在快速发展的路上，如何保证组织不掉链子？| 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang），作者：茅庐学堂，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

张一鸣曾经在某个公开场合分享说：

公司的竞争力最外层体现在产品，而产品背后是技术系统，而技术系统背后是人才，人才的背后是组织和文化，这是最基础的，也是最重要的，是我们的核心竞争力。

技术总可以学习，产品总可以改进，但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。

在阿里巴巴，马云也有同样的理念：好的文化能带来好的人才，好的人才能够做出好的产品。

相比产品和人才，文化是企业最难以被模仿的竞争力，这也是今天我们要去学习阿里组织建设的原因。

不过在开始之前，我们先回顾下阿里20年的业务发展历程。

01 阿里巴巴20年业务发展历程

阿里巴巴成立于1999年；2000年得到软银投资；2001年聚焦B2B战略；2002年阿里实现收支平衡；2003年诞生淘宝；2004年诞生支付宝；2005年收购雅虎；2006年年底组建阿里巴巴集团，开始了集团化的管理模式。

2007年，阿里软件成立，因为当时国内的企业系统化和在线化还没有形成气候，所以最终没有做成。

对于一家企业来说，90%的产品没做成都没关系，只要有10%、哪怕1%的产品做对了，就可能是一个非常大的机会。

后来阿里软件分拆，一部分业务并到了淘宝，一部分并到了阿里云。另外这一年阿里巴巴B2B业务独立在香港上市，市值最高突破200亿美金。

2008年，阿里开始做淘宝商城（也就是现在的天猫）；2009年正式成立阿里云计算；2010年做Express；2011年做聚划算。

2012年，在阿里唯一发生的大事是双11的全球爆仓，这导致了2013年菜鸟诞生；之后是2014年收购优酷；2015年成立钉钉。

如果把阿里巴巴的发展分成几个阶段，我们会发现它的战略定位是在不断变化的。

第一个阶段：企业电商平台。当时马云老师只想做B2B，因为这是当时所能做出的最好战略选择。

作为HR，我们要关注业务，尤其是公司的战略方向、战略定位，因为我们要基于这些内容，了解业务和产品会怎么开展， 再在人和组织的维度上给大家提供帮助。

第二个阶段：电子商务平台。这时候的阿里不只做B2B，同时开启了C2C的业务，之后支付业务也就开始了。

第三阶段：电子商务生态链。在这个时间段，阿里开始有了质的变化。在建设整个业务生态和组织生态这件事上，做了大量工作。

字节跳动现在也有非常多的产品，一旦打通可能就会发生几何级的变化，翻一番甚至更多，也需要在进行业务生态化的同时，考虑组织的生态化建设。

第四阶段：电商基础设施。阿里原来只做贸易环节，在这个阶段它开始往下沉，基于自己的云计算、大数据提供平台化的服务。

第五阶段：商业操作系统。2015年以后，尤其是张勇接任马云老师之后，阿里开始打造商业操作系统。

了解完阿里的业务节奏和发展脉络后，我们会发现，阿里的业务始终是围绕使命和愿景、围绕客户价值展开的。

一开始阿里解决的是信息流问题，当它发现支付遇到问题时，就开始解决资金流的问题，从而诞生出了支付宝。再之后，阿里发现物流也是一个瓶颈，就有了菜鸟。

阿里巴巴遵循业务和组织要并行的发展，在业务发展的过程中，阿里巴巴也在持续进行组织建设。

02 阿里20年持续的组织建设

在阿里巴巴，我的经历主要分为以下几个阶段：

最早在B2B事业部做市场支持，接着转岗做企业文化。2009年1月，我转岗到集团湖畔学院做领导力和幸福指数项目，负责如何打造幸福感公司（阿里当时的三大愿景之一），和伙伴们一起开发了三板斧工作坊，设计了幸福指数的测评与改善体系。

