资金、竞争、团队……关于这些创业中遇到的难关，我们能从德鲁克那里学到什么？

文/嘉浩

回看创业理论的发展史，19世纪早期,吉恩•巴普蒂斯特•赛提出创业所得的利润与拥有资本而产生的利润相互独立这一理论，将创业过程看作是一系列独特活动；经济学家约瑟夫•熊彼特在20世纪30年代中期提出，创业包括创新和未曾尝试过的技术，拓展了创业的概念。

而到了20世纪后期，彼得•德鲁克为创业的概念添加的观点：企业家们对机会的认知和采取的行动。德鲁克提出，创业不仅仅是在有蓝图的情况下发生,也会作为对企业家如何看待未曾使用、未曾开发的机会的一种回应而产生。

创业充满未知。它就像闯关游戏，每一个关卡都在考验企业的综合素质，这里面，不光要有创始人果敢的勇气、团队协作的默契，也需要适合企业自身经营的方式与方法。11月15日下午，由重庆两江新区管委会主办，重庆两江新区科技创新局、重庆两江产业集团、36氪重庆承办的“智汇两江·思享汇”系列活动之“德鲁克的忠告·创业闯五关”指导分享会在两江新区漫客空间举行，旨在为重庆的创业者提供创业的理论指导。

本次分享会邀请到了深入研究德鲁克管理思想30余年，为乡村基、欧文英语等企业提供咨询服务的明星导师欧阳开贵，以及德鲁克实践应用专家邓良。他们从德鲁克管理理论出发，梳理出创业企业要度过的“五关”——对市场的关注；对现金流和未来资本需求的规划；高管团队的建立；创始人的角色和工作；如何对待局外人的建议，并提出了相应的“闯关”思路和应对方法。

在活动互动环节，欧阳开贵与邓良两位导师与在场的100多位创业者进行了交流，并对创业者在创业过程中遇到的实际问题给出了建议与指导。36氪重庆对整场活动的重要话题进行了编辑整理，以飨读者。

01关于资金

创业企业需关注现金流动、资本结构和财务管理

活动回顾：在欧阳老师讲解“创业闯五关”的“五关”时，创业者对现金流和资本需求这方面的知识表现了强烈诉求。

欧阳回答：创业企业在经历快速发展后失败的财务原因往往有三个：流动资金匮乏、无力筹集扩张所需的资本和管理失控导致的各类开销、库存和应收账款的混乱。而初创企业对资金的需求犹如一个青少年对食物的需求，一定是巨大的，去苛责它产出利润的话，就犹如抽他的血。此时对于企业应该去注入财务资源而不是从中抽取资金，否则在企业成长窗口期过后，企业的会发现自己无法壮大。

因此对于新生企业，容易产生错误的关注点是只注重利润，而正确的关注点应在现金流动、资本结构和财务管理。

对于如何度过资金难关，欧阳开贵给出了具体建议：新企业应该提前12个月规划需要多少现金，何时需要，用于什么目的。因为即使新企业状况良好，仓促筹措现金或发生“危机”时筹措现金，也从来都不是一件容易的事，而且代价巨大。更重要的是，它总是使关键人物在最关键的时刻偏离正确的方向。

02 关于市场竞争

当顾客拿谁跟你做比较，谁才是你的竞争对手

活动回顾： 重庆麻爪爪是一家生产重庆本地特色卤制食品的餐饮企业，负责人提问导师，如何面对如绝味鸭脖等成熟卤制食品品牌的竞争，以及怎样研发产品让企业生存的更好。

邓良回答：首先初创企业一定要去界定是在和谁竞争，企业在初创阶段可能自身给自己界定了竞争对手，但会产生错误。我们要学会从顾客的角度去思考，当顾客拿谁跟你做比较，谁才是你的竞争对手。

因为企业存在的根本目的是创造顾客，顾客是企业生存的基础。创造顾客必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了顾客，才能真正拥有市场。

在产品的研发上，麻爪爪需要知道自己的关键知识是什么，只有回答好这个问题，才能更好地去完善自己的组织设计和团队构成。例如，拆解“麻爪爪”这三个字，分别是“麻”和“爪爪”两个构成部分，究竟是以“麻”味道作为关键知识，还是以“风爪”食材作为关键知识？顾客选择麻爪爪产品的辨别标准在哪一个？基于两个不同的选择带来的两种不同产品打法、产品设计是千差万别的。需要抓住产品的核心知识，针对这个知识去做产品的研发和竞争。

03 关于团队搭建

基于四个维度，系统性地培养人才

活动回顾：一家江浙菜海鲜餐饮品牌在重庆的商圈落地十余家门店，目前面临人才团队搭建的问题。该品牌负责人表示，在进行人员团队搭建的过程中，发现对外招聘人员容易产生入职人员难以适应，而内部培训合格人员的周期太长。

邓良回答：对于团队来说，通常有四个维度是值得思考：第一个维度是高层团队。在德鲁克的观点里，一个市场的高层团队一定是承担了市场要事（承担责任并拥有决策权）的人，因此在这家餐饮品牌搭建高层团队之前，应该先回答自己在重庆市场的要事是什么，由此来搭建高层团队。

通常我们会以为第二个维度是中层，但恰恰不是，对于餐饮行业，产生业绩和经营的最小单元在门店，所以第二个维度在于企业的最小单元门店的组织设计——使这个最小单元能够产出最大生产力。

第三个维度即是职能团队（人力资源团队、财务团队等），这些人员的价值必须要回答此团队对高层团队和对最小单元的贡献是什么，否则就很有可能没有价值。

第四个维度是在现有事业下基于新机会产生的创新团队。

基于这四个维度，具体去迅速实现人才培养，在丰田中有一套较成熟的方法——工作站。将员工所需的技能拆解为工作站，擦桌子是一个工作站、洗碗是一个工作站……要成为员工则需要完成若干个工作站的训练，而要成为店长则需要掌握更多的工作站，以此推进，进行系统性的方法训练人才。

在活动结束后，36氪重庆采访了几位参会企业的代表，对本次活动进行了一些反馈。

A:“我们是从北上广回来的企业，非常荣幸能够参与这次交流，希望后续能够有更多人力资源相关的指导。我觉得对于企业，浮在表面上的核心竞争力可能是产品能力、技术能力或创新能力，但冰山之下其实组织能力是这些能力的基础，而今天两位老师讲的很多恰恰就是‘人的问题’，就像刚刚一位创业者讲的，‘我找不到我的合伙人，好像一切都是压在我身上，组织该怎么去突破’。也像另一位创业的女士讲的，‘我设计了产品，但是市场不认可我的产品’。我觉得对于这些一切，其实都是归结到人，归结到团队上来的，有很多可以探讨的地方。遇到这样的瓶颈，企业需要重新去做组织建设、组织转型，重新去做绩效体系……德鲁克的思想在这些方面，是很有效的。”

B：“我们创业者长期在一线，很需要理论上的点拨。希望组织方能多举办这样的活动，为我们带来更多更精彩的创业知识。”