淘宝和拼多多的“最后一战” | 超级观点

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口述 | 特约观察员 欧德张

采访、编辑 | 黄臻曜

特约观察员 欧德张

企业之间的竞争最后都会变成组织能力的竞争

企业间的竞争一定是一段时间内此消彼长，我们要放在更长的时间线来看。

比如淘宝和拼多多，我觉得这两个平台在很长时间里会并存下去，它们现在竞争的不是百米赛跑，是马拉松。从更长远的角度来讲，组织能力一定是这场战争的关键。王兴说过这是两个聪明人（蒋凡和黄峥）之间的战役，但我自己认为从组织的角度来看，我的个人观点是淘宝可以没有蒋凡，但拼多多不能没有黄峥。阿里在干部培养上是不遗余力的，但拼多多作为一个短期内快速成长起来的企业，有些东西还需要时间去沉淀。组织能力的建设本身也是一种组织记忆，而组织记忆是存在每一个人的共同经历中的，它既以个体的形式存在，又以群体的形式存在。一家新锐企业，它经历的时间不长，而且它这种业务模式也是在一种竞争状态下出来的，包括现在也仍在很大的竞争状态下，这种情况下它的压力巨大，那么它沉淀下来的管理人才跟阿里是不能比的，因为这不是拼多多跟淘宝、天猫的竞争，是拼多多跟整个阿里系之间的竞争。阿里系背后的协同能力、数字化能力、组织沉淀管理的人才，我认为它的丰富度、多样性和沉淀深厚都远远超过拼多多。拼多多的优势在于，它作为一家新锐企业所拥有的创新灵活跟反应速度一定是很强的。但是淘宝背后最大的优势是它背靠整个阿里的组织能力。

当然对阿里来说也有挑战，阿里今天是一个经济体了，已经不是今天拼多多的发展阶段了，它如何在这个过程中对抗即将会出现的官僚，鼓励更多的创新，保持灵活跟反应速度，这是淘宝跟天猫要面对的问题。我自己觉得这场仗肯定有得打，但是这场仗最终是蒋凡跟黄峥打，还是黄峥跟别人打，这有很大的不确定性。至少我觉得有一点是肯定的，黄峥面对的不只是天猫跟淘宝，他面对的是阿里系。

拼多多找到了一个消费下沉的契机，所以企业战略非常重要，同时抓住社群的红利期大规模发展，这是一个非常不错的商业模式。不过拼多多现在还是一家强业务驱动的公司，企业文化还差点火候。企业文化到一定程度，就像有句话叫“怀才就跟怀孕一样，时间久了你迟早看得出来”，如果一家企业是强品牌建设、强文化打造，它再神秘它再低调也会被看出来。所以我相信今天拼多多对文化的重视和对组织的重视，还不是它们最核心的部分，起码它们还在业务的疲于奔命之中，也可能它的业务和文化是割裂的，还没有统一。

再举个例子，字节跳动，我觉得字节跳动给我的感觉是非常鲜活，然后很乱。很乱指的是它完全不能用高速成长来形容，应该是属于飞速成长。它现在用非常高速的成长来掩盖本身的问题，也不叫主动掩盖，是一种被动的掩盖，用发展解决问题，就像新中国在建国初期也提出过这个理论。它的超快速成长已经让它没有时间去培养人才、培养管理干部、思考自己的管理方面的核心了。它们的发展速度已经超过了原有正常形态下的企业模式。他们这样叫开着飞机换引擎，头条是有很多有特色的人才，但其实还没有沉淀下来，所以管理上的问题迟早会暴露。

企业的组织能力跟企业创始人的认知有关

如果站在我一个第三方的角度来讲，企业如果出现问题，最核心的一点其实是有关战略清晰度的问题。战略清晰度，在高速成长和发展期这类型的企业中是明显不够的，但是摆在它们面前的可能只是因为清晰度不够而呈现出来的很多表象，比如企业文化不能落地、内部制度设计不合理，但这些都是表象，核心问题还是企业没有想清楚这其中的逻辑顺序。