再之后我转岗到正在进行组织变革与升级的蚂蚁金服，2014年转岗到菜鸟，那时候菜鸟还在初创期的摸索阶段。

经历了阿里不同业务板块的不同发展阶段，我发现阿里巴巴这个组织有一个特别神奇的地方，华为也有类似的特点：

一个好的组织，它的新业务之所以能在成长过程中发展的比较好，是因为不同业务间组织能力可以借鉴和复用。

在做新业务的时候，你可以用原来做老业务的能力，加速新业务的成长。就像我到了菜鸟后，就把支付宝的方法沿用到了菜鸟。

在阿里看来，团队是可以被生产、被制造出来的。当战略的方向确定后，我们就可以把相应的产品规划、制度流程、团队建设、关键人才等一套体系迅速的搬到一个新团队，结合业务和团队的变化，不断打磨、迭代。

这和产品生产一样，伴随着人才不断升级，流程和制度不断升级，业务也会跟着不断升级。如果没有“来往APP”的失败，可能就没有钉钉今天的成功。阿里巴巴的每一个产品都经历了快速迭代的过程。

不同的业务Leader和HR所搭建的业务团队不一样，所处的发展阶段不一样，但是不同企业的业务团队之间有一些共性是可以参考的。

过去20年，阿里经历了这么几个重大转折点。

 亢奋期：1998年—2000年

对于马老师来讲，那是个亢奋期。通常创业初期，创始都会比较亢奋，认为接下来可以改变世界，但绝大多数都是被世界改变，马老师在创业的初期一定是这样，需要创始人强有力的带领团队，不管他的决策是否正确，因为本身就是一个试错和学习的过程。

老师出身的马云，哪怕已经有了两段的创业经历，也依然把阿里巴巴折腾的够呛，因为组织总会面临新问题，所以互联网寒冬来了，阿里巴巴也经历了这次危机。2000年，阿里巴巴经历了第一次互联网泡沫，差点倒闭。

生存期：2001年—2002年

这是阿里巴巴最重要的一个阶段。当时公司来了一个重要人物——关明生，他对阿里的贡献非常大。到岗后，他首先是砍业务、砍团队，把公司员工从300多人砍到剩150人，先让公司活下来。

通常一个业务的探索期是两年左右，第一年尝试，如果模式正确，符合客户的真实需求，业务就会有一个疯狂增长，但如果还没有增长，可能方向有问题。

那么一旦方向对了，在狂奔的过程中怎么保证组织不掉链子呢？

首先业务要聚焦。刚开始大家用赛马的方式各自尝试，一旦确定一个业务，其他业务就要砍，聚焦到这个业务板块。

另一方面组织要做文化提炼，为什么？因为业务聚焦后，会有大量的人进来，要招什么样的人？什么样的人能够更好与组织匹配？我们要有一套标准。

经常有人问我什么是文化，文化就是一个群体理所当然的共识，也就是这个组织相信的是什么。

如何判断一个组织文化好不好，有两个标准：相信的是不是真的（符合事实），是不是真的相信。

当年阿里的三大战役，让阿里的组织有了第一次的升级和跨越：

①愿景、使命、价值观

为什么当年在裁员后阿里要提炼愿景、使命、价值观？因为在那次互联网危机中，很多人开始不相信互联网，对互联网产生怀疑，就像现在很多人怀疑人工智能。

因此，当时阿里就让大家去看未来愿景，去探索互联网是不是未来，后来大家达成共识——互联网是未来，然后一起找到使命“让天下没有难做的生意”。

做完这些后，员工的内驱力就被激发出来了，大家不再是被管理者管控，而是被内在的使命和愿景所引导。

②绩效考核管理体系

阿里巴巴在2001年开始做绩效考核。不管是KPI还是OKR，选哪个工具取决于业务的确定性程度和团队人才的成熟度。

绩效考什么，员工就会给什么，所以绩效目标的设定，以及围绕绩效目标达成与否的奖惩措施就非常重要。

做的比较成功的企业都是以结果为导向，因为结果非常关键，既是对人成长的一种认可，又是组织发展生存的刚需。

③干部和销售队伍的培养和打造

这一点只有少数企业做的比较好，阿里巴巴从2001年4月开始做管理培训，有计划的培养干部。

管理者是组织中的关键角色，管理者是一个独特的角色，甚至成为了组织的关键要素。通常来说，一个基层干部培养要花1—2年，高阶的管理者时间就更长了，所以组织的打造和管理者的培养越早越好。

