曾履职Facebook和Stripe的硅谷工程大咖：工程职业发展建议（下）

编者按：Raylene Yung曾先后在Facebook和Stripe任职工程技术及管理岗位，并且都经历了这两家企业快速扩张、发展的阶段，这些经历让她收获良多。在本次采访中，Yung同我们分享了诸多看上去可能有些反常规的职业发展建议，并就工程职业生涯中每个阶段可能出现的具体问题展开了详细的介绍。这其中既有广泛适用的信息，也有针对不同职业阶段的针对性建议，无论是想要了解未来的职业道路发展情况的年轻工程师，还是面对日益棘手的技术和管理障碍而苦恼的管理者，都能从本文中找到答案。本文分上、下两篇，上篇主要探讨了一些普遍适用的信息并针对工程技术岗位个体贡献者给出了建议，下篇则是专门面向走工程管理路线的人群。原文发表自First Round Review，原文标题“The Engineer’s Guide to Career Growth — Advice from My Time at Stripe and Facebook”。

给向管理方向发展的工程师的建议：如何更好地支持你的团队？

刚成为管理人员的工程师要学习的关于管理方面的东西有很多，与此同时他们还需要为团队树立一个良好的技术榜样。最重要的一点是，你不能用以前写代码时那样的客观和具体的方式去对待管理层工作。Yung建议我们要学会平和接受这种改变，“无法再感觉像写代码那样高效的工作可能会让你感觉痛苦，让你质疑自己过渡到管理路径这条路是否正确。这些情绪会持续一段时间，这很正常，没必要去与它们对抗，给自己半年到一年的时间去消化。”

与其担心自己对于团队的贡献值，新任工程管理岗位的你不妨问自己以下几个问题：

我的团队健康吗？我们的工作质量和影响力有多高？新任团队管理人员之后，你的注意力很容易就会聚焦在某个特定的挑战上，一心想要做出点大的成果。这种时候，不要忽视团队整体产出和健康状况，不要因为过度关注结果而损害质量以及团队健康状态。关键是要对团队的各个方面都给予关注和投入，并尽量让他们保持平衡。Yung指出：“即便有些举措在短期内可能让人感觉适得其反，例如为了提高开发人员的效率和团队幸福指数而放缓产品开发计划，但随着时间的推移这些措施被证明有效，你的影响力也会随之提升。”

在没有我的情况下团队运作得如何？Yung说道：“一位资深工程经理告诉我说，他可以根据自己离开团队并且团队不会偏离正轨太远的这一时间段来大致评估自己的经验水平。起初是几天，然后是一周，最后，这一时间段可以延长至一个月，然后是几个月的陪产假。现在他将自己的这一目标定为一整年，当然绝大多数企业都不会允许这样的做法，但这是一个有效的试金石，你也可以借鉴一下。也许你们的团队可以很快地完成任务，超出你的期待，但是他们却一直依赖你去告诉他们下一步的工作或者是项目安排，那你需要意识到这不是什么好事。”

有经验的管理人员，不会只想着扩张团队规模

在走上管理岗位一段时间积累了一定的经验之后，你的关注点会开始发生转移。你已经掌握了团队运营的技巧，但有时候可能会遇到收益递减的情况。在这种时候，许多管理人员会陷入过分依赖团队扩张的陷阱。Yung表示：“增加人员很简单，但也很容易就掩盖真正的问题所在，导致实际问题更难解决。”避免让自己掉入这一陷阱，可以考虑以下几个问题：

我的团队因为什么而存在？为什么我们所做的工作很重要？梳理你们的长期目标，而不是让自己仅仅关注当下的计划完成情况。引导团队成员进一步思考，让他们一起为实现目标提出不同的方法和途径，共同探讨这些方法是否正确。如果你无法解释为什么你们的目标和项目很重要，那可能说明你们现在做的是错误的事情。

如何帮助团队不同经验程度的成员共同成长？优秀的工程经理可以管理不同经验水平的工程师，而经验不足的管理人员的一个典型标志是，团队中都是应届毕业生，但却很少有高级工程师。Yung的建议是，迎面而上，直接解决这一问题。她说道：“在我的第一批团队成员中有人比我多了十二年的工作经验，这让我感到胆怯，但我还是鼓起勇气，同他坦诚相见。在最初的一对一谈话中，我分享了一些我认为自己可以帮到他的地方，然后提议他在其他方面为我提供帮助。在接下来的几年时间里，我们建立了牢固的合作关系，并从彼此身上学到了很多。”

