龚胤全：创业以来从未亏损，日本7-Eleven的供应链为何被竞相学习？

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核心导读：

1.7-Eleven为什么要大力发展自有商品？

2.日本7-Eleven为什么把送货方式从整箱送货改为小包装送货？

3.日本7-Eleven为什么对于供应商是零加价？

编者按：

在今日举行的云栖大会上，由阿里供应链供应中心组织的新零售智慧供应链专场如期举行，诸多行业专家登台亮相，分享思想与干货。这其中，精益零售专家、上海碓胤管理咨询公司总经理龚胤全老师分享的《7-11的精益供应链管理》，内容详实、体系完整。

《零售老板内参》APP(微信ID：lslb168)认为，其分享的内容虽然是7-Eleven的供应链管理，但是对于整个零售业都不无借鉴意义。事实上，是7-Eleven的供应链管理业确实启发了包括无印良品、优衣库、甚至海澜之家等日本和中国企业，其提出的制造型零售商的理念，影响力早已超出了便利店行业。

《零售老板内参》APP(微信ID：lslb168)根据演讲记录精编如下，标题为编者所加，供各位参考：

我在分享之前想问大家一个问题，今天来的大部分都是零售的专家和从业者，那么今天日子好过吗？包括电商包括实体店，好过的举一下手，没人举手，那你们还赚钱吗？赚钱的举一下手，还是赚钱的。说明还是有人在赚钱，虽然可能大多数不赚钱。我们现在大多数还在赚钱的，只不过没有10年前那么好赚钱了。

我跟大家分享一个数据，日本今天的单店的销售额只有96年最高的多少，你们猜一下，一半。日本是有经济危机的，在90年经济破产，银行倒闭、房地产倒闭，大量的失业，7-Eleven单店销售金额只有96年的2/3。你们现在单店、电商下滑一半的有吗？没有，我们中国的经济没有到日本那么惨的时候，其实根本没有这么严重。日本过去的20年它在做什么事情，因为这么大的经济危机来了怎么办？以7-Eleven为代表的，包括优衣库我们发现不是老百姓不穿衣服、不吃饭的，而且消费升级了，过去到底追求名牌，衣服永远买不完，开始紧缩了，他们开始做制造型的转型，所以我们研究的7-Eleven是叫制造型零售业。

7-Eleven有60%的商品是原创的，不是说贴牌的。所谓原创就是市场没有，它发明了，它研究咖啡机花两年的时间才研究出来。如果你买相同的咖啡机，那你去星巴克和别的（品牌）没有差异化，所以他们花两年的时间研发咖啡机。7-Eleven战略定位是每年365天24小时都可以买到服务。

作为日本的基础设施，他们发现银行有大量排队，这是非常可怕的事情。所以7-Eleven的开发人员就在想，我能不能去开发引进ATM机，来帮助缓解日本银行排队的现象呢？于是他们就想到要跟银行合作，一开始是准备把外面的ATM机引进便利店。后来发现体积太大了，他们说想开发自己的ATM机，能不能用你们的操作系统？

他们就找到了一家公司帮他开了硬件，体积只有外面的一半，最后大家都搞出来了，这个ATM他们做出来以后，他们每天进店1000人，只有75个人在用ATM机取钱，每天有230个人使用他们的服务。

但是，这75个人除了手续费的贡献还有大量的客流，它的商品开发的出发点不是要赚钱，而是社会型的现象，从消费者的角度出发。咱们中国最大的困难是什么，是你们买不到肉还是买不到菜，最大的问题是什么？我们吃不到一级A类好的肉、好的菜，没有农药的菜，是这样的问题。

有观点说中国零售有四次革命，分别是百货、连锁超市、电商、零售，我认为中国的零售业真正只有两次革命，第一次是渠道革命，无论你是百货、超市、电商都只是渠道的变革，那第二次革命就是制造型的，就是原创的自由品牌商的开发，这样的行业才是第二次革命。

咱们中国过去20年都在做模式的创新、渠道的创新、商业的变革，做大平台。但是很少有人去做原创的商品开发，这是我们的中国的悲哀。但是日本过去的20年都在做原创的商品开发，包括优衣库和无印良品，这是我们中国需要去补的课。

我接下来开始我的课题，这是我的一个介绍。我是在2005年跟着我老师，他是7-Eleven的常务董事CIO碓井诚。当时有一个很奇怪的现象，他发现中国的零售学的是沃尔玛。

