复盘商战：如何跳脱品牌创建中的误区？

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），作者 黄斯理，36氪经授权发布。

过去两年，是新品牌乘风破浪的机遇之年。

但短期内能走出来的依然是少数，对于更多的玩家来说，渠道、媒介等外部环境的剧变，在带来机遇的同时，也意味着更多的坑。

在品牌这条长期道路上，如何避坑已经成为一个极其重要的命题。

近日，在新浪潮品牌俱乐部会员活动中，麦肯品牌战略总监张琰结合大量的案例，从战略和战术两个层面，深度分享了消费品牌在发展过程中的几大常见误区，以及跳脱误区的重要法则。

张琰拥有10年品牌管理经验，曾任特劳特高级战略顾问，打造瓜子二手车、郎酒等经典案例，后于麦肯主导欧丽薇兰、光明乳业、创维集团、阿里速卖通、陆金所等企业的品牌战略升级与新业务打造规划。

“在创建品牌的过程中，比起做对一件大事，发现并提前规避十个失误，后者的难度系数更低，且对品牌同样有很大帮助。”

他认为，在现代的经营体系中，品牌误区是一个大概率事件。同等条件下，只要能避免失误，就能比大部分品牌做得好。

大家好，很感谢浪潮新消费的邀请。

中国正经历着品牌导向的企业转型阶段，我本人比较幸运，在过去的10年里赶上了这股品牌化的大潮，累积了一些实践经验和观察，借今天的机会跟大家分享一下。

之前晓军（新浪潮创始人）有跟我谈过，说想做一期关于品牌升级的分享，但在日常工作中，我发现企业广谱诉求不是考虑如何升级（毕竟这更像是大品牌的专属问题），反而是如何做到少走弯路。

所以，我们今天的主题是如何跳脱品牌创建中的误区，整体上会分成三个部分：

第一，为什么会有误区？

第二，品牌常踩的雷区汇总。

第三，我们要跳脱这些误区的法则。

1、最大的误区：品牌成功创建=完美避开误区

为什么会有误区，先请大家看一张图：

这些算不算是品牌？答案是显而易见的，从认知的角度来讲，它们是消费者都知道的大牌。

但如果我们换一个视角去看，就会发现一些端倪。

比如在纸巾领域里，清风2019年的营收增速低于整个中国纸巾市场的增速；或者在传统餐饮里，汉堡王跟麦当劳都是做汉堡起家的，但它们的全年营收差得很远。

同样的现象，在很多不同的快消品领域都存在。比如酸奶领域里的安幕希跟莫斯利安、茶饮领域里的喜茶跟乐乐茶……

从常规的理解上，上面的都是品牌，但它们的发展速度有快有慢，而这种速度上的差异可能就会影响品牌在未来的高低。

它们在自己的领域里都是让人尊重和喜欢的品牌，但仍然难免出现低于预期的表现。为什么？

不一定是因为对手更强，而可能是因为它们自己犯了一些错误。这就是我今天想跟大家探讨的一个核心问题。

其实最大的误区，就是当品牌取得了一定的成功之后，团队很容易就会陷入一个自我假设，理所应当地觉得自己做的不错，已经避开了所有的误区。

带着这样的假设，你的品牌在未来大概率还会踩中很多坑，除非品牌已经实现了合法垄断，即品类代言。

今天有多少品牌能够真正意义上做到像可乐、红牛那样代言了整个品类呢？

99%的品牌还在追求这个终极目标的路上，所以对创业者而言，品牌是一个动词，是一个持续创造的过程。

我们能阅读到大量的品牌理论，都是在输出品牌是什么。

无论是奥格威“建立品牌形象”或定位倡导的“一词占据心智”，不可否认理论本身的合理价值，但也提醒创业者容易将“品牌”理解为“一个结果”，而非“一个过程”。回过头来看，我们探讨的重点应该是：怎么样去达到这条路。

