95后正在步入职场，管理者你怕了吗？

互联网的出现，对技术革新，商业模式的重建以及信息传递的高效率而极大降低交易成本带来巨大变化，从而对今天的管理变革提出新的挑战。尤其是，随着新生代90后、95后，甚至00后人群走上社会，对他们的管理需要寻求更多的方式与观点。

德鲁克认为，21世纪，对知识工作者的管理，需要更多的灵活与柔性。管理工作的职能发生了重大转变。互联网时代的管理挑战，具有以下几个方面的特点：

一、管理的边界变得模糊。

今天的环境之下，管理者更多履行合作者，引导者和感召人的角色。对企业内部的员工而言，需要获得更多的尊重，管理的职能在于更多地创建平台和方式，更好实现员工自身价值。

二、组织的边界变得模糊。

互联网时代，一些企业开始向小微化、创客化的组织形式进行变革，大企业向细胞化、微小化进行分解。而互联平台技术的应用，让企业可以更轻松地与外界进行跨界和整合，整个产业成为一个有机关联的生态，组织的边界越来越模糊。

三、信息的流动摩擦力变小。

互联时代，信息的传递变得更加便捷。第一，信息不再是像过去那样单向传递，而是更加迅速地网格化传播。第二。信息传递的效率高，获取成本低。由此带来的管理挑战是，内部管理如何更加客观公正，同时企业经营如何做出更加有效并且及时的判断和决策。

四、组织内部的亚文化越来越重要。

表面上，企业倡导的官方文化依然存在而且强大，但是在新生代员工中间，他们对这些传统的价值观更加消极和抵制。员工与员工之间优一套属于他们特色的话语体系和兴趣范畴。

在今天，亚文化的力量前所未有地强大，更加的多元的观点和主张影响员工的行为、决策和价值观。管理者的挑战是，如何尝试进入他们的世界、话语体系、兴趣爱好和潜在的价值观，以便更好地了解他们，引导他们。

五、组织的稳定性变得脆弱。

互联网时代的信息流巨大，亚文化凸显，员工价值观更加多元，创业和创新的成本降低，组织和个人都处于一个变化迅速，多元和冲突的中心。企业员工对组织的忠诚度降低。新生代员工更容易心理波动，承受力低，员工流动性强，组织的稳定性减弱。僵化和不讲情面的管理制度和流程对年轻的员工来说，更加容易受到潜在的抵触和反对。

在今天，用哈默的话说就是，我们仍然运用着泰勒如何提高效率的管理原则，生活在韦伯的科层体制中，面对21世纪的技术挑战和新生代人群。

互联网时代，对人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性，基于新生代的文化特质，做出更加有效的管理决策。所以，今天的管理工作，更加重要的是对“人性的管理”。

德鲁克认为，“管理不是管理人；管理的使命是领导人；管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识”。

但是，历史上一些伟大的实践家却从不认为领导要大于管理。如果常看历史书籍，我们会发现，雄才大略的君主，往往以强悍的威仪服众，以铁腕手段管理团队或国家。《君主论》的作者马基亚维利有一句妙论，他说“令人畏惧要比受人爱戴更安全”。如果把人性视为“恶的”，对于企业管理而言，这句话是不是可以理解成，人性需要驾驭，管理需要用缰绳的规范和奖惩激励才能负重奋进，实现目标。

在企业经营当中，管理和领导都不可或缺，但是需要一个主次和先后。举例说，我们每一个人总想自己拥有更好的东西，越多越好，而且最好是自己不劳而获，或者至少是自己付出的成本越低越好，这就是所谓的，自私、贪婪和懒惰。

对今天的人群和新兴企业来说，领导大于管理，但是更加需要形成“领导艺术背后的管理威信”。领导者的本质，用约翰麦克斯韦尔的话说，是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。但是，自由主义以及人性本能当中的自私与懒惰会彻底毁了领导的价值。所以，领导的背后需要具有管理的方式和手段。有的时候，甚至管理需要优先于领导，先僵化，再优化，最后固化。