我们今天还在讨论供应链，其实日本在80年代供应链是非常成熟的，日本7-Eleven有173个工厂，150物流中心，那它在做什么事情，做商品开发，就是怎么满足顾客，就是7-Eleven认为他的竞争对手就是不断疲倦的消费者，他总是要进行新的研究，有新的商品和服务来满足顾客的疲倦感，这是它真正的核心竞争力。

我认为它的影响不光只是在便利店行业，因为在整个日本包括优衣库，包括无印良品他们的老师都在学7-Eleven，7-Eleven的老师是谁？是丰田汽车，它做了培训，就是刚才说的自来水的模式，丰田汽车就是自来水的模式，是零库存，根据订单组织生产，所以7-Eleven的库存是一年42次的高速周转，大部分货要么在货架上，要么在物流车上。

这个是7-Eleven一个介绍，可以看出来它的最开始效率很低，一开始卖得多的是拖把、扫把，于是他们开始做自营的商品。以前他们的物流都是一箱一箱送到门店，后来他们觉得这样不对，供应商按单个小包装去送货，牛奶一瓶一瓶的送，他们物流开始改革了。

他们也认识到IT系统的重要性，它是在全日本第一个导入这个系统的公司，毛利率在上升，库存在下降，08年的数据还在掉。他们商品开发代工的啤酒，但是原料一定比他们要好，7-Eleven用高级的面粉，所以它的面包是比较好的，包括他们的盒饭是国内顶级的大米。日本在90年代就没有防腐剂了，全是新鲜的商品，日本物品的保质期非常短。而我们是大量的用防腐剂，所以我们（商品）保质期很长，这是我们落后的问题。

7-Eleven从创业到现在从没有亏过钱，一直在增长。优衣库请了当时的一个7-Eleven老师做咨询，这个老师负责给7-Eleven开发商品的，只有7-Eleven才是世界独一无二的商品开发体系，优衣库说我们要学过来。然后开始做原创自由品牌的服装，然后慢慢做起来，全是自由品牌。所以日本整个零售业的老师是7-Eleven，7-Eleven的老师是丰田汽车。

你看我们国内的零售业，无论是服装还是餐饮还是超市，其实我们都没有把精力放在原创的商品开发，无印良品开发商品就是观察生活，没有什么模仿，就是在消费者家里待几天，看到他们在干什么，他们的设计师去开发就好了。

7-Eleven的经营利益率是7%，与大型便利店同期的对比，经营利益率超过7%的7-Eleven非常突出，几乎是其他公司的2倍。围绕GMS大型综合超市的竞争变化我们来看一下，无印良品只是一个西友百货的一个超市，做自有百货的，因为做得好才分离出来。

我今年才发现中国的零售商开始做自由品牌，大部分是贴牌，很少有原创，这是我们现在非常需要补的功课，从原料、设计、面料，从消费者的需求，这是我们很缺的。

7-Eleven的价值链看一下。它是非常轻的公司，它的原料、制造工厂、物流上全是外包的，都不是自己的，但是它是把这些工厂当成一个事业部，当成一个车间，共同联合开发商品。

7-Eleven对供应商是零加价的。7-Eleven是共同跟供应商把商品开发出来以后，卖给加盟商，如果加盟商定货了供应商才有钱分，如果不订货意味着失败，所有前面的投资是由供应商承担的。

那么这个模式后来被优衣库学去了，海澜之家也是这种模式。

加盟店我们可以看一下，55%的毛利是分给加盟商，45%是给总部的，所以他们是共存共荣的一个价值共创的利益共同体。

日本的零售业一共经历了三个市场，第一个是卖方市场，现在从2000年之后，进入消费者参与价值共创时代。比如你出门早上一个想法我要吃什么，中午看了一个什么又变了，比如说他们早上知道三明治卖得好，那卖场就以三明治为主，到了晚上还有一些菜为主，包括像冬天会卖一些冰淇淋。

你们想像不到的，冬天这么冷，但是7-Eleven的商品开发人发现，那我们试试吧，冬天有了冰淇淋，他们商品开发是基于消费者的潜在需求不断的尝试，是试出来的，没有老师教他们。不要老盯着竞争对手，就研究顾客就可以了。