2、底层逻辑：内部视角VS外部视角

在这条路上要做的事情有很多，但比起做对一件大事，我们规避十个失误的难度更低，且对品牌同样有很大的帮助。

因为做对一件大事，在战略上需要方方面面的思考，要配合天时地利人和。

但从别人的失败或成功中复盘经验，发现并提前避开十个失误可能，就能够在创建品牌的过程中走一条更顺的路。

对企业而言，现在是否已经做成一个品牌并不重要，重要的是我在接下来的路上要怎么避免失误。

只要将失误概率最小化，在运营层级跟竞争对手比起来都不弱，就很有可能获得比对方好的阶段性成果，当你没有走错而对方误入歧途时，你在竞争中已经开启加速模式

因为在现代的经营体系中，品牌误区其实是一个大概率事件，这里有个底层逻辑：

即很大程度上取决于当我们在思考品牌的时候，到底是内部视角还是外部视角？

做企业的都习惯以企业的经营视角去看待问题，思考的起点是将企业作为竞争单元。

比如以“益海嘉里或GM（通用）”为基点看待品牌创建。

带着这样的视角去看待经营，很容易会过度关注所谓的增长和利润率，即企业发展得比别人更大、更快等

从泰勒的科学管理到德鲁克的知识管理，再到波特五力竞争模型，都从不同维度回应企业的增长和利润问题，这无可厚非。

但德鲁克晚年也提到一点：企业的经营成果在企业外部，企业内部只有成本。

这里的逻辑在于无论企业做研发、建渠道、扩团队等动作，虽然会带来营收和利润，但无疑要先投入成本的，而非“空手套白狼”。

只有当企业的外部顾客认同企业的时候，企业内部的成本才能够被消化掉，即外部市场认购，进而带来收益，对冲内部成本，使企业经营达到一个有序的状态。这里的外部认同是什么？其实是品牌。

对于一个顾客来讲，他不会说我选购通用或益海嘉里公司，而是买汽车我选雪弗兰；或者买橄榄油选欧丽薇兰。

所以在品牌创建的过程中，我们应该从外部的视角出发，思考用户是如何形成消费、如何作出选择的，以及品牌今天所做的这件事，是不是有足够的竞争差异？

如果用内部视角去思考，就会陷入一个词，叫“我想”：我想做什么业务，利润会更高、增长会更快。

但从外部视角去思考的话，应该是“他想”。也就是用户怎么想，竞争对手怎么想。如果竞争对手已经做的很好了，我根本没有机会，这个“他想”就会阻挡“我想”。

现在的问题是，大量的创业家也是用内部视角在思考。

去看一眼2019 Interbrand公布的中国好品牌榜单，你会发现上汽和广汽也在里面。但从消费者的角度来理解的话，它们一定不是品牌，而是企业。

连如此权威性的机构也是这样思考和归类，更不要说大多数的创业者了。很多人还是混淆了企业的视角和品牌的视角，这两者是很不一样的。

案例：长虹电视之殇

举一个例子给大家：长虹。

电视机这个品类的发展一直有赖于“显示器”这个部件。最早索尼通过一个叫“特丽珑”的技术，称霸了全球的电视机市场。

后来，随着家电行业硬件的更新变得越来越快，电视进入平板时代，液晶显示、等离子显示纷纷登场，并成就了如三星、松下等霸主，而索尼的光环就渐渐地退了下去。可以说，得显示器者得天下。

