马云：为了今天的离开，我准备了十年

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：睿哲雪雪，编辑：苏打，36氪经授权发布。

2019年9月10日，互联网变革见证者马云宣布正式卸任“阿里巴巴集团董事会主席”一职。马云离开，阿里脚步却没停止；上财年总收入增长51%，股价更在中国香港创新高。

提前退休去看更大的世界，是很多老板的夙愿。然而，作为中国企业的普遍现象，组织的“灵魂人物”一旦离开，整个企业运作就陷入半瘫痪，即使百亿门槛的企业，也无法避免。

为什么公司耗费巨大资金和精力培养大批管理人才，却难以为企业扛起发展大旗？

问题到底出在哪？

关于这个问题，马云是这么说的：

15年以前，我们去思考制度：很多公司传承的做法，是把经营权交给下一代，或职业经理人。

而阿里巴巴，我们用文化、制度来保证公司的传承。如果一家公司想要学习我们这样的合伙人传承制度，至少要准备十年时间。今天不是马云的退休，而是制度传承的开始。

所以，马云可以“激流勇退”，是因为阿里巴巴有一个成熟的合伙人传承制度，这个制度的诞生则要归功于阿里的管理神器——阿里三板斧。

一、不破不立，企业管理的困局

很多企业发现，明明自己也投入了大量的资源进行管理训练，结果却不尽如人意，管理上仍然出现“老板忙、团队盲、员工茫”的状态，公司的战略目标无法很好地落地，出现了很多问题：

1.管理架构过多，缺乏一致性

很多公司的领导管理缺乏合理的架构，领导者到底是分三层还是四层、五层，有些咨询机构甚至把管理者分成六到七层，而他们的人力资源团队完全没有能力做这么复杂的管理层发展体系。

当人力资源部门全力以赴推动的管理训练没有达到预期的效果时，企业就不愿意再继续投入，或者以另一个项目取而代之。

缺乏一致性的管理训练项目，使得各级管理层缺乏统一的沟通语言和彼此的基本信任，自然也无法为管理训练建立起坚实的基础。

2.权责不清晰，缺乏大局观

很多管理者虽接受许多培养内容，却无法恰到好处履行管理者职责：

对新职务缺乏清晰的岗位职责认知；

没有学会“做最重要的事”；

工作绩效难以评估。

同时，很多管理者还有“诸侯割据”的想法。

他们各自为政，排斥异己，甚至部门内部也缺乏团队合作，使管理者不得不陷入细节的漩涡，疲于应对短期的利害关系，缺乏长远的格局和视野。

3.人才选择技能欠缺，观点守旧

“管理者胜任力不足”是当今企业组织环境普遍存在的问题，原因是公司缺乏一套合理流程确保合适的人做合适的事。

公司在人才选拔中的常见障碍： 

缺乏选择人才的技能；

对业绩的重视，远超对人才选拔的重视；

对人才任用固守选拔流程，无法做到知人善任。

因此，很多企业常常出现选错人才：未能识别和雇佣真正合适的人、让不合适的人在领导岗位上太久的情况，都是企业亟待解决的问题。

4.培养项目缺乏跟踪，脱离实际

许多管理课程，与实际业务场景脱节，且缺少有效跟踪和实践。这导致课程结束项目就终止，管理者意识和能力没发生改变。

无论多么先进的研发项目，都需有切实可行的管理架构、清晰的角色定义，而且与实际业务相结合。否则培养的决策层和管理者，无法成功应对瞬息万变的商业环境，更无法达成战略目标。

这些问题，阿里巴巴也遭遇过。

2009年，金融危机导致B2B业务增长遇到了重大挑战，一方面，要面临来自京东等电商平台对淘宝和天猫（原淘宝商城）的业务冲击，另一方面，野蛮生长下的支付宝用户口碑逐渐下滑。