在这个阶段，创始人往往对企业的认知判断不是特别精准，为什么？因为本身创业这件事情也没有什么标准答案和课程，大部分创业者都是摸着石头过河，除非是连续创业者，可能会有一些宝贵有价值的经验沉淀。很多人是到了这座山，才看到这座山的问题，但不知道下面一个问题比这座山的问题可能更大。所以往往创始人所看到的基本都是自己已知的内容，看不到未知的内容，不知道自己不知道是最可怕的。以及，他们看到的是显性层次的问题，没看到隐性层次的问题。最简单的例子就是部门之间可能有很多冲突，但背后可能是企业文化没有很好的梳理或者统一。

企业文化、企业管理理念，受创始人的影响非常大。我们拿阿里举例，阿里的组织管理跟马云强相关。阿里有一个非常重要的理念，外界谈得很少，但在阿里内部应用得淋漓尽致，它源于马云本人，这个管理理念叫做教学相长，就是每一个管理者都是培训者，都是能够给团队讲课的人，输出管理理念跟思想的人。这主要因为马云以前是老师。所以阿里有很多梯队的培养，比如说马云培养接班人的地方叫风清扬学院，培养M5以上级别的人叫湖畔学院，再往下也有战将训练营，这一层一层的培训学院的绝大多数的老师大部分都不是外界请来的，都是内部分享者。不过马云也比较注重引进高手来给大家赋能，比如说早期的COO关明生，后来的人力资源的负责人邓康明，后期也仍在不断迭代，某种程度上阿里巴巴最重要的一个产品其实是它的管理干部。马云在很多年前就说了：我们最重要的产品不是淘宝，不是B to B，不是阿里云，而是我们的干部。

另外，马云是一个有攻击性、不怕竞争的人。13岁的时候因为打架记过，后来练太极，又是进攻型的太极，叫陈氏太极。他有武侠梦，他是一个受金庸小说“侠”这个字影响特别大的人。所以他的创业项目里，如果对手越强，他就越开心，因此能不断在一些弱势市场里面取得强势地位，所以我觉得马云身上这两个特点对于阿里的组织能力打造是非常关键的。

所有文化跟组织的问题都会反馈在业务上

创始人和核心团队该从哪些方面去修正对组织的理解，提升自己的管理能力？

一个企业通常从四个部分切进去。首先切的还是业务本身，就是组织能力和文化都是为业务本身服务的，所以我们先来看整个业务的战略清不清晰，上下的一致认同程度是否ok，战略有没有用，企业里面有没有一些相对固化的战略工具和战略思维。比如华为它用BLM工具（业务领先模型Business Leadership Model），一个工具本身没有好坏，但可怕的是什么？你用这个工具，他用那个工具，发现要达成共识就特别难。早期我们是靠商业敏锐度捕捉市场机会，在后期我们要靠战略思维的一致性。我们如果去看一家企业，我们会看整个核心团队对于战略思维的理解是否一致性，它们是否用同一套战略的工具在思考问题，这个还蛮关键的。

第二，如果战略清晰度跟上下的一致性是足够的，我们就来看匹配战略的核心人才有没有被引入，或者说那块是不是短板。因为人才在匹配战略的时候，短板就显得尤为突出，就像早期的美团就缺一个带过B to B的人，所以它引进了干嘉伟，这对它的战略实施很有帮助。放在古代，秦孝公如果没有引进商鞅，变法不一定能成功，所以一旦战略清晰的情况下，我们要看它在人才方面引入的及时程度，以及人才是否和这个岗位真正匹配。

第三，人才跟人才之间的组织。引进了人才，人才之间的人际关系怎么交互，组织架构怎么交互，权力资源如何分配这些等等，这些我称为组织的设计。其实组织不是马上就出现的问题，但是创始团队如果要修正的话，我们要从战略看到人才，人才看到组织。因为一旦引进了人才，引进的不是一个人才，可能是好几个人才。这些人才可能会带来原来成熟组织的成功经验，但我们是成长性组织的经验，这两者经验之间如何融合，这里就包含了很多组织设计，包括我们崇尚什么样的人际关系，我们用什么样的组织架构体系，我们如何设定绩效考核管理，我们如何进行整个制度的设计，这些都是在人与人之间交互形态中发生的。我刚才讲的都是一个组织的显性表达，空降兵跟子弟兵之间融不融洽，是看得到的，但是背后隐藏的是一些看不到的东西，那个部分叫做文化。