有了上面这三大战役，阿里巴巴的组织能力得到了很大的提升，阿里巴巴在2002年实现了收支平衡，2003年每天营收100万，2004年每天利润100万，2005年每天纳税100万，连续几年保持高速增长，但是组织没有掉链子。

 成长期：2003年—2006年

这个阶段的阿里业务增长很迅猛，长出来了很多新业务，成立了新的事业部，组织也面临新的问题—协同，互相抢资源的情况可能会发生。所以组织要进行升级，包括文化升级和人才升级。

①文化升级

组织变复杂后，文化需要升级，因为以前的东西到新组织后可能不适用。比如阿里巴巴最早做B2B中供，同样一套东西用到淘宝就行不通。

B2B中供的体系可以用来管理销售人员，让销售每天像打鸡血一样，但不可以用来管理技术人员，因为每个人对于激情是什么的理解各不相同。

销售人员的激情可能是”今天最好的表现是明天最低的要求“，技术人员的激情是什么？或许精简每一行代码就是他们的激情。

对激情的定义不一样，我们就不能用同样的方式管理，所以要引入政委体系。

②人才升级

一旦组织时间长了，就会形成一些板结，怎么理解？比如一个人在一家公司干得时间长了，会很难调动，因为他会觉得某些增长是他的成绩，但实际上，赛道选对，市场选对，可能换谁都是增长。但人不一定能够对自己形成正确的认知。所以要吸引领军人才。

这时候对HR的培养很关键。组织越大，HR的价值就越高，尤其是在需要人的创造力时。HR要为业务板块做人才升级，帮助组织捅破天花板。

业务Leader可能很优秀，但他不可能面面俱到，那么HR怎么找到在个性和能力上补他短板的人才？这是人才升级的重点。

我们说马老师是“天马行空，不知所云，所以叫马云“，他的确很有创造力，很有领导力，但他也需要关明生这样非常注重条理和规范的人才，两者相结合会让组织更好。

 成熟期：2007年—2009年

阿里巴巴开始集团化，各版块之间的协同就变得非常重要，如何避免业务板块之间的板结和山头，马云成立了高级管理者选育用留的专门机构：湖畔学院和组织部。

我在2009年1月转岗到湖畔学院，那时高管培养和管理都是湖畔学院在运营，相当于中央党校和中组部一起培养和管理。

马老师在湖畔学院刚成立就定了一个宏大的目标：湖畔学院要为未来阿里巴巴培养15000名干部。因为马老师说未来10年，阿里巴巴可能会有15万人，但当时（2007年）阿里巴巴才不到一万人。

现在外界都说阿里良将如潮，但其实也缺人才。所有在高速成长过程中的企业一定都缺人才，尤其是在爬到半山腰或者越往上走的时候，适应组织的人才就越少。

在曾鸣教授看来，阿里巴巴已经很难找到现成的人才，只能跨界搭配，无法靠领导者一个人管，无论他精力多么旺盛，能力多么强大，所以需要通过组织的方式进行管理。刘邦打败项羽的主要原因也在于此吧。

在阿里，资深总监以上的管理者，他们的身份是归集团的，他们只是被派到各个事业部来行使管理职责。

打个比方，就是户口属于集团，暂住证办在各个事业部，所以这些管理者选、育、用、留的标准不归各个子公司管，而是归集团的马老师统一管理，这就有效避免了山头主义、组织板结。

也正因为有了这个制度，阿里才有轮岗制度，每一次组织部做完人才盘点后，就会进行大轮岗。

在这方面华为比阿里做得还要极致，它是直接要求之字型发展，你必须要在不同的业务板块做过才能往上走。而阿里巴巴没有明确要求，但是会根据人才的发展需要去做一些调配。

变革期：2010年—2013年

这是阿里巴巴一个重要的变革期，业务开始生态化。

在这之前，B2B事业部、淘宝等业务的账户都是独立的，这时候为了做数据化公司，阿里内部的业务账户开始打通，把很多业务关联在了一起。不同项目整合就变成一个生态。在业务整合的同时，组织也要进行整合。