回过头来看中国，在以特丽珑为主的CRT电视时代，因为CRT在技术上复制门槛较低，中国电视机厂商通过低成本跟进获得生存。

但平板时代推翻了一切，中国厂商当时面临等离子和液晶技术上“缺失”，所有显示屏需要进口；

而显示屏又占据电视成本60%，使得国内所有电视机企业长期停留在“整机组装”困境，对后续发展无疑是重大隐患。

长虹在这个阶段，是国内彩电界的霸主，在2007年的时候已经是连续17年的全国销量第一。

面对平板时代的“自主研发”诉求，国内电视长子长虹面对一个拐点，究竟是选等离子还是选液晶。

丛当时的技术参数看，等离子电视的色彩还原能力和画质都比液晶电视要强。

长虹还请摩根士丹利做了可行性论证报告，比较等离子和液晶的投资效能，发现投资等离子的利润会更加丰厚，而且等离子在未来具有很大的成本下降空间。

所以，长虹得出了一个结论：如果ALL IN等离子的话，无论是市场认可，及后续利润都前景可期。

从2006年开始，他们投入超过20个亿进军整个等离子面板市场，可以说配置了最强兵力。

长虹押宝等离子的逻辑是什么？就是因为他们用了企业内部视角来思考问题。但如果我们从【用户】和【竞争】的视角来看：

首先，等离子并没有成为消费者的主流选择。当时不管是全球还是中国，液晶的销量都比等离子的要高。其次，价格才是用户选择电视机时最重要的考量因素。

当时等离子电视受制于技术，只能做40寸以上的大屏。但液晶电视很快就突破了这个限制，可以做小尺寸。而电视60%-70%的成本是取决于显示器的成本。

所以，即使等离子电视在未来有很强的成本下降空间，但对比液晶它还是太贵了。

第三，消费者并不清楚技术层面的价值，这点其实受竞争牵引的。

液晶电视的玩家通过大量营销战，让消费者认为液晶电视的画质更好，而且更节能。事实上，这些都是等离子的优势，而不是液晶的优势。

即竞争整体营造出“液晶更好”的氛围，对普通消费者而言，很难用肉眼分辨性能差别，最后更容易受上述氛围牵引，促成购买。

如果从企业内部的视角来看，能带来丰厚市场回报的，肯定是事实上更好的等离子。

但是，用户当下的偏好是什么？选择逻辑是什么？品类有没有可能被竞争影响，造出一个更趋势性势头？这才是回答战略选择的关键。

通过这个例子我们可以发现，品牌视角和企业视角是很不一样的。

结果大家也都知道，长虹从2012年开始每年亏几个亿。当它坚守等离子的时候，别的企业都在大力发展液晶。

最后不管从市占率还是营收上，长虹都彻底的退出了彩电三甲，在不到10年的时间里从“连续17年全国第一的霸主”到“沦为二线”，错失品牌大势。

要知道品牌创建中的误区是什么，就要先理解品牌是在什么地方打仗的。这跟时代有关，整个品牌的战场是随着时代的变迁而不断变化的。

最开始的作坊时代，都没有品牌，大家一人一个织布机就够了，为的是满足一个基本的需求。

然后是工厂时代，只要保证产品能生产出来就可以。

再后面是市场时代，大家都在渠道里面拼杀，比如TCL和长虹吃的都是这个阶段的红利。

今天，品牌的竞争已经进入到心智时代，我们要实现心智预售，在消费者到终端之前，就在心里选定了你。

既然品牌今天打仗的战场是在心智，那品牌的误区肯定就是在通往心智的那条路上。这条路上会出现哪些问题呢？

第一，消费者不知道你是什么。

比如娃哈哈的富氧水。消费者其实不知道什么叫做富氧水，是我缺氧了，所以需要一瓶给我带来更多氧气的水吗？

第二，消费者不清楚你跟他有何关系。

在2008年中国好声音的决战之夜，优信二手车大概花3000万投了一个广告，全片的内容就是一直在重复“上上上上，上优信二手车”。

我可能知道你是一个买卖二手车的地方，但那又怎样呢？跟我有什么关系？

第三，是你是否顺应了消费者原先对你的印象。

比如在早些年，我们会看到很多人把纸巾做成彩色的，觉得更好看。但其实有一个很大的隐患，就是不符合消费者对它原有的印象。

以用户的视角去想，我们就觉得纸巾应该是白色的啊，是白的我们才会觉得这个纸巾本身就是干净的。所以彩色纸巾注定没法变成一个非常大的品类。

再举一个例子，如果现在有人送你一个碗，两个碗都很漂亮，从材质到到工艺都一样。翻看碗底的品牌Logo，一个是双立人，另外一个是TOTO的。

有人会去选择TOTO的那个碗吗？大概率是不会，因为这不符合原先的印象，我们都知道TOTO是做卫浴的。

对于品牌而言，这种认知管理的误区轻则导致浪费了资源，比如优信二手车那3000万就全打水漂了，重则导致要退出市场；

比如娃哈哈的富氧水，即使它还能存在，也只是一个边缘化的产品，远没有成就一个新品类。

下面我们来看一下几类常见的误区，我会分战略和战术两个维度阐述

1、不同阶段品牌的战略误区

当我们谈到战略的时候，我希望大家先理解一个概念：就是品牌的战略跟阶段有关，不可能所有的品牌都是用同样的战略。

所以在战略误区这里，我会再分成三个部分。

（1）领导者：多元化的取舍难题

领导者经常会犯的错误是什么？

第一，进入一些非关联的品类。这跟母品牌的多元化发展有关，是很多领导者也会去做的事情，但往往会偏离消费者对其既有认知。

比如茅台做啤酒，虽然也在整个酒的大行业之中，但啤酒跟白酒有什么关系吗？茅台的定位是国酒，做啤酒就是偏离了既有认知。

格力手机也一样，本来是做空调的，消费者不会认为其手机同样出色，自然会忽视此类业务。

第二，横跨关联场景。在这个过程中，可能会忽视专家品牌。

比如创维是电视机的，对应的是客厅、或者说整个家庭生活的场景。所以他们很自然地去做了洗衣机和电冰箱。

但这里面有一个问题：在洗衣机和电冰箱领域，其实都有更专业的品牌存在。

小米也是一样，他们在整个生活场景的跨品类做得很不错，也找到了一些细分赛道里的机会。

但当年他们进攻插座这个品类的时候，这里面有一个非常强的专家品牌，就是公牛，他们是没有办法横跨过去打公牛的。

2015年小米出过一个49.9的插座，相比同类产品有10元-15元价格优势，公牛迅速复制了一款类似产品，价格便宜一块钱，聚划算首发，7小时卖出5万组，很好地拦截住小米的竞争。

