听9位CEO说，他们会怎样处理 “月饼门” ？

编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），授权 36 氪发布，转载请联系原作者。

中秋节前两天，阿里的 4 名工程师丢了工作，他们写脚本参与内部的月饼抢购，被公司闪电开除了，理由是触及 “诚信红线”。

这件事在知乎等社交媒体上很快发酵，卷入讨论的除了当事人和其他阿里员工、广大工程师群体，还有互联网高管、HR、律师。话题围绕处理结果的合理性、HR 的权责范围，以及企业文化建设，还有已经成长为巨头的阿里巴巴是否过于僵化。

管理公司其实是在管理人。我们采访了 9 位 CEO，从 “月饼门” 探讨管理公司的最佳处理方式。

全文约 5600 字，预估阅读时间 8 分钟。

▌中立派

▲ 顾凌云，冰鉴科技 CEO，ZestFinance 模型组创始人，前 Kabbage 首席数据科学家，拥有多年中美工作经验。

明年抢月饼的页面，让那 4 个孙子写

如果一模一样的事情发生在我们公司，处理办法太简单了，明年再抢月饼的时候，程序让那 4 个孙子写，如果再出现今年这样的漏洞，再开除他们（微笑脸）。

我觉得员工想离职、加薪、升职都是人之常情，但是任何跟品德相关尤其是助纣为虐的做法，在我看来是绝对不可忍受的，必须要开除。对于漠视自由，宁愿在高压下很苦逼地生活的人，虽然也许不会开除，但这样的人我的公司不会欢迎。

我们是一家做征信的公司，如果员工敢把公司的数据下载到自己的机器上，或者自己接私活把数据卖给其他公司，这是绝对不可饶恕的。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－考虑到他们都主动向行政部解释了自己的所作所为，我觉得这不影响人品，我们完全欢迎他们，这件事不会影响到我对这 4 个人的评价。

▲ 冯歆鹏，NextVPU CEO，前 AMD 研发总监，曾带领全球百人工程师团队。

“罚” 4 名员工给公司或社区做 124 小时义工

“月饼门” 中，同情被开除员工的群众更多，大家普遍认为阿里小题大做。从群众的代入感来说，每个员工都不喜欢过多的约束，有些小恶作剧应该无伤大雅，不至于上纲上线。

从公司角度，阿里完全有理由严肃处理。员工福利政策本来就是各方付出精力讨论制定的，已经尽了最大可能考虑公平性。每个人都应该尊重规则执行政策。破坏执行过程，是对集体的不尊重；被发现还可以补救，如果没被发现就很可怕。

公司层面不能监管所有破坏规规则的行为，这次只是月饼，下次有可能是影响更大的福利或者利益，这可能给公司的对内对外带来巨大风险，所以要防微杜渐，这在每个组织都是必须的。这是纲领。

如果一模一样的事情发生在 NextVPU，我认为，应在严肃处理的同时，也考虑到人情。比如在公司内公开批评，“罚” 4 名员工给公司或社区做 124 小时义工，但是不需要立即开除，这样起到善意警告作用。每个人都可能有意无意地犯错误，具体到每个个例，还是要治病救人。因为是阿里的安全工程师，性质可能确实严重些，这个不好评价。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－如果承认错误，深刻反省，我们可以考虑。这是对个体。对于这种行为是 0 容忍。

▲张凌立，智能法务平台合同家 CEO，前阿里集团投资部及阿里云法务总监，哈佛大学法学硕士。

诚信问题上，不吝重罚

“阿里”、“月饼”、“开除” 这几个词在中秋来临之际，连在一起还是非常有杀伤力的。另外，阿里的价值观在互联网圈子里一直也是个比较有争议的话题。阿里这么做目的应该是希望杀一儆百，捍卫企业价值观。

阿里有比较完善的内部规章制度，包括详细的商业行为准则。阿里的价值观是体现在这些具体的准则里的。如果规章中严格设置了可以将 “抢月饼” 定为严重违纪的规定，那么此次与员工解除劳务合同，阿里在法律上的地位会比较有利。

