在职场，千万别做“老好人”

01.好心人的困境：受“夹板气”

我有一位朋友，在与一位恶上司相处的过程中采取的具体做法，凸显了处于优势地位的亲和动机的主导作用。

尽管上司采用一些很恶劣的手段对待她，当面给她难堪，背后也是动作不断，她也不愿意起正面冲突。

特别是当后来上司落难被开除，她处于胜利者的位置时，我对她说：“这下可以出口气了。”

她的回应却是不要落井下石。

以前的恶上司倒霉后，她换了一个部门，还升了职，应该说是一个开心的局面。

但是到新部门后没有多久，她就开始抱怨，说有一个刁钻的下属不好好地完成任务，还想办法让她受气。

随着时间的流逝，这样的抱怨越来越多，看得出来她被折磨得够呛。

我对她说：“你是主管啊！如果无法忍受这样的下属，让她走人不就完了？”

对我的建议，她面露难色，觉得还是应该正面教育为主，给下属机会。

然后又经过几个回合的折腾后，她终于觉得应该考虑让这个下属走人的问题了，但是仍然觉得那样的做法太过分，下不了手。

为了帮助她克服内心的障碍，我与她有过多次的讨论，主要帮助她认识几点：

① 高亲和动机的个人不喜欢冲突，倾向于妥协、退让。这样的特点往往会妨碍她采取强硬、果断的措施。

② 但是作为一个管理者，针对具体问题在人员管理方面采取必要的措施，是履行正常职责和应尽的义务。

③ 问题久拖不决，对公司、对自己、对员工都是不负责任。

④ 我们还讨论了克服心理障碍的具体措施，例如明确列入工作计划，主动给自己施加压力。还可以请同事帮忙共同处理此事，以分担心理压力。

从理论上讲，她都认可这些分析，也同意开除员工的必要性，却在每一次鼓足勇气准备采取行动时情不自禁地打退堂鼓。

这样来回反复，前后持续了有近半年的时间，最后她自己也觉得十分尴尬，而且还有些恼怒。

根据那个下属的工作表现，作为管理者完全有必要采取果断的措施。

不采取措施，就是放弃了管理者的基本职责，是一种不负责任的表现。

对此，她非常清楚也完全认可，但就是没有办法克服内心的亲和冲动，使自己的行动服从理智的判断。

需要指出一点，在这个例子中，在对待恶上司和刁钻下属时，她都表现出回避冲突的强烈倾向。

如果只是对上司温和，很容易被解读为向权力屈服，即所谓的“官大一级压死人”“在人屋檐下，不得不低头”。

现实中，对上谦卑恭顺，转过身对下颐使气指、横加刁难的现象并不少见。

但是她在自己“官大一级”的情况下，也不愿意采取强硬的对抗措施，说明她回避冲突的倾向具有一致性，不是看人下菜碟。

特别是她在恶上司倒霉的时候仍然回避冲突的做法，显示了在与别人的交往活动中她的高亲和动机占主导作用。

02.失去存在感的经理

在一次分组进行的模拟活动中，一位面色红润、一团和气的中年男子是其中一个小组的组长。

为了方便记忆，我把这个例子中的主人公称为组长甲。

我对组长甲记忆深刻，是因为在活动结束后的讨论中，他的组员的共同感受是“我们好像没有组长”。

模拟活动是经过特别设计的搭积木游戏，目的是创造机会，在近似逼真的环境条件下，让学员通过游戏活动感受管理者的行动对组织业绩的影响。

因此在活动开始的时候，完成任务所需要的全部资源都由组长控制，组员则一无所有。

例如，他们的双眼被蒙住，只能用一只手搭积木等。

而且规则规定，组长在游戏中只能指挥，不能亲自动手，必须依靠组员完成任务，从而突出管理者的组织领导作用。

组长与组员之间在资源占有方面的巨大反差，决定了如果组长不能采用有效的方式，在游戏过程中把资源传递给组员，帮助他们获得必要的工作能力，小组就无法取得好成绩。

在游戏开始前，每个小组都需要选举自己的组长。

组长甲成为组长的过程，当时感觉比较平淡，不过后来反思还是很有意味。

组长甲所在的小组，大家一团和气，没有人争抢，在嘻嘻哈哈的聊天中，一位组员提议让他当，其他人也附和，他也不推让，就成了组长。

从活动中的表现看，那个组里有几位比较强势的组员，估计是谁也领导不了谁，就推出了一位人畜无害的老好人。

在模拟活动中，组与组之间是竞争关系。

高成就动机的组员因为求胜心切，会对赶不上进度的组员发大火。

组长甲则很放松，基本上是笑眯眯地站在旁边看，时不时插几句话。

组员蒙住眼睛看不见，到处乱摸积木，他上前准备帮一把，组员却说，“别捣乱”，他就马上退了回来。

商量行动计划时，组员们得出一个结论，问他觉得怎样，他马上回应说好好好。

总之，组员做得好，没表扬；出了错误，也没有指导。

感觉就是组员不拿他当组长，他也没有拿自己当组长，基本上事事顺着大家，从来不主动给组员施加压力。

最后公布竞赛结果，这个小组的成绩比较差。

组长甲在活动中最明显的行为特点，就是从不与组员发生争执，从不与他们的想法对立，从不强求组员按照特定的方式做事。

这样做，他与组员发生冲突的可能性被彻底排除。