所以，哪怕你在别的领域已经做的非常好，是一个非常强的领导品牌，你在进入关联品类的时候，也要考虑有没有一个专家级的品牌存在。

第三是缺乏自我攻击，导致往后只能被动地响应外部竞争。

前面两个问题是母品牌做了过多的多元化发展，而这一点相反，问题是母品牌在多元化这件事情上过于保守。

比如立顿，从当年“中国7万茶企都不如一个立顿”的地位，到今天被迫由联合利华剥离出去，其中也暗含集团对其颓势的担心。

立顿包装茶饮这个品类跟雀巢速溶一样，都面临着大量新型的竞争形势，比如说近两年很火的新式茶饮，这反映消费者在选择上出现了一些新的变化。

立顿曾经做的那么好，如果在那个时候他们敢于自我攻击，做一些单焦点，多品牌协同的事情；

比如借助子品牌开设新式茶饮店，又或即使不设新品牌，拓展类似TWG精品茶饮现制店机会，强化整体认知，市场也会对他们有更多的期待。

这类原先的领导者出于对多元化的片面理解，即“不做不错”，殊不知不做多元化，一旦竞争形势发生巨变，又会陷入被动响应甚至被时代抛弃的困境。

（2）跟随者：不要一味陷入跟随

说完领导者，再聊聊跟随者，也就是第二或者第三的品牌最容易犯的误区。

以起于美国上个世纪80年代的 “汉堡战”为例，当时有两家汉堡店在PK。

第一名是麦当劳，成立于1940年，通过借高利贷的方式快速扩张，把自己和汉堡画了一个等号，整个连锁管理流程也被很多商学院拿去学习和研究。

跟随者是谁？就是第二名的汉堡王。对于汉堡王来讲，麦当劳已经排在我前面了，要怎样去反超他呢？

在1963年的时候，麦当劳推出麦当劳叔叔，通过这个IP的打造，使整个麦当劳的业绩更进一步的提升。

汉堡王看到这个机会，觉得IP打造对他们来说也是一个很好的方法。所以就重启和升级了小国王的IP形象，并且为此花了600万美元。

但结果发现毫无意义，因为麦当劳的成功不是因为推出了麦当劳叔叔，而是在很早期就已经建立了麦当劳等于汉堡的消费认知。

推IP只是一个锦上添花的事情，即使不做，也不会影响到麦当劳的营收和发展。

但跟随者会很容易陷入，不断跟进领导者动作的境地。

汉堡王觉得搞IP不成，又想了另外一计，他们通过分析，发现麦当劳最强的点就是他们的流程特别的标准化，所以出餐非常快。

但标准化也意味着消费者没有选择想吃什么汉堡的权利，只能选择固定的汉堡套餐，这是一个可以攻击的点。

所以他们就推出了叫“我选我味”的战略，跟消费者说，你可以在这里按照你的想法加咸菜、浆汁、牛肉什么的，全都可以自己选配。

这个战略很好，汉堡王很快就收获一波新的消费者。但好景不长，随着企业管理层的更迭，加上其他的因素影响，“我选我味”并没有被坚持下去。

到了第二年，麦当劳开始去做一些多元化的产品，推出炸鸡、奶酪、还有很多关联的产品。

汉堡王再次效仿他们，跟消费者说：当麦当劳有更多选择的时候，我们也一样。

但这有没有效？显然是无效的。所以业绩迟缓又让汉堡王更替了一批管理层，其中就有一位真知卓见的CEO

这个CEO对麦当劳进行了全盘的分析，发现对手有一个弱点：麦当劳的汉堡跟市面上大部分的汉堡一样，都是油炸出来的。

所以，他提出“烤而不炸”的概念，并且围绕着“烤而不炸”做了大量的品牌宣传，告诉大家汉堡王的汉堡是用火烤出来的。

在这个新的差异化下，汉堡王获得了差不多10%的营收增长，而同期的麦当劳只有3%。

