如何看待苹果的 “中年危机”？

文：路江涌

2019年2月5日，在遭受iPhone销量大幅下滑的重挫当口，苹果内部再生波澜，年薪曾是库克8倍、还被传为CEO继任者的苹果零售高级副总裁安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）将在今年4月离职。

事实上，每个产品都有产品生命周期，即使是被称为当今世界上最伟大消费类产品的iPhone也不例外。

我们把企业生命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张（成熟）阶段、衰退/转型阶段。

回看苹果公司这10年，每年苹果手机的销量和发布日期标在横轴上，你就能够得到一张iPhone的产品生命周期图。

iPhone的产品生命周期

2007年6月29日，上市的iPhone第一代手机，当年只卖了136万部。你要知道，2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机呢。2007年，可以看作iPhone的开发引入期。

2008年，iPhone的销量增长至1163万部，增长了8倍多。

从2009年-2012年，iPhone的销量每年都以产不多一倍的速度增长。2012年，iPhone全年的销量已经达到1.25亿台了。

2011年10月5日，乔布斯去世。乔帮主的去世，对iPhone手机的发展也有明显的影响。一些果粉最近还在用2011年发布的iPhone 4S，因为他们认为这是乔布斯亲自参与设计的最后一款iPhone。

2013年，iPhone的销量只比2012年增长了20%。2014年的销量增长进一步下降到了12%。虽然，2015年iPhone的销量达到迄今的历史最高记录，2.3亿部。

2016年，iPhone的销量出现历史上第一次下降，下降到了2.15亿部。

2017年，苹果发布了iPhone 8和10周年纪念版iPhone X。iPhone 8因为创新很少，没有得到市场热捧。由于iPhone X的一些创新，2017年iPhone的销量小幅上升到了2.23亿部。虽然没有达到2015年的历史高点，但也算是暂时稳住了下滑的趋势。

2018年1月3日，苹果下调了营收预期，称其原因是升级换代至新款iPhone的用户人数较少，且该公司在中国市场上的销售表现疲弱。。。

iPhone的这个例子说明，任何一个产品，都逃不开产品生命周期的宿命。

企业之所以在生命周期的不同阶段，有不同的特点，是因为构成企业的要素在企业生命周期的不同阶段，有不同的特点。

也就是说，用户、组织、产品和市场，这四个企业要素，会随着企业生命周期发生变化。

1 用户

德鲁克说过“企业存在的唯一目的是创造顾客”。这句话背后隐含的意思是，企业要能够为用户创造价值。

我们可以从用户特征、用户需求和用户选择等三个方面理解用户。

用户是谁，有何特点？

用户为什么愿意为产品买单？

用户选择和使用产品或服务的过程是什么样子的？

我们还可以进一步对用户特征、用户需求和用户选择这三个要素进行分解。

用户特征可以分解成用户的生理特征、心理特征和社会特征。

个人生理特征包括年龄、性别、身高等；

心理特征包括气质、能力、性格等；

社会特征包括工作、收入、行为、价值观等。

我们来看个例子。

在决定做得到APP之前，罗辑思维团队曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷等平台上的罗辑思维用户做了用户特征分析。

他们发现罗辑思维的用户，大多是青壮年男子，平均年龄34岁；

用户半数来自经济发达地区，约40%来自广东、北京、江苏、上海、浙江等五省市；

用户收入普遍较高，有接近一半用户用iPhone；用户有很强的对知识内容的需求；

用户有独特的内容偏好，对商业、互联网、创业、心理学以及趋势等领域的知识内容最为偏爱；

用户很主动和积极，在看订阅文章的时候不仅仅会看文章本身，很多人也会浏览下面的大段评论。

基于对罗辑思维用户的分析，罗振宇和他的团队觉得需要给用户提供更丰富的内容，他们感觉到内容服务的风口即将到来，用他们的话说，就是“手里抓住了一张大牌”。

于是，2015年11月18日，得到上线了。上线以来，得到的核心理念一直是“为用户节省时间，以知识服务为核心，帮助用户完成知识升级”。

这个核心理念之所以一直保持不变，是因为它现在仍然符合得到用户的用户特征。

2 组织

组织这个要素，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业由谁组成，以及如何组织起来”？

这个问题看似简单，实际上是企业“活下去”的关键。

之所以说这个问题简单，是因为企业自然是由企业的领导者、团队和员工组成。

之所以说这个问题关键，正如任正非所说，“企业的寿命可以远远长于个人寿命，但大多数情况下却是远远短于个人寿命，造成这种差别的原因正是在于，能不能以适当的方式把适当的人组织起来”。

