便利蜂和庄辰超的“特种战”：全链条的数字特种部队

编者按：本文来自“经济观察报”，作者 李之智；36氪经授权转载。

曾因给员工“出数学题”而火了一把的便利蜂，正在重奖高绩效员工：

日前，便利蜂HR给全体员工发了一封内部信，宣布在2019年初，已经有119位员工获得晋升，全公司约三分之一的员工因高绩效获得加薪，创始人庄辰超说，“年终奖和股权激励会接踵而来”。

值得一提的是，获得绩效评级最高分S/A员工的一位家属可以获得健康体检或医疗保险的明星员工家庭健康福利，重要的是，一切福利及后续的“惊喜”，都与资历级别无关，是只属于明星员工的“特权”。

其实，如果把时间轴拨回到2016、17年，互联网公司或互联网人创业，给员工高福利高待遇，并不奇怪，毕竟，彼时的创业者都在享受消费、资本两大红利的加持，但在2018到19年的交替之际，在裁员潮与“996”的“节流”背景下看待便利蜂为基层员工的奖励与福利，就会觉得便利蜂颇有点“逆势而上”的味道，甚至怀疑管理层是否有些感情用事了……

但是，如果对便利蜂诞生两年间的成长经历有所关注，就会发现事情并没有那么简单。这一次的重奖，只是浮出冰山的一小部分，也只是便利蜂的“数字基因”的一次集中体现。正如便利蜂创始人庄辰超所说的，如果在便利蜂有一种“宗教”，那一定是“数学教”，一种通过量化万物创造美好生活的“宗教”。而数字，则是其中的“神”。

“要什么”与“不要什么”

在这次内部信中，开篇的主题是“恭喜与奖励”，但是仔细看信件的措词其绝对不是一封“和稀泥”，或者画个饼以求皆大欢喜的新年祝词：

在这里，庄辰超的感谢不是“每一位便利蜂人”，而是“每一位追求极致拿到结果的高绩效伙伴”，他强调“好就是好”，同时“不要大锅饭”，这是他定义与追求的“公平”，让打下硬仗拿到结果的人获得更多，和公司一起赢。

这也是便利蜂一直坚持的：企业管理上，好的要奖励，坏的要惩罚，没有妥协，但同时，还要通过企业的奖惩机制，促使员工主动投身到新零售大潮，成为复合型的人才。

庄辰超坚持企业家要不断思考“要什么”和“不要什么”。其实，所谓的“不要什么”其实也是在倒逼员工成为企业“要什么”的对象，所以他在内部信中强调：“对于绩效优秀的员工，从荣誉的精神激励到钱的物质激励，该给的一定要给足。”

所以我们看到，便利蜂一边通过数学逻辑考试督促员工提升自我，一方面也给到了做到提升自我的员工，及时的奖励，特别是期权的普惠：比如在服务层面，员工是不是把便利店的经营当成自己的事业，是不是能在日常工作细节里让顾客感受到恰到好处的服务（比如只在需要出现的时候出现），都是一些传统便利店面对的新课题，便利蜂这次给基层员工计划的期权奖励是一些传统便利店管理经验里的盲区，但也昭示了便利蜂拥抱智慧零售，调动各层员工积极性的决心。

对于便利店，这也是一个必须的选择。中国人均GDP过万美元的城市已经达17个，如果按日韩等国的店均覆盖人数估算，仅这17个城市就可以支持10万家便利店发展。那么，这10万名店长从哪来？按照传统便利店的管理体制，在这10万名店长之上，还需要一万多名指导。这么庞大的队伍，垂直管理是否还有效需要打上一个大大的问号。另一方面，便利店个位数的净利润率能否支撑起这个人事金字塔，也需要打一个问号。

而便利蜂采取的方法是，建立一个智能操作平台，把管理任务化，所有的人，都在平台上跑，跑得好，就被奖励，跑得不好，就会淘汰。无论是前次的数学考试，还是这次的奖励，其实都是这一理念的两面。

全链条“数字化”

便利蜂是自助收银，理论上去买东西是不用和工作人员打交道的，但“被服务”的感觉却很好，比如每次进出门时都会听到工作人员一声响亮的招呼，自助收银时遇到疑难问题操作不下去时，会有工作人员主动过来帮忙。

这位读者的结论是：无人化不代表无人服务，数字和温度，不矛盾。便利蜂对店长的要求，既低也高。低的是不再强调店长的经营决策能力，高的是要求他具备更强的执行力、更好的服务意识，便利蜂招聘店长有个要求，就是要会笑。