局外人可能很难理解，为什么阿里内部对 “诚信” 二字看得那么重。作为一个海量交易平台，阿里的小二虽然在公司的级别并不是很高，但他们掌握的资源，量化成货币金额是相当可观的。所以任何作弊、不公对其他商家和用户的影响可能很大。规范小二的内部规章可以很多，但也很难穷尽各种不断演变的作弊方式，所以 “诚信” 就是一个抽象出来的道德底线。

也就是说阿里捍卫 “诚信” 的努力，其实是希望捍卫平台的公平性。当年 B2B 平台曝出诚信通事件，直接导致了 CEO 的下课，可以看出阿里在这方面是不吝重罚的。

这次事件跟以往不同的是，它其实没有影响阿里平台的用户，只是技术员工在自己内网的抢购作弊了。所以，从一个律师和老阿里人的角度，我会觉得处罚偏重了。

如果我们公司发生此类事件，可能不会开除。因为，根据我们目前的劳动合同、员工手册和内部规章制度，这个行为目前不构成达到开除标准的情形。解除劳动合同通常也需要法律和合同依据，否则很有可能引发劳动争议。

－你的公司，会接纳这4名技术人员作为自己的员工吗？

－我们招聘员工主要还是看候选人以往的经验、背景和我们的招聘需求是否匹配，也会考虑候选人个性与现有团队成员的匹配度。是否是这次事件的当事人不会是主要的考量因素。

▌不接受派

▲陈孝良，声智科技 CEO，曾任中国科学院声学研究所研究员。

不允许员工利用手中的资源，获取个人私利

这件事涉及到造假，4 名小二利用了自己的资源或者技术优势，造成了不公平的现象。阿里这样做或许杀鸡儆猴的意义更大一些。

我们不允许员工利用手中的资源，获取个人私利。公正性是公司需要坚持的一个非常重要的标准，任何部门不可以利用自己手中的资源和权力谋取利益，这在我们公司也是高压线，如果触碰，一律开除。尤其本次事件出自安全工程师，性质严重，如果这件事不严肃处理，以后会很难办。

技术部门的算法，其他部门看不到也不了解，可以说是 “黑盒子”。技术部门就好比特种兵，相较于其他部门拥有更多优势，所以更需要谨慎和自律，不能利用这种优势谋取私利，尤其安全部门是核心的技术部门，随意性更是不容存在。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－不会接纳他们，因为这意味着风险。

▲曹玉敏，V.Photos CEO，拥有多年 500 强外企管理经验。

我们也会选择开除

如果 “阿里月饼门” 发生在我们公司，处理决定也会是一样的。因为这体现了一家公司的文化和价值观。我觉得阿里并不是想达到什么效果，或者说所谓的杀鸡儆猴，而是因为本身的文化使然，阿里的文化希望大家公开、透明，不允许不诚信的事情发生。对于我们公司来说，弄虚作假、监守自盗、背叛是高压线，如果触碰必须开除。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－一定不会。

▲赵欧伦，Moka CEO，曾任职于花旗银行，还曾获得 Facebook Hackathon 冠军。

安全工程师写脚本刷月饼，不值得提倡

这次阿里的整个响应速度非常快。阿里为什么这样做，我有两点猜想，一，希望团队成员不要有多吃多占的心理，创建为其他团队成员着想的企业文化；二，从被处置人的角色 ——安全工程师的角度思考，希望强调职业操守和企业导向。试想如果阿里的安全工程师可以写脚本刷月饼，阿里用户的数据安全是不是也会被随意处理？

不谈评价的话，我认为可以给大家提供另一个视角去思考。Hacker 的原则就是用非常规手段实现目的，为了鼓励大家去创新，Facebook 的文化是 “Move fast and break things”。工程师写脚本去解决问题是创新的一种，在某些场景下也应该被鼓励。但具体问题也要具体分析，安全工程师刷月饼的脚本，确实不是很值得倡导。