①通过自主晋升和风清扬班快速打造团队

在同一时期，阿里在组织上提出自主晋升，原先晋升都由主管来提名，后来希望大家自主提名晋升。比如你在上一个绩效考核的成绩是优秀，你就获得自主提名晋升的机会。

当然主管依然保留提名下属晋升的权力，避免一些优秀但内敛的人才得不到更好的提拔。

在人才方面，在这个阶段阿里开始有了风清扬班，从花名册里面选拔一些接班人、高级干部为未来做培养，用这种方式快速打造团队。

②马老师对阿里不同层级管理者的要求

三板斧是马云老师在2010年时提出的，他认为每一层的管理者不要学太多东西，能掌握基本的三招，做到及格就不错了，这三招其实要求挺高的，大多数企业的管理者都做不到及格。

针对腿部管理者，就是Hire& Fire（招聘&开除）、Team building（团建）、 Get Result（拿结果），其它不要想，把这些事情干好就很了不起。

作为腰部管理者要懂战略、搭班子、做导演，你不再是一个执行者，要转换角色，有意识的培养主管。

做导演是一个很形象的比喻，这个灵感来自冯小刚，当时马老师跟冯小刚导演的关系比较好。导演的英文是Director，其实就是协调资源，整合资源，做好规划，怎么有好的产出的过程。

其实阿里的双11就像一部电影或一台舞台剧，在这么短的时间内怎么协调这么多资源，并把它们聚合在一起，这是腰部管理者一个很关键的能力。

从腰部到头部，要学会定战略，把方向把握好；造好土壤，加入创新和协同，没有创新土壤的机制是不可能持续的；断事用人，这是一个选对人、做对事的过程。

每一层管理者有这三个基本功，各司其职，组织就不容易掉链子。业务发展太快，想让他们都具备各种复杂的能力很难，但简单的三招学习的速度就会更快一些。

 交接期：2014年—2019年

阿里巴巴开始打造在线经济体。无论是华为30万人的公司，还是阿里是12万人的公司，都像一个经济体，跟管理国家的难度差不多了。

03 HR的工作在不同阶段，有不同做法

阿里巴巴有两个不同：业务上的发展历程和组织上的迭代过程。

但总体来说是阿里巴巴跟其他企业一样，都经历了这么几个迭代过程：

1.生存期

这个阶段很难。业务老大的能力决定了业务能不能成，公司能不能成。HR要想尽办法，帮助业务团队在产品上成型、模式上跑通。

这时候人才是凑合着用，因为你自己还在摸索，那些优秀人才更多还是会观望。阿里巴巴早期18个创始人就是这样，18个创始人有5对，它们要么是男女朋友，要么是夫妻，这就是阿里巴巴会有家文化的原因。

2.扩张期

产品一旦成型，进入增长和扩张阶段，组织就要建立规范，把老板和其他个人能力拆解，形成组织可复制的能力。

我们要及时把经验进行总结，变成流程，这是人治和法治相结合的过程。

再往后，企业到了千人规模，或者到了过亿、十亿营收，业务开始有延展性。在单一业务增长同时，新业务也在增长，这时组织开始讲究流程化。

流程化和规范化不太一样。前期单一业务的规范化是有弹性的，大概按照这个规范来跑，有一些适度的收敛。但在业务延展阶段，我们要建立一套有力的流程体系。

这时候人才要做梯队的升级。通常在一个领域原有的人可能已经不支撑现有业务发展，需要跨界进行人才升级。

这个过程是法治、人治、文治相结合，光有制度还不行，需要一些文化、共识去支撑。

3.变革期

业务开始生态化，组织开始体系化，人才跨行业升级。比如现在我们进到每一个行业，都要用人工智能和大数据的方式协作，这时候HR就要找行业的顶级人才，否则很难成功。

任何企业、任何业务模块都会有以上三个发展过程，在这之中，HR成长需要具备的条件是：懂业务，懂组织。

什么叫懂业务、懂组织？我们不可能比业务Leader更了解业务的细节，但我们要了解业务的节奏，它到底处于什么阶段，它是什么，它要干什么事，我们可能会给他提供很大的帮助。

在菜鸟的前两年，探索战略和目标很重要，大家要找到找对方

向，做大量团队共创、业务方向探索的工作，描绘菜鸟蓝图。接下来是探索路径快速增长。每一个业务板块都类似，HR可以扮演很重要的角色。