iRAS创新情报数据库。方法论是固定的，但是信息输入并不是。iRAS数据库首先利用爬虫等网络技术，定期抓取全球各地发布的新闻中涉及创新关键词的资讯，再由分析师团队审阅并提炼成为创新情报。而由这些提炼出来的内容所组成的场景卡片，就成了Clash工作坊头脑风暴时的关键输入。

36氪：企业方找第三方机构来做创新咨询的出发点是什么？为什么这些创新他们自己不能做？

刘方: 虽然我们一直强调创新方法论，但其实方法论这方面的能力都是不难获取的，更重要的是很多企业没有专门的创新团队，而有些企业虽然设立了创新中心但实质只是一个资源平台。这就导致在需要做创新时，没有一个内部组织机构能够把各业务部门串联起来。这个时候，第三方机构的界入就产生了作用。

以曾经接触过的某企业为例，他们的事业部中都成立了前瞻研发部，但着力点还是停留在产品级的研发创新。之后出于激发企业层面创新能力的考量又成立了中央研究，凌驾于各事业部之上,但所做的工作还是聚焦在战略研究层级，和具体业务的落地之间存在诸多的障碍, 这时候就需要第三方的介入来打通. 

36氪：我们说创新的核心是使得企业员工具有创新思维，怎样才能使得员工拥有创新思维呢？

刘方:场景的改变很关键。环境影响人, 如果一个人每天都呆在千篇一律的环境里，遇到一样的人、做一样的事、看到一样的景色，是很难产生新的思维模式的。而激发员工创新思维最直接的方式就是改变他们的‘接收和感受信息的环境’。

我们曾经接过这样一个案子，客户的设计部门在欧洲,但需要为中国的下沉市场开发产品，因为设计师都在欧洲办公，再怎么激发都没有灵感。我们就在项目中设计了一整套方式，把欧洲设计部门最关键的人物拉到中国来，并设计了一系列生活任务让他们去完成，从而深度体验中国。在他们回国之后，我们甚至还去进一步改造了他们原有的工作场景，挂上中文条幅、贴上在中国时拍的照片、循环播放在中国时拍的纪录片等等。这个时候，设计师们虽然已经回到了欧洲，但工作场景变了，思维模式就会持续的发生改变。

36氪：感觉你们的业务模式和IDEO非常相似，你们的差异化是什么呢？

刘方:  我们知道做咨询，成功的一个关键是咨询公司和客户之间“对话式”的互相了解和成长的咨询方式。这样的对话式，才能真正了解客户的随时可能改变的复杂需求和实际的落地能力和资源。而高姿态的“教授式”的咨询方式往往会导致产出的创新方案和客户的实际情况相差甚远，可能很难顺利地在客户公司中继续发展和落地。

相比于创新程序和态度来自于西方的国际商业咨询公司，我们的本土咨询公司在对话式的态度和落地的服务精神上，会有一些优势。而且，我们除了像IDEO一样做咨询类项目之外, 更愿意把多年来积累的方法和经验分享给我们的客户, 目前的核心产品就是基于Clash的创新赋能，集中精力先把这一个产品做好。

36氪：以产品创新为例，一般的创新流程是什么？如何以最小成本，去验证一个创新方案的可行性？

刘方: 一个产品创新，往往会经历“长期创新战略制定、用户意愿获取、机会深度解析、出想法做概念、验证”这几个阶段。大部分传统企业，是要做到比较具象化的设计图、模型，才去做验证。而验证的方式，也大都是做出仿真效果图、原型机, 甚至样品，采用问卷或者焦点小组等方式的定量调研。这种验证,时间点靠后, 周期长, 成本高。

而我们建议的是验证要尽早，比如在概念阶段。其中一个方法是在概念的基础上，会引导员工采用“行为设计”的方式进行使用场景模拟，并基于模拟场景所衍生的商业影响，进行定性验证。有时候, 我们会采用“research through design”的方式, 先做概念,后做研究, 把概念验证和用户需求挖掘融合在一起做, 效率更高,周期更短.

36氪：有时候市场是需要教育的，创新需求也是需要激发的。你们所面临的情况，一般是企业先有具体创新需求再来寻求帮助，还是企业不知道要做创新而被动激发的？

刘方:其实这是两种不同的模式，这两种情况都是有的。后者更像是从0到1，需要从头寻找创新方向；前者则像是从1到10，希望能得到具体的方案。但不管是从0到1还是从1到10，都不能迷信用户,客观的看待来自用户的信息。从0到1的创新，更多地需要从趋势入手，因为通常用户不知道未来他们会需要什么.  从0到1的创新如果要做用户研究, 则要花费很多精力寻找Innovator, 或者Early Adaptor类型的用户, 但成本较高，周期也长, 企业在创新中做的越来越少了。而从1到10的创新起点明确, 目标明确, 一般会从用户研究开始做，有具体的着力点, 进展快也可控. 

36氪：之前都在介绍创新的具体方法，现在如果有一家企业希望你帮助设计一套创新机制，你觉得一个好的企业创新体系应该具备那些特点？

刘方: 首先创新本身就不应该有标准机制，其次创新不能游离于主流业务体系之外。很多时候大家一谈创新，就联想到研发或设计, 甚至新业务孵化, 但操作上并没有把业务链条打通。创新并不是前端部门的专利，事实上所有与公司营收相关的部门都可以发起创新。发生在前端的创新是拉动型的创新，往往面向市场、面向竞争模式，比如新产品的推出、新市场的进入、新的营销模式的发生；发生在后端的创新是推动型的创新，往往面向的是企业自身的管理基本功，比如流程体系的改进、组织架构的革新、企业文化的变化。一个好的创新体系，是能使得前端和后端的业务部门一起发挥协同效应的。