给高层领导者的建议：如何管理未知领域？

从初级领导层转向多个团队或组织的领导角色，这感觉其实跟从个体贡献者转向管理岗位是一样的，都会让你感觉是开始一份全新的工作。由于增长的需求，你很容易就陷入盲目扩张团队规模的误区，并且你现在还需要物色基层管理人员，很容易就选上那些并不愿意走上管理路径的技术型人才。诚然，有些时候确实存在这样的职位空缺需要快速填补，但这种时候一定要谨慎。Yung分享道：“在Stripe早期发展阶段，我曾将三名工程师调整到管理岗位，因为我们存在这样的职位空缺，并且还在通过招聘不断寻找新的人才。这其中有两个人确实很喜欢这样的转变，但另外一位意识到还是编码和技术工作让他开心，于是又回到了原来的岗位。关键在于进行这种调整之后，要密切关注他们的状态，给他们时间成长，给他们学习的机会，但也要让他们有回头的余地。强留不适合的人在管理岗位，不仅是浪费掉了原本生产力高效的技术岗成员，而且也阻止了你去发现更适合管理岗位的人。”

团队是因何而聚到一起？在高增长步调的企业中，团队重组和调整是常态，可能是水平方向、垂直方向，也可能是特定领域或者是用户/产品团队的调整。也就是说，一个管理人员可能会负责几个不同的团队，如果无法将他们凝聚到一起，那就像是七零八落、随意拼凑到一起的组织结构，没有一致的向心力和目标。

我的团队健康吗？是合适的团队存在和构成吗？如果你无法回答这些问题，那就不要惧怕采取行动。Yung说道：“这种时候可以考虑进行跨团队调整，因为有些时候可能一个团队根本不应该存在，有时候有些团队又没有足够的人手来执行最重要的项目。一般而言，我个人喜欢从以下几个方面来对团队进行评估：人员（我的团队人员是否拥有合适的技能搭配？是否有合适的领头者？团队成员能够获得他们所需的成长和发展机会吗？）、项目和目标（我们现在所做的是否是最重要的事项？团队成员了解这一项目的重要性以及我们为什么要去做吗？）、进展（我们是否在以合适的步调前进？我们所投入的时间是否获得成比例的回报？从短期和长期两个方面来看，怎样做才能最大程度地加快我们的进展速度？）”

我同我的团队相处的方式正确吗？“正如了解堆栈和技术性工作可以让你成为一名优秀的一线管理人员一样，了解你的团队负责人以及他们团队的运作方式可以帮助你成为一名更优秀的部门负责人。尽力为你负责的每一个团队提供支持，不要回避收集一手知识。你可以以客座观察员的身份参加他们的团队会议，直接约谈团队某个成员，保持透明的交流。但是也不要让自己在这过程中陷入尴尬的境地，可能你是在解决他们这个团队的问题，但解决他们的问题的方式却不利于整个部门的发展。也有些时候，你可能会感到自己想直接插手去指导某个团队，这种时候，要提醒自己压制住这种冲动，最好是让团队负责人能主动告诉你他们需要什么。为他们提供更大的外部背景信息，在更高、更广泛的层次为他们提供帮助，以此实现你的价值最大化。”

总结

如果将以上所有建议提炼成一份简单的清单，Yung给出了这样的回答：

• 努力成为最有价值，但却不是非你不可的人。想一下自己可以离开团队多长时间以及团队在你离开的这段时间偏离正轨的程度，然后竭尽所能缩小这两者之间的差距。

• 专注于每一阶段的成长和学习，不要只想着尽快过渡到下一个阶段。不要太快地离开一个职位，不要盲目追赶新趋势。

• 最好的工程师可以在个人贡献者和管理人员这两者之间来回切换。确保你的技术基础和基本技能足够扎实，可以支撑你的这一切换。

• 在走上管理岗位之前，先做好功课，尽量让自己为即将会发生的情绪起伏做好准备。

• 如果你是新任团队管理人员，提醒自己多关注团队的健康和影响，而不是完成了多少代码。

• 在要求增加团队成员数量之前，先深入探究团队存在的原因以及你该怎样做才能帮助每一位工程师成长。

• 晋升为部门或者大型组织的负责人后，不要犯“见树不见林”的错误。

译者：aiko