躺着赚钱的时代过去了，消费品公司该如何转型？

消费品公司躺着赚钱的时代已经过去了。

过去十年，中国经济经历了超高速的发展，带动消费品行业每年增长10%（2005-2014），这一增长速度令人艳羡。

然而中国正在经历新的变化，电商蔚然成风，现代零售业悄然兴起，顾客变得越来越聪明也越来越挑剔。而与此同时，国家经济增长放缓，消费品市场的竞争越来越激烈，企业的经营成本也在日渐攀升。

这些扑面而来的新变化让消费品市场盈利越来越困难。钱越来越难赚的今天，一个新的问题就摆在了消费品企业面前:

互联网时代+中国经济“新常态”的背景下，如何转型？

消费品行业如今已经是一片血海。各家公司越来越多地争夺同一类消费群体的钱包。可是蛋糕是有限的。只能大力投资研发、建设品牌与促销，来满足消费者不断变化的需求，提升消费者的粘性。但是，将新开发的产品和促销产品及时推上零售货架，都离不开高效优质的供应链。根据新变化调整供应链并提高收入与利润表现，才能赶上即将呼啸而过的班车。 

过去十年，消费品行业年均增长10%，钱挣得太容易，催生了“只要能够生产出来，就能卖出去”的心态。在中国的企业多采用第三方销售的模式（如通过经销商）来获得消费者，中国很多规模数十亿美元的大型企业通过经销商销售90%以上的产品。这种心态导致企业采用推动模式，重点放在向经销商“推销”产品上，因为以前这种推动模式能够保障产品的销售。然而随着时代的发展，这种推动模式的隐患也纷纷浮出水面。

据科尔尼公司的报告《费品市场中的与时俱进》，在这种推动模式下，中国消费品的在供应链设计与执行方面存在以下七个问题：

1. 缺乏对市场真实需求的掌握。很多消费品生产商的计划需求和实际订单量存在明显的出入。销售区域层面的单品需求预测准确率仅有50-60%。消费品公司和他们的经销商都存在成品库存高企、以及在 “老/旧”产品促销上投入资金过多的现象。 

2. 人工干预增加波动性。很多消费品公司从订单处理环节一开始就增加人工干预，例如：当被订购的商品缺货时，让经销商终止订单或延迟订单，从而真实的订单信息无法流入供应链的各个上游环节。此外，消费品公司的计划部门也往往根据扭曲的经销商订单对需求进行猜测。这样会增加波动性，产生典型的牛鞭效应。供应链上游的波动性可能达到终端市场波动性的2-3倍。

3. 次优的网络布局，牺牲客户服务水平，带来高昂的供应链成本。历史增长和扩张使消费品公司保留了一些遗留下来的供应链网络。这样的网络往往存在很多不足之处：例如产品在不同工厂之间的分配不够优化、基础设施不具规模、库存点过多和产品流向不合理等。

4. 缺乏以服务水平为导向的库存政策和补货规则，经常同时出现断货和库存积压的情况。库存补货计划脱离市场需求信号，一般根据上面下达的业务目标来规划，不一定与客户服务水平挂钩。而对于制定了库存政策的企业来说，库存管理比较粗放，没能深入到单个品类的层级。

5.  缺乏应对市场需求变化的灵活性。在像中国这样的一个迅速变化的市场，这就要求供应链具有一定的灵活性，能够在需求计划不准确的情况下快速响应。中国很多消费品公司仍然采用僵化的供应链，生产和物流活动根据原有的月度产销协同计划确定，而不是根据计划制定后的实际市场情况确定。

6. 缺乏差异性，导致次优的服务水平和成本。很多公司仍然采用一刀切的供应链管理方法，他们没有针对满足多样性产品需求或具有不同服务水平要求的客户群进行细分，所以导致部分客户/产品服务水平过低，部分服务水平过高，进而造成了次优的服务水平和成本。

7.  组织架构与KPI不匹配。很多消费品公司供应链的不同职能部门之间采用孤岛式管理，缺乏沟通协作，缺乏端到端的责任制。这引发了一种现象，即每个部门关键绩效指标（KPI）表现都特别好，但是整体供应链表现却很糟糕。 

建立新一代的供应链需要模式上的根本改变，从推动模式转向以市场为导向的拉动模式，采用端到端可视性和服务的思维。根据科尔尼在中国的项目经验，快消品公司能够在保持成本结构不变的情况下将服务水平提升10%以上。

不同于推动模式，拉动模式要从市场需求入手，客户订单产生了拉动信号，这一信号将传递给物流分拨中心，通过那里的库存来满足客户订单。然后物流分拨中心的库存变化会向生产环节发出信号，继而发出原料采购信号。

拉动模式的最终拉动力来自于终端零售市场。中间经销商订单不能100%地反映零售市场的需求，而且经销商有很多动机歪曲终端市场的需求表现。所以，终端市场销售数据的可见性非常关键。此外，在拉动模式中，库存战略发挥着重要的作用。零库存（JIT）生产在消费品行业中并不常见。恰当的产品、存放在恰当的库存地点、恰当的库存水平以及恰当的补货机制有助于优化供应链上游的经济性，并应对市场需求的波动。 

拉动式的供应链具有灵活、适应性强等特点，可以根据市场的变化快速做出调整，从而更好地满足消费者需求，同时也有效降低履约成本。

此外，新一代供应链还应该建立“端到端”的可视性及服务的思维模式。推动模式下的孤岛式思维往往能够局部优化小范围的绩效，但却会牺牲整体效益。在新一代的供应链中，无论组织结构还是关键绩效指标的设定都应该做到整合，这样才能够实现端到端的全面效果，实现整体效益的最大化。

随着消费品市场增长的放缓、消费者变得日益挑剔，消费品公司必须提高自身的创新和响应能力，采取更经济性的方式来满足消费者的需求。在这样的市场环境下，供应链转型的重要性比以往任何时候都更为重要。躺着赚钱的时代已经过去了。消费品公司必须站起来，全力奔跑才能不被市场淘汰。