作为一个跟随者，汉堡王是不是一个很强的品牌？是，这是毋庸置疑的。但跟随者最容易犯下的错误是什么？就是一昧地跟随主导者。

跟随者一旦陷入跟随，就永远没有办法超越领导者。

说白了，跟随者的战略，从来都是由领导者决定，跟随者应该想的不是如何做一个更好的老二，而是怎么才能做出与众不同的第一。

（3）新创者：瓶颈多半源于定位

新创者最容易出现的问题是什么？

首先就是定位。大家如果经常乘飞机的话，会看到飞机上有一个杂志广告，叫做“凉露，吃辣喝的酒”。

他们这个定位是成立的吗？即使成立，它的价值回应得清楚吗？

假设消费者明白凉露想要表达的是什么。

但这种定位本身也是存疑的，顾客在吃辣的时候，不可以喝啤酒吗？啤酒不是吃辣喝的酒吗？或者对女生而言，RIO不是吃辣喝的酒吗？

这种价值回应的不清，往往会导致新创者进入一个品牌创建的误区。

市场终会回答一切，前段时间，他们的售价从原来的35块钱变成了18块，腰斩了，有兴趣的朋友也可以搜搜他现在的销量。

第二个瓶颈是市场机会。

很多时候，定位的确立是跟市场机会有强关联的，定位一定要去对接一个大的市场机会。

这里我举两个例子做对比: 皮爷咖啡和星巴克。

美国曾经有一段时间实施禁酒令，以至咖啡的消费变得很大。

但随着越来越多的玩家进入咖啡市场，大家开始打价格战，整个咖啡行业的价格也在往下走，很多商家甚至用廉价的咖啡豆冲水来招待顾客。

所以这波咖啡的消费浪潮只持续了一段时间，就渐渐的萎缩下去了。

当时，皮爷这个品牌看到了一个机会：你们都在做很烂的咖啡，那我就做精品咖啡。

但精品咖啡的消费者很大程度是美国一些文艺青年和嬉皮士，所以从定位的角度来讲，这个市场的机会是很有限的。

当时星巴克也是其中一员，即模仿皮爷，早期做精品咖啡，但他发现了一个很有意思的事情：

即大家对拿铁（即加了牛奶的咖啡）接受度会更高，正是因为看到这个机会，星巴克主打“拿铁”，把自己从精品咖啡的定位迁移到更广普需求的定位上。

通过拿铁这样的产品，在扩大口味接受的广度之后，也使原先单人咖啡量增加（毕竟一杯拿铁是撑不了一天的），从而实现更多咖啡消费（背后是人群增加与频次增加），让星巴克面向的市场机会一下子就变大了。

这里给大家的启示是什么？如果你一直聚焦在一个非常小的市场机会上，可能就要调整定位，把它对焦到一个更大的需求上，会助力你做大品牌。

第三个瓶颈跟战略配称有关。

我讲一下沃隆的例子。大家应该都吃过每日坚果，这个细分品类其实是沃隆最早推出来的。

但他们没有配置足够的配称和兵力去做，导致三只松鼠、洽洽等其他大品牌以大资源大投入的方式压进，不管是渠道还是媒介，我们看到后两者的概率要远远大于沃隆，收割了沃隆开创出来的成果。

这是新创品牌非常容易犯的战略误区，觉得自己已经找到了一个很好的点，但又没有准备好，没有做好的运营和资源的配称。

消费者不会管沃隆是第一个做的，甚至他们都不知道这个品牌，因为洽洽或者三只松鼠已经提前拦截了用户

2、最常见的战术误区：偏废运营

下面我们再看看战术层面有哪些误区。

在整个品牌创建的过程中，大家对战术的理解有很多，也有很多运营层面上的东西。所以我只提自己的几个观察。从整体上讲，大家最喜欢犯的误区叫“偏废运营”，意思是过度地放大某个战术中的价值，以偏概全地去运营品牌