庄辰超出身互联网，通过数字化改造终端店面是理所当然的逻辑，所以消费者应该能感受到，便利蜂在收银支付层面，是唯一彻底无人化的大型连锁便利超市。

在店内推出自助支付，除了提升消费者支付效率以提高满意度外，还因为只有门店数字化，才能真正打造一个以终端数据为基础的智能、高效的供应链。

就以便利蜂在春节期间推出的一款虾仁蛋炒饭为例子：

首先，基于数据的消费者需求预测告诉便利蜂，该产品需求量很大，而且春节档热映电影《飞驰人生》里有类似产品，容易引爆市场；

随后就是千锤百炼的产品研发，而这类生鲜热食的难点在于产品的运输和储存，毕竟要迅速配送到几千个便利店网点，但便利蜂可以做到在路途和门店的全程收集温度，描绘变化曲线，通过智能系统，只要很少的人就可以监控到全国所有门店，及时发出指令，对于保质期短的产品，可以及时做到促销、报废，既对消费者负责，也降低了损耗成本。

在这个过程里，人工的“干扰”被降到最低，比如过去国内便利店一直靠人工检查做商品的到期废弃，存在疏漏的可能性，尤其是大型超市，商品保质期的疏漏甚至被人为更新的消息其实已经曝出来不少了，便利蜂从门店到供应链的数字化，也就是打通了生产、物流到销售环节的全链条，最终从店面的SKU、库存管理到质量品控，都可以最少的人力达到最大的效果。

当然，机器部分代替人的工作，不代表彻底的无人化，最终，便利店是服务业，数字化也是要提升用户的体验，让用户感觉到有温度，人在服务端，尤其是如前面读者提到的细节层面，至少目前是机器无法代替的。

简单来说，技术的归技术，属于人的归人。或者说，在终端，人的主动性和能动性被空前放大，在传统超市既往的管理模式里，还没有一种成熟的解决方案可以提供借鉴。

军队的启示

因为传统零售业在缺乏数字化、智能化管理手段时，只能“人治”，通过严格的层级制、准军事化的管理培养一批能够服从与执行的员工，从而尽量减少企业庞大链条中的人工“损耗”，但如今，一方面，人工智能和数字化正在深入到企业经营活动的各链条里，另一方面，“让听得到炮火的人做决策”已经成为越来越流行的管理命题，企业层级扁平化，以终端为中心快速响应和反馈，成为新时代的要求。

万通董事长冯仑在四月初发表了一篇标题为《宗教和军队，都是企业的好榜样》的文章，里面提到：未来的商业模式在不断变化，从B2C转向C2B，由客户需求导向解决问题，传统组织已经不能适应新时代的需求了。

比如工业化、标准化的连锁店就是一种典型的织物式组织，不管怎么延伸，花纹都不变。711应该说已经把这种组织的价值发挥到极致了，但便利蜂要做的是千店千面，把终端从执行中心变成运营中心，便利蜂绝对不是要复制一个711，哪怕店面形态给消费者感觉差不多，内在的组织逻辑是绝对不一样的。

冯仑的建议是，如果传统组织形式不能很好的解决问题，那企业就要和军队组织学习，因为战争的对抗是动态中的对抗，是你死我活的对抗，所以军队组织的变革往往比企业更超前。

冯仑介绍，911后，全世界就进去了特种作战的模式，战争模式从规模化、工业化、屠杀式的变成了大后台、小前端、智能化、精确打击。其实，在电影《变形金刚》里已经展示了这种战争模式，前线的每个特种兵都是一个作战单位，他们可以根据战场的形势即时调动作战资源，也就是让“听得见炮火的人做决策”。

但是，这种特种部队的随机决策是有系统平台支持的，比如周边的环境以及相应的支援，而且很多“斩首行动”都是由中台发动的。每一个单兵的背后，都有一个高效率的平台。而结合便利蜂的案例看，所谓的“小前端”其实并不是指体量的大小，店铺面积的大小不是核心指标，而是一些通用的职能（比如前面提过的SKU的布置）可以籍由数字化与人工智能剥离掉，沉淀在企业的“大后台”，前端变得越来越“轻盈”，可以从低效的密集劳动里摆脱出来，也就是前面提到过的“技术的归技术，属于人的归人”。

具体到便利蜂，就是构建一个数据驱动的便利店商业操作系统。比如说，把总部的部分职能和店长的多数职能通过数字化的方式去解决，比如选品、订货、陈列、排班、动促等这些门店日常经营决策，由中央大脑用不同的规则和策略处理后下达。

这样做的好处，让大规模的门店管理成为可能。在这个操作系统之上，便利蜂抛弃过去的科层制管理体系，建立一个由“小前台、大中台”构成的赋能型组织体系。这个新型作战体系就是“单兵单点，中央大脑”，由门店前线来呼叫中台的强大火力。

这个便利店操作系统给门店输出的，不仅仅是不同的商品结构，还可以是区域的联动促销、跨门店的人力调拨，可以根据外部条件和自身布局发展出不同的单店策略。理想的状态，就是做到千店千面、千时千面，千变万化的门店去适应千变万化的顾客。

所以，数学卷子也好，股权发放的福利也好，便利蜂的目的都是通过新型的绩效激励与精细化管理，做好新型人才的管理，最终推动组织实现“大后台、小前端、智能化”，只是军队的目的是精确打击，而便利蜂的宗旨是“精确服务”，建立一种良性“授粉性市场经济”。