我们看一下7-Eleven的三个战略：

第一个是成为顾客的购买代理。

第二个原创商品的负责开发，发现顾客的需求。

第三个需求联动，我们要了解消费者的需求。

所以我的需求很简单，如果中国在解决这个问题，那是中国零售的福音。中国的零售业才能走到国外去，如果中国还是这样，永远不可能在国外开店。

中国还在讨论线上线下跟实体的竞争，无人店什么的，我说这个是没有意义的。

我们的意义是原创商品服务我们的消费者，无论货架无论便利店只要解决消费者的问题，何乐而不为呢，我们要做的就关心好顾客，开发好我们的商品和服务。如果你是一家五金小店也能打败我沃尔玛。

这是7-Eleven的加盟模式，55%给到加盟商，45%给到总部。

最早加盟店只承担一半的加盟费，到了夏天舍不得开空调，后来7-Eleven知道以后，马上把补贴提升到80%，然后到夏天空调开了，他们发现商品新鲜，顾客进来感觉很好，销售反倒上升了，你只要把满足顾客的需求，你的收入自然就上来了。

这是7-Eleven的平台经营，后来它不断的开发各种各样的服务，包括代缴水电煤，包括代收，包括可以网上报名开始，现在7-Eleven已经可以交个人所得税了，其实它在日本就是基础设施。

阿里巴巴一定是一个基础设施的公司，因为阿里巴巴看到我们的医院在排队，所以开了支付宝，不是说马云老师要赚多少钱，我再开发支付宝。而是因为整个社会的现象，他看到这么多的问题。

包括阿里投资的盒马鲜生，如果你是纯技术、纯业务改革是不行的。

盒马鲜生商品非常新鲜，我认为盒马鲜生是供应链技术、商品、服务，包括从零到有，他们已经上升到成为一个供应链的源头。所以这些才是最后核心的竞争力，而不只是表面的大数据等等。

这个是7-Eleven的精益供应链的团队MD的商品开发体制，所有的供应商共同来开发，这些供应商都是给自己开发，如果你不好好做，不好好开发，那最后意味着你的商品会卖不出去，卖不出去7-Eleven不给钱的，只有卖出去才有钱。所以这些供应商比商品开发的还要努力，因为是在给自己做，这是这种商业模式的好处。

这个平台占比60%，但是销售额已经超过70%，服务业已经超过了商品交易额，大概有4万日元，商品销售也只有4万多日元，所以加起来有8万多日元，7-Eleven其实已经不只是一个零售公司，是制造型的零售服务业。

这是7-Eleven精益供应链研究的主要课题，后面再讲一下。

第一，是门店供应链的标准化、自动化。现在全是现代化的设备，所有的库存一定是实时可以分析，还有卖完的时间点。比如说盒饭12点卖完跟下午1点卖完，你们觉得效果一样吗？不一样，所以他们连这个时间点都要去分析，这就是商品管理。

尤其在订货的时候，他们订货要分析过去四周的情况然后进行决定。而我们今天你去看超市、餐饮很多订货，要么自动送货，要么就是10分钟就把单订完了。

他们订货两到三个人，每个人盯两个小时，这个楼如果有一个便利店，楼里有多少公司，这个公司有多少人，他们会吃什么菜，这个在IT系统数据都用，他们叫非结构化数据。他们就可以分析每天的订货，不是人聪明，是IT系统非常强大。7-Eleven在90年代去开发说全第一代IPAD，也是原创自己定制开发出来。

第二，供应链的信息发布和情报收集，在这里做一个信息共享。发现总部的命令门店不执行，门店的情况不反馈到总部，然后他们就收集这个情报。如果旁边有一个展会，这个展会可能会什么东西好卖，就提醒门店，要多进什么货。

所以它的督导不是一个简单的监督，我们大部分做的是门店环境有没有搞好。

第三个，从商品开发到门店销售的供应链闭环流量。

第四个，供应链的系统支撑和生产管理，这个完全是同步的，他们在90年代就成熟了，现在已经不研究了。

第五个，与供应商信息共享的协同供应链，你们知道桃子怎么吃更好吃吗？他们的研发人员是有研究的，就告诉他们的门店，让门店告诉顾客桃子冻的这么吃是最有营养的，这就是价值传递。

我这里做了一个7-Eleven和沃尔玛的比较，7-Eleven是典型的制造型零售业，沃尔玛是批发型销售代理的公司，他们的模式不一样，包括供应不一样，沃尔玛靠大数据自动补货。

所以阿里的新零售，我认为是IT技术、DT大数据驱动的业务变革，IT们空前重要。

我推广7-Eleven不是我的目的，我是希望通过7-Eleven研究出精益的管理体系。谢谢大家。

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