（1）营销与传播：不要假设创意万能

这个时代非常喜欢强化创意和设计。对此我举双手赞成，但我们要理解它不是万能的，或者说要承认它的效用边界。

2018年，Timberland拍了一条片子叫“踢不烂”，整条片就是有人穿着它出发，翻山越岭走了很多地方，文案是“回来时才叫踢不烂。”

从创意本身来讲，满分10分我可以打9分。在一段时间之内，这个创意非常好的刷新或激活了认知，带来了一波新的成长。但它在品牌创建上的价值是什么？

Timeberland作为一个户外休闲品牌，通过这条片强化了其自身的品牌历史资产，是一个踢不烂、防雨、防风、防水的靴子。

但品牌方没有意识到：自己并不在无争地带，即没有从根本上告诉消费者，我做到的东西是别人做不到的。

Timeberland的对手是哥伦比亚和The North Face，如果大多数人认为这两位对手“在户外防护性能上”并不弱，Timeberland究竟该回应什么? 

有意思的是，就在这个刷频级传播发生的同年，数据显示Timberland整体增长幅度基本持平，同比甚至是下滑的，而两位对手却增长很快。

这意味着品牌要思考创意服务于何种目的，刷屏是每个品牌主追求的效果，但能否从品牌建设的根源出发，即每次传播是否回应品牌当下的战略需要？

（2） 创建新品类：警惕过早产品卡位

第二个误区是在新创品类中，过早地产品卡位。在自热火锅品类里面，自嗨锅是一个做得非常好的品牌。

但如果去研究他们的产品系列，会发现大概有40多款产品。这是一个值得商榷的问题。

成熟品类中品牌商战经常出现价格卡位的现象，对手推一个价格段的产品，那我也推一个；新晋的品牌则通过不同的产品系列来卡位，把整个品类做完备。

但这里的问题在于：自热火锅是一个刚刚兴起的品类，暂时还没有给用户一个非吃该品类不可的理由。之前可能因为疫情有一些场景化的教育，让消费者逐步了解、尝试自热火锅。

但这个理由（或场景）并没有形成明确的消费逻辑，即用户还没有选择的自发原因和唯一动力，认知整体处于开创初期，非常容易偏航。

事实上，很多人在吃自嗨锅的时候，会发现并不是所有的产品都呈现一致性好吃，这恰恰与过多的产品系列有关，导致销量最好的只有火锅和煲仔饭；

产品矩阵出现了明显的二八效应，当你提供暂时不够完善的产品选择时，可能已经为品牌负面认知埋下伏笔。

对于认知还在创建初期品类与品牌，如果为了卡位而过早的推出一些在技术、口味上还没有成熟的产品，品牌甚至整个品类都可能会被限制。

（3）渠道建设：不要静态固守

今天的商业变迁涌现出大量渠道。有些企业什么渠道都进，社区团购来了就去社区团购，盒马来了就去盒马，但最后的结果却不太好，

加上渠道拓展成本也不低，于是很多品牌宁愿守旧，没有把握渠道转变带来的机会。

其实大可不必，提供两个参考原则：其一是结合品类属性和消费逻辑思考，其二是达成清晰识别，还得思考该渠道是否能承接这类消费的未来主场景。

这里我举一个以前服务过的净水器品牌来讲。

净水器这个产品具有家电属性，所以原来都是在国美和苏宁里售卖。但随着中国人对水健康意识的兴起，越来越多消费者选购净水器的逻辑发生了变化。

以前，大家都是在装修好了之后，才会去国美苏宁看净水器。现在消费者看家电，一般都是在装修还没完成的时候就搞定了。

当整个消费逻辑前移的时候，本质上是用户流向在发生变迁，渠道自然也会发生很大的变化。

所以对该品牌来说，不但要守着原来的家电卖场，还要主动拥抱建材卖场，比如去建材店、去进驻红星美凯龙等等。

每个渠道的生命周期都是有限的，要在一些适合自己的新渠道上回应新的消费趋势。如果一直抱着以前的渠道，肯定会出大问题。

最后，我想讲跳脱误区的简要法则。

1、战略上：与其更好，不如不同