如果在我们公司发生同样的事情，我也会选择开除他们。原则性问题明知故犯，屡教不改，是我们公司的高压线，比如：挪用公司款项，或其他以损害团队利益为代价谋取个人利益，都是会导致开除的行为。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－我想我可能不会招这 4 位，因为我们没有安全工程师岗位。

▌力挺派

▲许丞，心橙互联 CEO，工程师出身，拥有谷歌 10 年工作经验

Google 员工用机器视觉抢 T 恤，反而大力宣传工程师文化

阿里反应这么大，大概是觉得员工通过刷票等工具进行不正当竞争，是对公司整体诚信文化的挑战。从公司角度来讲，必须快速地表明态度，否则这些掌握了规则制定权的小二的内部腐败行为，将变得越来越难以管理。

从外人角度看来，只会觉得这是一个技术 Geek 用技术的手段来开了个有点粗暴的玩笑，情有可原。我个人认为此事不宜放大，教育为主，如果内部可控，那就不宜让 PR 发酵出去。

2005 年前后，Google 也曾发生过类似的事情，当年在 Google 总部，有人为了抢公司的免费 T 恤，专门在发 T 恤的柜子前装了摄像头，并开发了视频处理软件，可以自动判断是不是有人去放 T 恤。结果 Google 非但没有开除员工，反而把这件事作为工程师文化的优秀案例大力宣传。将此事为一个技术 Geek 开的善意玩笑。

如果这件事发生在我们公司，我会仔细区分，如果是有意的，需要严肃处理；如果是善意的玩笑，那就内部教育，但不会再在 PR 层面上处理。不会专门为了公司的形象去炒作此事。

诚信对我们公司来说是高压线。比如数据造假，比如欺骗客户，都是要开除的。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－ 通过了我们的面试再说。

▲阴明，稀土掘金创始人，掘金是互联网技术的分享社区。

好奇心和解决问题的欲望，是技术人才提高自己的原动力

这件事火了，源于阿里是知名的互联网公司，事件本身有很强的传播力，且开除是敏感词条，触动了大家的神经。事件本身的处理方式激烈且迅速，大家会有很强的不解和反感情绪，事件本身上升到了 “价值观” 。阿里的文化在舆论上本来就是一个常被攻击的点，而这次事件是对这个情况的放大。作为大公司强化自己 “价值观” 的一种手段，一定程度上这种处置方式可能会抑制员工的创造力。

如果这件事发生在我们公司，我们会先积极沟通，指出错误，甚至严厉批评，但不会上升到人事层面。我们本身便是一个服务技术人才的公司，掘金里也有大量的开发者用户，我们深知好奇心和解决问题的欲望，是技术人才提高自己的原动力。因而，这样的行动若是一定要以价值观为大旗来约束，其实很大程度上伤害了公司团队的创造力。和知乎上很多人的反馈一样，管理需要身先士卒、以身作则，但是这次事件阿里谈价值观，在阿里很多自营业务的前提下还是很难说服大家的。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－我更在意他们经历这个事件后，是否会对工作本身（不管是去哪家公司），抱有很强的不信任感和警觉，使得增进彼此信任和合作关系产生较大成本。技术本身的话，如果能力过关，素养满足条件，应该影响不大。

▲杨临风，洋葱数学 CEO，非程序员出身的 85 后 CEO，毕业于哈佛大学。

直接开除简单粗暴，并没体现阿里正向处理的努力

这件事受到了广泛关注，在于这个事件背后我们所处的时代的复杂：

• 应该代表创新开放的互联网旗舰公司，与严厉的国企范（僵化执行、拒绝沟通）的反差；

• HR 部门是服务员工创造氛围，还是代言管理层，是行政服务部门，还是执法部门的混乱；

• 对外，公司纵容商业化行为打擦边球，对内严苛、宁可错杀不可放过的对比；

这些集中在一件足够小的事件上——我就是刷了个月饼（事后还紧急向上沟通了）就闪电被开了——这到底是怎么了？标准都是给谁定的？

我们经常看到各种各样关于企业管理的文章，往往存在两种完全不同的观点，相互矛盾。有些文章强调开放、平等的氛围；有些文章则强调作为管理层要对员工严厉，作为创业公司要强调狼性文化，等等。

