用人不疑，更多是管理“低能”的借口

编者按：本文来自微信公众号“创业酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 酵母酵研院，36氪经授权发布。

上周在后台收到一条用户的留言，谈到了管理中经常谈到的一句话：“疑人不用，用人不疑”。

谈到用人不疑，你联想到的可能是千里走单骑的关羽、鞠躬尽瘁的诸葛亮，我们都希望自己的领导能够完全信任自己，甚至一些有个性的90后会在离职理由中写下：“用我却不能信任我，没意思。”

但在阿里十多年，阿里的政委包括马总（马云）都认为，“用人不疑，疑人不用”那是一种无奈，“用人要疑，疑人要用”才是境界。

用人不疑是管理者职责的缺失

1995年2月27日，英国中央银行宣布，经营了233年历史的英国商业投资银行——巴林银行因经营失误而倒闭。而深究其事件发生的根本原因，在于银行的制度本身缺少监管。

巴林银行新加坡分支机构负责期货交易的尼克•里森因为工作成绩突出，年仅28岁就被任命为新加坡分行的负责人。

1995年，里森的上司及远在伦敦的总部因为信任里森过往的优秀成绩，在未经授权的情况下，让里森有机会以巴林银行的名义认购了总价70亿美元的日本股票指数期货，并以买空的做法在日本期货市场买进了价值200亿美元的短期利率债券。

日本债券市场随后一直下跌。最终导致巴林银行损失的资金远超过该行的总价值，不得不宣布倒闭。

在这个事件中，巴林银行选择“用人不疑”，赋予了里森在新加坡独立操作的权力，让他同时拥有操作权，会计权与监督权，但权力滋生了他的私欲，最终酿成大祸。

早些年海尔的张瑞敏说：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。

在企业工作的每个人都会在或大或小的事情上遇到利益上的、灵魂上的考验，我们经常能够听到新闻中某某企业员工挪用公款造成巨额亏空的案例。如果仅仅因为信任一个人，就丝毫不给他的工作设立监督机制，这样的管理者更多是给自己找“偷懒”的借口。

而谈起“疑人不用”，在企业人才百花齐放，更多新职场人追求独特个性的今天，仅仅凭管理者对一个人的某方面存疑，就否决对方做好一项工作的能力，这会是一个明智的选择吗？

疑人要用，用人要疑

不论你的企业需要空降一位新的管理层，还是招聘一名普通的员工，遵循“疑人要用，用人要疑”的原则都是重要且必要的。

假如你的企业决定重用一位新来的 CTO，你任命他因为他过往的经历证明他有很高的才能。但对于他在你的组织中是否能够很快把事情都做好，让你可以什么都不用管，这一点你是需要保留态度的。

因为一个再厉害的人，他刚到一个组织里都会面临两大问题。

第一，他不知道你人文环境中是个什么样的江湖。不要以为自己的企业没有江湖，再简单的企业里都有它的江湖，因为这是种独特的文化。

在这个企业的江湖中，哪个人重要，哪个人不重要，他是不知道的，当他搞不清楚每个人情况的时候，他很容易会因为各种原因“牺牲”掉。有一些 CEO 可能觉得你的企业没有江湖，那可能只是因为你是老板。

第二，他对你的企业发展历史并不了解，中间你们所有经过的挫折和业务变化，以及这些迭代历史他是不清楚的，他需要时间去了解。

用人要疑，是你选择用任何一个人，要先选择相信他。但是在这个过程当中你要陪伴着他，防止他不要在关键性的地方摔死，而不是说你监督他，不信任他。

疑人要用，是当你去用一个人时，他身上可能是有瑕疵的。但只要这个人的缺点不是致命的，他同时有特别大的闪光点，那你还是要用。

但是这样的人是要降级用。比如说这个人很能干，他本来是可以做副总的。但他有一个瑕疵是做事情喜欢夸大，这个时候你可以谨慎的用缩小范围的用。 

人与人之间的信任，是建立在每一次检查他都能够完全符合你的要求。诸葛亮用马谡是存疑的，他把锦囊给了马谡，也派遣王平来配合马谡，但他没有思考过王平在马谡旁边能否制约住他。虽然他存疑了，但缺乏最根本的制约，只能接受痛失街亭，再斩马谡的结果。

为什么HR一定是企业最重要的部门，同时HR一定要懂人性，懂业务。因为在最关键的时刻，他可以制约出现根本性的错误。

企业以制度为基，更要用人所长

人是制度的产物，一个制度可以让人变好，也可以让人变坏。你如果想在企业中让人变得越来越好，那就要先建立促使人变好的机制。

但正如亚里士多德在《政治学》中指出，“把权力赋予人等于引狼入室，因为欲望具有兽性，纵然最优秀者，一旦大权在握，总倾向于被欲望的激情所腐蚀。”

美国法院法官的职位设计中，就从制度上降低法官个人的好恶的影响：他们先假定法官可能会收受贿赂，所以法官只有判处被告刑期多少年的权利，被告是否有罪由陪审团决定。同时为了防止律师与陪审团搞好关系，陪审团是在当地民众中随机抽取的，这将有效地维护法律的权威。

在完善的制度作为基础的情况下，我们对于他人更应该秉持“疑人要用，用人要疑”。

每一个人刚到企业的时候，他的能力是否能在组织内发挥是不确定的。他能够在企业中发挥什么样的作用，获得什么样的成长，都需要时间来证明。作为管理者更多应该用人所长，让他找到自己能够发挥优势的地方，同时给他足够的时间和空间，让他生根、发芽，开出属于自己的一朵花来。

逍遥子进入阿里巴巴十多年，从淘宝到天猫，从财务到管理，再到如今的阿里巴巴集团CEO。他经历的每一个岗位，获得的每一份功劳，经受的每一次考验，都是阿里对他的“疑”，当他能够战胜所有的“疑”之时，阿里也给了他相应的认可。

企业管理最重要的是以人为核心，当你的企业中每位伙伴能够彼此信任，能够充分发挥每个人的主观能动性时，你的管理才能够称得上“有境界”。

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