战略上有一句话叫: 与其更好，不如不同。

这句话是什么意思？同样跟大家分享一个例子：Chipotle Mexican Grill。

它是美国排名前三的快餐，在1993年才创立的品牌。那个时候，美国已经有大量的快餐品牌，比如汉堡王、赛百味、麦当劳等等，很多标准都已经被建立起来了。

所以，当时能够做到前三的机会已经是很少了。

但他们洞察到了一个机会：巨头提供的都是工业化的快餐，那我就选择做非工业化的快餐吧。

这个非工业化的快餐不是像汉堡王说的“我选我味”，而是去做有机食材：

比如所有的牛羊牲畜都是散养的，不像KFC和麦当劳那样采用工厂式圈养的方式；所有蔬菜都是农民在当地自己种的，一切都围绕对食材的尊重展开。

大家有机会去美国的时候可以去考察一下，该品牌整个厨房是开放式的，而且连冷柜都没有，为什么？因为他们不做工业化的机器，所有食材也是到店了之后再去做加工，保证新鲜感。

他们用这样的方式重新定义了快餐品类，从战略上非常好地在消费者认知里创建一个新的价值：

将原属于高端餐厅的自然、有机食材带入快餐行业，重新定义了原有的巨头——即你们是工业化的食品，而我是自然养成的好食材。

得益于这一战略，帮助Chipotle在强手如林的美国快餐业，建立第三的位置

虽然该方向使品牌在2016年发生了食品危机，有一批人在那里吃了之后得了大肠杆菌。

但即使如此，他们也没有偏离原有的品牌战略，继续坚持。所以在那之后，后续股票和营收也回暖，且今年Q1的利润仍同比增长8%。

2、战术上：是否弱化或破坏战略

在战术上，品牌要不断地去审视自己。任何一个营销或运营动作，是不是在损坏品牌战略。

之前在服务瓜子的时候，发现一个很有意思的点：大家都知道瓜子定位是“直卖”，就是没有中间商赚差价。

如果大家有购买二手车的体验，就会知道国内二手车主流交易其实是黄牛，当瓜子瓜子定位直卖的时候，动的就是黄牛的蛋糕；

即车主的待售车源都被瓜子吸附了，对黄牛而言没有车源，就断了生意。

所以在发展初期，黄牛会冒充个人买家来买车，比如去买临时号码，冒充个人买家去瓜子上买车，借机接触到个人卖家，从中撬单；

毕竟相比较真实的个人买家，黄牛对一辆车的车况、残值可能有其专业判断，能够快速决策付钱，买车效率比真实买家要高很多。

这使得直卖模式在一定程度上存在缺陷——“即部分车主等不起个人真实买家慢慢挑选、议价的情况下，好车源很容易被黄牛冒充的买家拦截”，制约了品牌快跑。

在这样的情况下，瓜子就在思考自己是不是要考虑做收车，即第一次对车主做车辆检测时，就把车收回来，车在瓜子这里。

从流程上规避了黄牛：黄牛即使从其他渠道获取车主信息，但也无法撬动车主（车主没车了）。

但经我们当时评估：该动作本身就是在破坏自己的战略据点，从消费者视角看，车主会担心自己的车被收走没有保障，比如被加价卖；真实买家也担心自己买了瓜子整修的车，

买卖双方整体认知反而觉得品牌在自做中间商，从C2C直卖模式变成C2B2C。

经研究后和团队探讨出一个新的业务模式：不做收车，而是通过瓜子后台历史成交价为待售车辆预估一个合理价；该价格是基于C2C真实交易大数据而来，即本身就符合“没有中间商赚差价”的公允要素。

在第一次评估车况时就报价，经车主同意后，由瓜子先垫付80%订金给车主，车寄售在瓜子线下店卖，承诺一定期限内售出，再交付剩余20%尾款，中间不会加价，也不做额外整备，从车况到车价都是透明的。

对车主而言，保证售车速度；对买家而言，车况是经瓜子严中选优的（才敢垫付资金寄售），顺利地解决了之前的模式缺陷，也坐实了“直卖”这一定位。

所以在品牌创建过程中，不要忽略那些指向与触达用户的动作，回归认知考量，是判断是否破坏品牌战略的简要法则。