第四，就是要不要刺激我们的文化？也就是要把我们的潜意识翻出来看一看了。比如说我特别喜欢跟我的上级对抗，很有可能我的潜意识就是不服权威，而我不服权威的潜意识又是什么？有可能我跟父亲的关系有问题，它是有源头的。对一个组织来说，它其实也有潜意识的源头，比如为什么我们对于外来者排斥，而排斥的背后又是什么理念来支撑，所以我们要把潜意识翻出来，对于文化本身要开始设计和定义。

如果创始团队跟管理团队对于组织能力或者文化不重视，我觉得首先要把这四者做一个联动的关系来观察，第1个是战略，第2个是人才，第3个是组织，第4个是文化。这都是一脉相承的，组织跟文化都是为了战略更好实施，人才也是为了这个目的，所以我们从业务出发，保证业务的达成靠人才，保持人才跟人才交互靠组织，那么让更多的人来遵循这种组织相处的方式，我们靠文化。本质上包含了两个结构，第一个是商业设计，第二个是组织设计，很多创始人的商业设计能力很强，但组织能力设计不够，当然我们可以短期内通过人才来弥补自己的短板，但起码你对人才本身的接纳度要足够。如果你对人才本身是排斥的，认为任何人都需要有很强的商业设计能力的话，那么你在组织那一块就会越来越短板，迟早会影响你的业务成长和发展。在初创期，商业设计和组织设计肯定是8:2或者7:3，商业设计更多，组织设计为辅，但是对于一个高速成长期的企业来讲，可能就1:1了。这四者之间它是互相联动的。永远从业务切入，战略、人才、组织、文化，它是一个闭环。

如果一家公司的组织管理非常差，首先肯定还是要先看业务，所有文化跟组织的问题都会反馈在业务上。就像中医一样，中医说看看你的穴位，看看你的皮肤，看看你的舌苔，我就知道你哪里出问题了，但实际上是反映的是你内脏的问题。某种程度上你的舌苔就像你的业务本身，你的内脏就像你的组织跟文化，所以我认为组织的问题不要在组织上去动文章，而是在业务层面去看问题，在战略上面去看问题。为什么我们会发现光靠人力资源来做整个组织设计往往会失败，原因是很多人力资源负责人没有业务视野和战略视野。

管理要学会化繁就简，不要忽略常识性问题

说到阿里的管理，大家肯定都听过“三板斧”，其实外面知道的三板斧在阿里内部有两种形态。第一个形态的存在其实源自马云的管理思想，马云认为一个管理者不要学太多东西，你一定要学会化繁就简，他认为基层管理者、中层管理者跟高层管理者，每个人学三招就可以了。比如他认为基层管理者就学三招，招聘和辞退是一招，团队建设是一招，拿结果是一招。中层管理者叫懂战略、搭班子、做导演，这是三招，而高层管理者叫定战略、造土壤和断事用人。

华为是一个特别喜欢用顶级咨询公司的企业，所以它的管理理念跟思想非常严谨，而且非常模型化，它有很多模型，但在阿里最大的模型就三板斧，凡事讲三个，重要的战略抓手讲三个，重要的愿景是三个目标，然后核心能力就三个部分。这是马云的管理思想，在早期更极端，马云认为抓一件事情就可以了，叫一指禅。

第二种形态的三板斧，它本质上是一个内训项目，这个项目基本上是三天两夜，有主持人带领，是每个团队去共创自己业务方案的过程，中间会有方案输出、嘉宾点评、绩效淘汰、绩效面谈，我认为是一个类似沙盘模拟式的体验式培训。它训练团队的方向是心力、脑力和体力，我们认为这是阿里最残酷的魔鬼式的训练。你会在巨大压力之下，输出你的团队未来一年的核心战略和关键任务、以及实现路径。这会培养管理者在做事的同时要关注人的能力，会让你去淘汰在整个共创过程中表现不好的人，而且要打分。

这种形态不一定适合每一家企业。因为很多企业的内部管理语言是不一致的，比如说“271”（即超预期员工占20%，符合预期员工占70%，低于预期员工占10%）或者“361”的淘汰，很多企业并没有这样的绩效考核制度，核心成果也不是通过共创方式产生的，这些企业里是上级给下级布置任务的方式，不是目标牵引式，所以三板斧需要在管理语言同频的基础上才适合。

