赤子城HRD：如何让中层不再断层

案例一

小王是某家O2O公司CM。2016年初进入公司，由于其勤奋努力，入职后三个月业绩都是所在城市TOP1，因此升任为M0。小王觉得这是对自己的认可，于是亲自带领6个人的团队努力完成业绩。在升任M0半年期间，其团队业绩也一直属于区域里拔尖的。后因公司需要拓展新的城市，公司觉得小王是一名高潜力的人员，晋升为公司的CM。管辖人数从最初的6人到了20多人。

1. 对高标准、高要求的认知不统一

他把自己成功的原因归于自己的高标准、高要求，并且认为这种模式也适用于别人，但团队里每个人对高要求、高标准的认知是不一样的。比如小张认为一天做20个客户，只能算完成任务，但是对于一般的销售来讲，一天做10个客户，就是高标准。

2. 管理角色定位不清晰，脱离一线

他认为自己做到管理层了，只需要坐在办公室里，然后把事情交代给下属就做，自己看报表之类的就可以了。对于管理的认识过于片面，很多刚从基层升上来的中层管理者都容易犯这样的错误。

3. 管理沟通能力弱，无论是对上级、平级还是对下级

与自己团队人员互动沟通困难，跟其他平级部门的配合也越来越乱，当出现问题没有及时向上级反馈，不能稳住下级的人心，致使下属指责他不懂管理，不会分配任务。

4. 任务分配技巧缺失

不懂得根据每个人的销售经验分配他们应该完成的销售任务。人的压力是一个倒U曲线，当我们压力过大的时候，最后所产生的结果一定会是放弃。他的团队里可能有三年工作经验的，可能有刚毕业的小白，这两种人显然不能用同样的方式分配任务。

而且给团队分配完任务之后，最核心的点是什么？绩效面谈。

上一次谈的结果是什么？这次的任务与上次目标之间差距是多少？能不能完成？原因是什么？如何能达成下一次的任务分配结果？

如果只是告诉下属，目标是一百万，下属就能做到吗？管理者一定要懂得做好任务的分解，以及协助下属去达成最后的绩效目标。

5. 选用育留技能缺失

老人流失严重，新人好的留不住，留下的也是混日子。离职人员还产生了离职纠纷。

6. 压力管理能力缺失

能够做到城市销售冠军的人，他的承压能力一定是OK的。但是这类人往往有一个特性：因为有很强的业务能力，他们在企业整个成长过程中，受到的都是正面的表扬和肯定。如果长期处在这样的情况之下，一旦有负面评价的时候，他会承受不了。

7. 组织在小王个人职业发展上给予的关注和培养太少，使他没有平稳度过从员工到管理者的过渡。

案例二

回归到组织培训的本质，以职位分析中所构建的“能力模型”为基础，通过绩效差异，反推出能力差异，理出真正的培训需求，设计以解决问题为核心的项目，才能达到改善绩效的目的。

基于发展后段或者成熟型企业，在组织相对清晰的战略下，拆分出对于人才能力的要求，从而建立支撑组织未来发展的核心人才培养体系。

HR也需要改变自己的工作方法及思路：

1. 变思维，从专业思维到业务思维。

调整认知定位，从业务角度出发，业务达成是结果，专业是辅助技能；

2. 变视角，从向内看到向外看。

关注客户需要，明确招聘和培训需求，不要凭空画像。

3. 变方法，从事后控制到事前预防。

通过培训去教会大家做好事前预防，预估未来风险，从而引导大家的行为。

关于来源：

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