但是，活动的设计特点决定了组长有资源但是不能亲自动手操作，组员没资源却必须由他们完成任务。

在这样的条件下要取得好成绩，组长必须充分运用所掌握的资源，按照任务要求为组员提供明确的指导，帮助他们掌握行动要领，纠正不符合要求的做法。

对组长的这些要求，也是现实环境中作为一个管理者的核心职责。

但是，一切顺从组员，等于放弃了作为一个管理者必须履行的职责，也与带领小组取得出色成绩的要求相悖。

可以说，组长甲在活动中没有做出一个合格管理者应有的表现。

不论是在工作还是生活中，很多情况下为了解决实际问题，我们必须采取强硬冲突的措施。

这时，受亢奋的亲和动机主导的个人，由于无法抑制回避冲突的行为倾向，就会表现出力不从心。

因此高亲和动机的个人，通常不容易适应需要采取强硬冲突行动的工作岗位，管理岗位就是其中之一。

麦克利兰指出，研究表明，从宏观的角度看，高亲和动机的个人在管理岗位上的工作表现，通常弱于亲和动机比较低的管理者。

因为在必须采取强硬冲突的措施时，他们往往难以有效地履行职责，从而影响工作表现。

03.销售岗位：老好人的噩梦

亲和动机强烈且具有主导优势的个人，还有一个不适合从事的职业：销售工作。

公众对销售的理解在概念上有一定的混淆，在开展讨论前，我们需要先进行澄清。

有一些被冠以销售名称的工作实际上是伪销售，它们的工作内容与真正的销售活动有明显的区别，例如医药公司推销处方药的工作，为销售人员提供技术支持的工作，帮助销售人员打前站的工作，都属于伪销售的范畴。

只有直接接触终端客户（最终付钱购买产品和服务的客户），并且涵盖整个销售流程的工作，才是真正的销售工作。

亲和动机不适合销售工作的结论，可能与一部分公众的常规认识不一致。

俗话说，“和气生财”，从这个角度出发，受亲和动机影响的个人总是顺从客户，不与客户发生冲突，努力维护和谐、温馨的关系，应该有利于取得好的业绩。

不过，真正的销售工作只依靠简单的和气并不能完成任务、达成业绩目标。

我的一位朋友在了解到高亲和动机的个人不适合销售工作的结论后，感到恍然大悟，难怪自己的一位下属的销售业绩不好。

他还特别分享了一段有趣的插曲。

那位下属在和其他同事聊天时，谈到我的这位朋友与客户的交往方式，表情夸张地说：“他居然敢和客户吵架，可是客户还是把生意交给他，简直不可思议。”

所以，销售工作并不总是一团和气，有时不可避免地要与客户针锋相对。

与客户保持良好的关系，不是销售工作的终极目的。只有使客户认可产品，最终付钱购买，才是销售的目标。

所以，在销售过程中维持良好的关系是手段，不是目的。

我们在说服客户认可产品时，不可避免地会出现与客户意见不一致甚至冲突的情况。

面对冲突，是坚持还是放弃说服往往决定着销售努力的成败。

而亲和动机强烈的个人在出现矛盾时担心冒犯客户导致关系破裂的内心纠结，会驱使他们情不自禁地放弃说服，顺从客户的看法。

但是这样做的结果是，无法使客户认同产品、出钱购买，从而达不到销售目标。

处于亢奋状态的亲和动机不仅直接对销售努力产生负面影响，还能够干扰其他动机在销售活动中的作用。

在对美国一家公司的销售队伍的研究中，出现了这样一个有意思的案例：

麦克给人的第一眼印象非常好，是那种任何一个销售经理都想要的人。

他充满活力、追求卓越。在加入美国的一家大型保险公司后，他的销售业绩一直非常出色。

在公司的夏季销售竞赛中，他位于所在大区的前五名之列。但是很奇怪，麦克对自己的工作感觉很不好。

虽然卖保险对他不是一件难事，但他并不喜欢这份工作。

用他自己的话说：“我卖不出保险时，会感到不舒服。但是我每次卖出保险后，还是很不舒服，感觉怪怪的。”

他觉得自己不适合保险销售工作。在加入公司9个月后，麦克辞去工作，转去了其他类型的职业。

麦克的辞职让他的经理感到摸不着头脑，难以理解。

社会动机测评结果显示，他的成就动机比较强，但是他的亲和动机更强，并且远远高于权力动机的得分。

简单地讲，在成就动机的推动下，他努力完成销售工作的各项基本任务，因为较强的成就动机驱使他追求客观业绩标准的认可，卖不出保险就会内心感到很不舒服。

但是销售保险产品需要采取一些夸张、扭曲的说服措施，强烈的亲和动机与较弱的权力动机之间的落差，使他在使用这些方法说服客户的过程中，要承受很大的心理压力，他觉得伤害了与客户的关系。

因此他成功卖出保险后，仍然有无法摆脱的不舒服感觉。

不卖不舒服，卖了也不舒服，这种矛盾的压力，最终导致他在销售业绩不错的情况下离开了销售岗位，转而从事其他职业。

关于作者：

陈为，美国密歇根州立大学社会心理学博士，资深人才识别与发展方面的研究和应用专家，曾任中国平安集团人力资源副总监。麦克利兰博士晚年的研究伙伴，Hay/McBer公司华人专家。