在这个时代，我们被两种极端的信息撕扯着。作为 CEO，一方面确实需要开放的氛围，另一方面又怀疑这样做是不是太软。有一些文章也会提到成功的企业家和公司，是靠铁腕或严格的制度来做管理，给员工打鸡血，让他们玩命干活，把人的自由度压到最低，来实现创业的成功。

不管是互联网从业者还是管理层，面对这些话题都难免有代入感。在混乱的价值观背后，每个人都站在自己的角度去解读，但又担心单一层面的解读不一定是正确的。我认为这从某种程度上表现了这个时代互联网行业普遍存在的焦虑感。

客观来讲，阿里对这件事情的处理本身不够聪明。因为僵化的管理方式不能够培养相对灵活或深入人心的企业文化。而且员工认了错，也已经把真实情况告诉了公司，罪不至死，公司是拒绝沟通的那一方。他们首先没有沟通处理这件事的意愿，也没有足够详细地了解情况，事情从发生到处理也就 2-3 个小时，没有体现其正向处理的努力，比如利用这个机会营造工程师文化，创造技术竞争氛围，等等。

在我看来，一家优秀的公司，给员工传达的信息应该是，不论在任何情况下公司成员之间不应该拒绝沟通，任何事情都有沟通和商量的余地，每个人在做决定之前都应该全面地考虑各方，尽可能探讨如何实现多方共赢，不应该有人承担全部的责任，或者机械地把一件事扣上一个帽子丢给别人，而不考虑任何原因，这种做法从公司管理上来讲很有问题。

如果同样的事情发生在我们公司，我们首先会与当事人进行充分沟通并了解事件的全貌（凡事不能拒绝沟通是我们的一条文化），重要的是请员工描述他是怎么想的，有什么计划和打算，认为怎样处理可能可以妥善解决。如果员工不是恶意的，也谈不上什么商业道德，最多就是给别人和行政添了点麻烦，何况还主动提出了，处罚上我们最多做到取消这个员工靠脚本抢到的所有月饼名额，或者罚这个员工多买一份请大家吃（以示对其他不会写代码的员工的公平 -- 毕竟企业福利首先是对全员平等的，这是我们的企业文化第一条）。

而我们可能会做很多发散（视当时大家的业余精力而定）比如研究如何做防刷版本，大家定期攻防着玩，把它变成一件可控且有趣的事；甚至干脆下次这个页面指定这几个这次用脚本刷的人来做，允许其他人刷。行政方面，下次如果没时间做大量的前置技术防范（创业公司毕竟人手紧张），则在申领说明上把请勿刷名额写清楚（我们还有一条文化是只要没明确说过不允许的就默认都允许），因为虽然给个机会让技术们玩是很开心的，但行政福利首先还是要考虑发放到员工手里，这个过程的便利性要保证，不然不想参与这个游戏的人会很困扰。企业文化就是用来指导这些 “没有一定之规” 的决策的。

我们公司的底线有 3 个：平等、职业、自由。真正会触及到高压线的地方：明显从人格上表现出高人一等，或者对别人进行人身攻击；工作不职业并且不认为自己有问题，把问题推卸给别人；持续影响别人在公司中自由地工作和生活。最后一个就是不能有人际关系上的倾轧（俗称办公室政治），这个我们是零容忍。

但是如果公司业务的某种形式，之前大家没有明确约定过该怎么做，员工采取了一种方法，虽然管理层也许事后会觉得不妥，我们首先会反思自己的管理流程、审批制度、领导层的问题，以及为什么我们前置没能预见到可能会出现这个问题。

－你的公司，会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗？

－这件事情本身不会影响到我们对他们正向或负向的判断，我们会按照职位，像其他申请者一样来评价他们。

▌To Sum Up 

到底什么是最佳处理方式，可能不存在唯一正确的答案。在一个快速变化的社会中，人们有保持 “正确” 的焦虑，但对于什么是 “正确” 不一而足。