中小企业很多时候说“我们不懂管理，我们没有学过管理”，所以我们在管理上做的很不够。但实际上你会发现中小企业的管理是过度了，它什么都管。你看到的KPI的定义有十几条，过程内容什么都管。事实上，无论是KPI也好，OKR也好，我们都是用最小的管理抓手拿到最大的绩效结果，这是我们的理论方向。但是很多中小企业，因为它内部制度的系统化不够或者说制度本身建设有问题，会出现一种心态，它希望什么都能把控起来，但实际上只要管核心的几件事情就足够了，同时培养管理层的同时也不要让他们什么都学。

现在有太多管理创新了，我认为我们忽略了管理常识，就像PDCA（即计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act）这么简单的事情，几家企业能够真正很好落地？如何做计划、执行监督、检查复盘，在很多企业里面根本没有办法落地，这样还去学什么无边界组织、混沌型组织、自下而上的启发，我觉得都挺难的。所以我们在这个时代提了太多的管理创新，而忽略了管理常识。我自己觉得阿里巴巴的管理思想还是蛮接地气的，阿里内部其实很少谈管理创新，他们是实实在在盯过程。通过过程拿结果，结果不好过程一定不好，所以阿里的管理是盯着你的每一个细节和过程，让好的过程得到好的结果。所以我们不是去绩效考核，是严格意义上进行了整个绩效管理。这是一个很基础的管理理念。所以我特别呼吁我们要回到根本，回到管理常识的状态。今天我们看几十年前德鲁克讲的那些管理理念还是非常有用的，人与人之间管理的本质是没有发生质的变化。

业务的延伸要看业务在外界所处的竞争环境

我们可以把企业的业务分成三类，核心业务，成长型业务、种子业务。

在企业曲线成长里面有两个点，失速点就是我的成长速度开始下降了，破局点就是我开始高速成长了。往往我们在业务形态破局点的时候，开始构建“成长型业务”，成长型业务有可能是来自于我对原有业务的战略反思或者竞争性策略，也有可能是防御型策略，也有可能是市场机会点的策略，但一定跟我原来的业务有关联性。

很多人认为“淘宝”是阿里一个非常重要的布局，是一个战略行为，或者说是一个第二曲线，但实际上当年的淘宝某种程度上是一个防御型策略，为什么要抓淘宝？很大原因是因为担心ebay进入到B to B。那么阿里的B to B当时已经开始赚钱了，而且生存不错，为了防止ebay，就要用进攻来防御。在它的c to c里面去捣捣乱，所以它是一个防御型策略，只是进一步发现市场足够巨大之后，无心插柳变成了一个竞争型战略。什么时候去做业务的延伸，一定是看我们业务在外界所处的竞争环境，我可能表面上搞得轰轰烈烈，实际上我是为了保证我主流业务不受影响，这是有可能的。所以这是一种思考方式，就是要时时刻刻进行自己核心业务的战略反思、外部环境的分析，外部竞争动态的分析。

另一种情况是核心业务本身已经处在高速成长期了，已经挡不住势头了，那么就需要思考第二曲线第三曲线。就像美团的王慧文当年讲的什么叫做势头？就是说你这个业务很粗糙，但是它的发展非常快，你根本就无法想象它为什么这么快，找不到理由。当年美团是1.5天开一个城市，这是一种什么样的速度？你会发现这种高度成长是因为你的业务惯性所带来的，这个时候作为领导者一定要有份定力，我既保证原有核心业务的高速成长，也要思考第二条曲线大概在哪里。我记得06年07年马云经常在开会的时候跟我们说一句话，那个时候我们还不太相信他，甚至觉得马总有点言过其实，他总在跟我们讲：你们好好研究你们当下的业务，我是在思考未来10年的事情了。我觉得这是一个企业家的战略思维，倒不一定每位创业者要像马云一样看到10年，但起码你要看到未来3-5年的行业终局是什么，以终为始。

核心业务占的比例在某个阶段一定是最大的。但核心业务一直也是动态变化的，之前阿里是B to B占最大，但下一个阶段就把核心业务交给了淘宝。当然很大的原因是阿里一直是在做履带式成长，而这种商业机会的捕捉能力跟布局能力，很少企业能够去完全借鉴。如果说它不是这种完全履带式的成长，它的业务模式可能就是2-3条线。绝大多数情况下，如果核心业务已经比不上成长型业务，那么核心业务的交接棒需要交给原来的成长型业务，成长型业务就变成核心业务了。所以核心业务通常是给企业提供最大利润源头的业务。