当时，由于业务发展很快，阿里巴巴招了很多很牛的人，但这些“牛人”无法很好地与公司协同作战，文化冲突，业务扯皮。

而从公司内部提拔上来的管理者也无法胜任，既浪费了资源也无法完成目标，对员工士气产生了不良影响，导致了一波离职潮。

不破不立。为了解决这个问题，2010年年初，马云召开了集团的组织部大会，提出了“三板斧”的概念。

他认为：阿里巴巴优秀的产品不是互联网产品，不是淘宝、支付宝，而是阿里的干部和人才，而其中，最重要的便是头部管理者的培养。

二、阿里三板斧

阿里巴巴组织的成长秘籍

那么什么是阿里三板斧？

要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。

头部：定战略、造土壤、断事用人

腰部：懂战略、搭班子、做导演

腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result

腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；

腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；

而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。

公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。如此一来，整个公司也就乱套了。

而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。

1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路

1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。

然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。

但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。

2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。

然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。

战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。

如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：

① PEST分析

PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。

P(Politcs):政治环境，即分析企业是否符合法律、法规，政策的扶持力度如何，是否存在法律风险点？

E(Economy):经济环境，即分析当前的经济和环境如何，用户的购买力如何，经济形势对企业的影响如何？

S(Society):社会环境，即分析社会大众对于该领域的观念，大众对产品的接受程度如何？社会文化环境对产品的影响如何？

T(Technology):技术环境，即分析最新的技术发展趋势，以及新趋势的推动力如何？

② 三看分析法

看客户：对目标客户的需求、容量及变化趋势进行分析，对客户的购买行为进行分析。

看市场：对主要竞品的竞争力和商业模式竞争力进行对比分析。

看自己：对自己内部的组织系统和组织能力进行分析。

③ 经验对比

从官方、顾问、朋友、专家的口中，得到不同的建议和意见，去到实际的市场中进行验证，再将获得这些意见、经验抬高放远，去看公司整个未来的发展方向。

2.造土壤：企业到最后都是文化的竞争

一个企业的发展，一开始是以个人管理为主，也就是“人治”，一把手的时间就是这家公司最宝贵的资源。

发展到了一定阶段，就要有核心机制，也就是“法治”，权责利如何分明，决策机制是如何，员工如何激励等。

再到后面，会发现产品容易模仿，人才也会流失，只有沉淀下来的文化难以被模仿被超越。

可以说，企业的竞争，到最后都是文化的竞争。

很多企业也很重视企业文化，却不知道企业文化到底是什么。

阿里巴巴集团人力官彭蕾是这么说的：文化就是一家企业员工的言行举止。

而管理者能否以身作则，是文化能否落地的关键。

那么阿里巴巴是如何来训练管理者，让他们能够以身作则，并沉淀出一套独有的阿里文化呢？

① 闻味道

闻味道，通过拜访客户、观察员工的情绪氛围，从中找到正面或负面的信息。

马云每次出长差回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后，就和各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题。所有人都傻了，因为他一句话都没问过。

所以管理者每天去办公室转一圈，肯定能够知道哪些人表现好哪些人表现佳哪些表现欠佳，哪个团队优秀哪个团队不佳。

《道德经》曰：“知人者智，自知者明。”这就是闻味道，只要去到办公室看一下管理者和员工的言行举止，就能知道他们是否符合公司的文化要求。

除了通过员工闻味道，还可以通过客户来闻味道。比如拜访客户、召开客户座谈会甚至到客服团队接听电话。

也可以通过“闻味官”来闻味道。

马云曾提个一个干部招聘的观点，即：“国企外企的不安分子，民营企业的正人君子，都是阿里巴巴喜欢的人才”，这一观点也成为了干部招聘的标准。

② 照镜子

照镜子，通过观察团队和上下级来观照自己

有一次，苏轼与佛印在院中打坐，佛印忍不住夸赞苏轼，说他已经有了慧根，盘坐于地就像是一尊大佛。

苏轼听完很高兴，抬眼一瞧，看到佛印褐色的袈裟披在地上，看上去很像是一团污物，便忍不住嘲笑佛印：“我观你像堆粪”，佛印听完笑而不语。

回来后他得意洋洋地告诉苏小妹说自己赢了佛印，苏小妹听后直摇头：“今天输的是哥哥，禅师的心中有佛，所以观你如佛，你心中有粪，故视禅师为粪。”

所以，团队所有员工的状态就是管理者的镜子，管理者看到的下属的问题或团队的问题，其实就是管理者的问题。

而管理者看不到的问题，也可以透过一对一照镜子、多对一照镜子、多对多照镜子展现出来，让管理者了解到自己的一些行为和做法对团队产生的不良影响，以帮助管理者更好地成长。

③ 揪头发

揪头发，把自己拔高到老板的位置考虑问题，先出局再入局。

作为管理者，很容易基于过往的成功经验形成惯性的思维，但当他面对一个复杂的问题或新的问题时，就需要有更高视野和格局的人带他出局看问题，再入局解决问题。

比如你是总监，先把你的位置移到副总裁层次上；假设我是副总裁，遇到这个问题我该怎么做？这时候，你就会发现一切豁然开朗，你也才能站在副总裁甚至是老板的角度去思考问题，也才有跟平行部门合作的可能性。

揪头发并不是为了挑毛病，而是为了帮助管理者打破原来的舒适区，站在更高的视角和格局去看待问题。

3.断事用人

断事用人，把事情想清楚，再找合适的人做。

2001年，正是阿里危机四伏之际，当时整个互联网行业都陷入寒冬期，阿里的银行账户只剩下1000万美元，而每月的花销是200万美元，收入为0，而且当时阿里的组织架构十分混乱，员工各行其事。

而此时的马云很清楚，问题出在自己的身上，因为自己的管理经验是缺失的，公司要想活下去甚至做大，要么他快速成长，要么找一个管理经验足够丰富的人来帮他。

但一个企业要在短期内迅速成长是很难的，关明生就是在这个时候临危受命，成了阿里的第一任COO。

他通过“三大战役”对阿里进行大刀阔斧的改革，先是把每月的花销降到了50万美元，然后重新梳理阿里的使命、愿景和价值观整顿公司的秩序，最后确定了3个B2C的战略，终于让阿里巴巴在2002年实现盈利，顺利度过了互联网寒冬。

马云对关明生的任命就是典型的“断事用人”，就是你已经把要怎么做想得清清楚楚了，再去找合适的人来做。

与断事用人相对应的是是用人断事。

即当你不清楚该怎么做，甚至做不做都不太确定，就要找到最有可能把这件事情想清楚和做出来的人。

作为企业的一把手，用人断事还是断事用人，是要基于整个组织的能力和状态、领导者的能力和状态进行关联和判断的。