在企业的初创期，混乱期的组织需要更加强势的管理，为团队树立威信，有所“敬畏”。成熟和稳定的企业，惯性更大，如需改变，强硬可能会引起反弹，领导的则需多一些，通过鼓励，表扬，帮助和感化等，让团队“爱戴”。综合而言，管理的结果是带来敬畏，敬畏形成纪律。而领导的结果是带来爱戴，爱戴产生于内心，基于人性的本能，需要领导在前，管理在后，领导为表，管理为里。

激励有正激励，有负激励，激励可以是公平的，但是很多时候，有效的激励往往是不公平的。

激励的方式、激励的程度、激励的时机等等都因人、因时、因事、因地而不同，考验管理者的技巧和艺术性。X理论和Y理论，提出不同的管理观点，用胡萝卜还是用大棒，在于管理者如何理解不同的员工，如何看待现有的团队文化。

德鲁克认为，金钱不足以成为激发人们更好地工作的动力。但是，人们显然会因为对金钱的不满足感而产生消极的情绪。

1959年，赫茨伯格在《工作的激励因素》一书中提出激励的双因素理论，组织对员工的激励分为保障因素和激励因素，保障因素健全，只能让员工感受到“没有不满意”，但是再好的保障因素也不会让产生“满意”，激励因素才能让员工充满斗志，产生积极的情绪。

我们认为，两者并没有一道明确的分界线，哪些是保障因素或哪些是激励因素，对于不同的员工在不同的工作情况和状态下，保障因素和激励因素是可以相互转化的，而转化的关键取决于员工个人的欲望和对于是否公平的感知。

• 第一，员工与他人的横向比较。在组织内部，有效的激励需要以相对的不公平作为代价。被激励员工与其他同事的比较，相对他人来说，如果某一个员工觉得他被得到了更大的认可或关注，获得了不一样的奖励，那么这样的激励对员工来说是有效的。

• 第二，员工与自己心理预期的纵向比较。每一位员工都有自我欲望，欲望转化为短期的目标即为个人期望。组织给予员工的回报或肯定值如果高于员工的期望，则员工的满意度会高，低于员工的期望则会造成不满意，激励行为适得其反。

所以德鲁克认为的薪资问题，对有的员工来说可能是保障因素，而不同时期对不同的员工来说，则可能是激励因素。

组织管理者需要有意识地设计团队的感召物，清晰、生动并且持续地向团队成员传递。组织的成员被感召，可以包括以下几种类型：

• 第一、组织当中的“网红”。有魅力的组织领导人往往对团队成员具有强大的感召力。首先，组织的最高领导人需要塑造自身的品牌形象，放大自身品牌知名度。其次，领导人需要与更加广泛的员工形成较为强烈的纽带关联，让员工感知到领导人的存在，感知到其魅力以及对员工的关爱和价值。最高领导人的魅力值是一个团队成员能否被高度感召的关键要素。

• 第二、具有吸引力的团队目标。在企业的初创期，团队成员为了激动人心的组织目标而心无旁骛，共同努力，团队成员易于为了目标实现自身价值而感召。但是，当组织成熟壮大之后，组织经营区域平和化，而且组织内被科层制和业务模块的划分而覆盖，组织目标与团队成员个人自身价值的实现关联度不高，团队成员对组织目标的感召力下降。

在一定程度上，组织需要通过设计团队成员的个人目标来激发成员的热情。需要注意的是，组织目标与团队目标是不一样的，团队目标关乎成员个人，例如职业生涯的晋升或发展，某些嘉奖或荣誉等等。这样的团队目标需要在组织内部进行有效的包装、推广，形成热气和期盼的氛围。

另外，组织还可以通过长期的积累，形成具有特色的品牌文化活动，成为高规格的价值呈现载体，员工的参与寓意着被得到高度的认可和荣耀。