我觉得在疫情期间大部分企业是受到影响的，所以先固本，先夯实原来的基础，除非因为疫情带来的消费者心智的变化，而导致我的业务可能不会再有那么大的空间了，那另当别论。

钉钉其实是一个典型的例子，从种子业务然后成长为现在的成长型业务。它们今年很多KPI的方向也开始转变了，开始往商业化走。疫情改变了用户心智，像教育板块、协同板块增长的速度甚至可以超过原来那么多年的客户积累的体量，所以这种机会到的时候阿里是绝不会放弃的。检验一个模式未来能不能走远，商业化跟变现是一个必经的过程。或许钉钉在商业化变现的过程中，会碰到很多阻碍跟不顺利，但是不代表这条路就不去试了。据我目前了解的信息，它们今年要走商业化的决心还是蛮大的。

变化本身的制度化是组织柔韧性的关键

阿里保持组织柔性的秘诀是变化本身的制度化。很多企业经常会咨询我：我调那个人调不动怎么办，不愿意调怎么办？所以这个本身就应该变化，要把它变成一个制度，没有妥协，没有商量，没有沟通。当然我跟你沟通的方式可能很委婉，但是我决定绝不改变。阿里对于很多变化都是这样决定的。所以我觉得变化本身的制度化代表什么？定期的自我调整。我以前在阿里做中层管理者，我带区域的时候就很清楚，我带一年左右肯定要变区域了。组织让我变动，就是要变。它不是一个应对方案，也不是一个应急方案。很多公司的组织架构变化是应急方案，但阿里不是。有一句内部相传的话：如果你在一年内没有换过5次老板，你肯定是没有看到真正的变化。在阿里，变化是一种常态的制度，这种常态的制度本身已经形成规则了。

很多企业追求柔性，但效果却特别不好，关键是它为柔性而柔性。政府机关、大学、家族企业或者说一些资源性垄断行业，就不一定适合做柔性。现在很多互联网公司也在追求柔性。我觉得第一是要看到“柔性”显性的一面，比如我们在招聘的时候是不是招那些愿意接受变化的人？这是核心。招聘就已经做了一个辨别。第二，我们有没有一个外部的战略视野。我们看内部会发现我们是为变而变，但是看外部的时候外部变不变？外部一直在变，既然外部一直在变，我们的变化应该跟外部结合。

回到阿里，阿里为什么要这样频繁变化？第一个原因是互联网组织肯定变化速度会快，这是基因。第二个，因为阿里很多文化源自当年的B to B，B to B里印证有效，放到其它团队有效的话，它就会被传承光大，但是B to B有效在其它团队没有效，它可能就慢慢衰落。B to B里有一个用人理念，就是一个人如果只能带广东，带不了北京，他很有可能就不是一个全方位的管理人才，因为地域的不同带来文化的差异，带来他管理纬度的缺失。所以在B to B早些年前后台的调动，不同城市之间的调动是很频繁的。在经理职责上面我就担任过4个城市，而我整个阿里的生涯也才5年，这种变化在B to B早期成为了培养干部很好的方式，那么同时也会让你避免孤岛思维。你一直在某一个岗位上，很容易形成这个岗位带给你的习性或者惯性，你前后台换换，或者像我是从业务到人力资源，培养了多种视角，也预防了一些组织板结。我们要给员工安全感，但是要打破舒适感，一个岗位上待久了，就会容易有这种舒适感。所以这背后有很多管理理念去支撑，所以我认为阿里的“柔性”一直从B to B开始传承，再到淘宝，当然淘宝当时之所以让它变动起来，一定程度上是为了防止腐败，因为淘宝有很多腐败的空间，比如小二有很多资源。

所以我觉得阿里的柔性是从业务中走来的一种形态，然后慢慢固定沉淀为一种制度，然后成为一种文化，我觉得这是一个过程，不是突然产生的。所谓的柔性化组织，它一开始一定是因为业务的高速成长跟变化导致人才跟不上，所以我们就把人才东挪西挪，但是发现这种挪动对于人才的培养很有价值，所以进一步沉淀为一种文化形态或者一种制度，它是一种沉淀、梳理及总结下来的产物。

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