企业文化做不到这几点，就别谈创新丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“湛庐文化”（ID:cheerspublishing），作者：迈克尔·塔什曼等，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

缺乏创新，是制约所有企业快速崛起的重要因素之一。创新有大有小，但每个企业都需要。

以华为来说，其正是靠长期保持了10%~15%左右的研发投入，不断革新产品，不断创新路径，打造出了坚不可破的技术壁垒。但是对于企业来说，创新并不是投入研发经费就可以实现，而是如何利用企业的组织文化诱发员工去创新，并且能够让创新得以落地。

在哈佛商学院的迈克尔·塔什曼教授，以及斯坦福商学院的查尔斯·奥赖利三世教授共同著作《创新跃迁》中，通过邀请了硅谷的29个团队的200名管理者，就对如何利用文化撬动组织创新和变革的有效路径，给出了诱发创新的两大建议和实现创新的两大标准，供大家参考。

革新组织文化，诱发创新行为

从迈克尔·塔什曼教授以及查尔斯·奥赖利三世教授两位教授的研究看来，管理者无不将某些元素当成创新的关键所在。比如：支持冒险和改变和容忍犯错。在被问及如何运用这些概念时，他们提供了一些实用的建议。

一、支持冒险和改变。

很显然，提供奖励是向他人传达某件事物非常重要这一信号的重要方法。而说到奖励创新者，很多管理者首先想到的是给钱，认为“重赏之下有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”。但事实并未如此：大部分管理者都不认为金钱上的奖励对于促进创造有多大的作用，而来自管理层、同事和其他人的认可会更有作用。

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在英国的比欧西公司，创新奖的获得者会得到团队的奖杯、个人的奖状，外加一次去伦敦参加高层管理会议的机会。

美国的杜邦公司会在创新失败时会开一场庆功会，将失败定义成一次良好的尝试。

美国阿拉加斯科的董事长向员工发放了各式各样的卡片，鼓励他们做些不一样的事情。他告诉他们，每一张卡片就好比《大富翁》里面的免罪卡。如果员工尝试做某件事情都最后失败了，只要上交卡片就能得到原谅。

二、容忍犯错。

在培养组织的创造力时，另一项重要元素就是对错误的容忍，无论这种错误是个人的还是组织的。这一点说起来容易、做起却很难。

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而且对于上级“允许犯错”的说法，大部分人或多或少都保有一些嘲讽态度。我们也看到过，一些人大张旗鼓地践行这句口号，结果丢了饭碗。只要能机智地区分什么样地冒险和错误是可以接受的，管理者就在一定程度上客服这些阻力。在强生公司，虽然“失败是我们最重要的产品”被奉为永垂不朽的箴言，但它的管理者都得仔细地讨论什么样的错误才算是合理的。如果是基于分析、培养经验、且影响不大的，那么这样的错误就可以被接受。那些尝试了但没能成功的人必须得到持续的支持。

在这样的环境下，当员工看到管理者以身作则地示范创新、同事得到奖励、伙伴们都在讨论，而且好心做错事不仅会得到容忍，而且还会受到认可时，创造力就一定会提高。如果管理层强调不准犯错，而且一直惩罚那些犯错的人，那么创造力必然会不断萎缩。

正如杰克· 韦尔奇所说的：“关键在于你不能惩罚那些不达标的人。即使他们没有达到目标，如果他们有进步，你就奖励他们。”

两大标准，实现创新落地

诱发创新的下一步应该是创新落地，一旦发现了创造性的点子和方法，我们能否实现呢？确保行动有两个重要的类型：1.要强调高效的团队合作和群体运作；2.强调速度和时效。

一、团队合作。

在复杂的组织中，创新几乎总是会导致人们改变做事的方法。当工作流具有顺序型或者相对型相互依赖性的特点时，它的任何变化都会要求那些参与这项工作的人做出相应的调整。引入一种新产品、流程或者技术会破坏做事情的老办法。当团队能高效运作，其成员具有共同的目标，并愿意共享信息时，它为了实现新创意所进行的变化就能得到巩固。

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当团队成员相互喜爱和尊重、理解其他人的看法和做事风格，可以自动化解争论，并且能够有效交流时，群体运作的效率就会得到加强。这种有效性一部分基于可以习得的技术和能力，另一部分基于群体内统一的期望。华为特别强调的“人心齐泰山移”和“天时地利人和”就是这个意思。

在高盛投资公司，团队合作历来就被奉为核心价值之一。决定升职的一项基本考察点就是成为团队一员的能力。“如果你不能净化自我，或者说与他人合作，那么你就有问题。”

二、速度和时效。

速度和时效是促进实现创意的另一组标准。它包括3方面的因素：1.应当快速下决定的信念；2.促进灵活性和适应力的期望；3.鼓励行动起来的个人自治感。尽管每一个因素都与强化创造力的标准不同，但它们会为实现创意提供支持。

促进速度和时效的第一个因素与下决定的速度有关。某些地方的标准可能还包含了对速度的期望：速度很重要，工作节奏很快，而且人们理应加班加点。在别的情况下，节奏就比较悠闲，努力工作并不受到赞赏，那些工作狂被称为“工资率破坏者”。

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促进速度和时效的第二个因素是与促性灵活性和适应力的期望有关。在阿维斯这家雇员所有制租车公司，人们看重的是员工参与团体项目，该措施允许员工车主团队开展自主负责的行动来帮助公司。他们在纽约开展了一项职位交换计划，当地机场的员工可以在短期内与公司总部的人交换职位，加深对他人工作的了解。这种方法可以带来个人的成长和挑战，从公司的观点来看，这能增强灵活性。

促进速度和时效的第三个因素是与个人自治感有关。员工个人不仅拥有采取行动的自主权，而且有这么做的义务。强生的一大核心价值就是去中心化，它强调的是集团内公司的自治性。管理者应当管理好自己的公司，并实行自己的战略计划，不应受到公司总部的干涉。

从更微观的角度看，许多公司会尽量减少规则和职位涉及的方向上调整员工的自治性。在员工当中培养能促进创新的共同期望是浪费时间的，而且需要所有层级的管理者保持绝对的一致性，并持续不断地传达信息。

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