马云曾分享过一个故事。

有一次他在日本看到一个小店，门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。马云很好奇，这家店竟然有152年，他跑进店里一看，估计店面不会超过20个平方米，一个老头和一个老太在做糕点。

马云问：“你们这个店有152年啊？！”店主答：“是有152年了。我们家给日本皇宫提供糕点。”马云问：“你怎么不想搞的大一点？”店主答：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”马云问：“那你们家孩子呢？”店主答：“孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也会把这个店搞下去”。

马云分享的这个故事里的小店是一个家族企业。

之所以有的家族企业能够延续几百年，是因为用最自然的血缘方式把人组织了起来，把企业的寿命和家族的寿命联系了起来。

所以说，企业要达到“活下去”的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。

我们看组织要素，至少要看三个要点，包括：领导者、团队员工和组织管理。

有一个说法是，“火车跑得快，全凭车头带”。领导者是企业的核心，创业圈有句话，叫做“创业者的认知边界就是创业企业的边界”。

同样道理，企业领导者的格局和视野决定着企业发展的成败。

一个企业只有领导者当光杆司令肯定不行，还得有团队和员工。

一般来说，高管团队和领导者之间配合的最佳状态是技能上互补，价值观合得来。好的团队通常有如下特点：

1.有一个明确的团队核心，就是企业领导者；

2. 团队成员之间彼此信任、相互尊重、相互理解；

3.亲兄弟明算账，股权结构要清晰、合理。

企业里仅仅有领导者和团队员工这些人还不行，重要的是能把这些很好地组织起来。做好组织管理，需要从组织结构、组织制度和组织文化等方面入手。组织结构、组织制度和组织文化可以分别看作组织的骨架、肌肉和血液。

组织这个肌体之所能能够立得起来，是因为有结实的组织结构骨架，有力的组织制度肌肉和充沛的组织文化血液。

3 产品

产品这个要素，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业提供什么东西，以及如何提供”？

如果说创造用户价值是企业存在的目标，适当的人员和组织形式是企业存在的形式，那么产品或服务就是，企业实现创造用户价值目标和获取所创造的部分价值的手段。

作为战略思维的一部分，我们在考虑产品的时候，需要从产品开发、营销推广和商业模式三个方面入手。

产品开发说的是把产品做出来，营销推广说的是把产品卖出去，商业模式说的是把钱收回来。

产品开发有两类主要的模式。

传统企业往往采用瀑布式产品开发模式，严格遵循预先计划的需求分析、产品设计、开发实施、产品验证、产品维护等步骤展开。

瀑布式产品开发假定用户面临的问题和产品的特征都是已知的。但是，严格的流程很难针对需求变化调整，产品开发失败的代价高昂。

即使在软件行业，传统的产品开发方式也是瀑布式开发。

你可能听说过比尔盖茨的一句名言：“微软离破产永远只有18个月”。

这句话背后隐含的信息是，微软有两款主要的产品在进行交替开发，一个是Windows，另一个是Office，只要一个产品开发失败了，微软就危险了。

一些有移动互联网基因的公司往往会采取敏捷开发方式。例如，小米公司的开发口号就是“快速迭代，随做随发”，他们依据的理念就是敏捷开发。

传统的营销是针对所有人群或特定人群的无差异营销，这种方式覆盖面广，但针对性差。

这几年，随着人工智能、大数据和云计算等新技术的应用和普及，产品的营销推广发生了很大的变化。

现在，如果你在淘宝或者京东上搜索过某个产品，和这个产品类似的产品就会形成专栏，不断在你的购物APP首页上轮换。

4 市场

除了用户、组织、产品，还有一个要素是市场，市场，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业存在的环境怎么样，是否有利于企业的发展”？

苹果公司最常用的一句宣传语是“重新发明了…什么什么”。例如，苹果公司用iPod重新发明了音乐播放器，用iPhone重新发明了手机，用iPad重新发明了平板电脑。然而，苹果公司并没有号称自己“发明了…什么东西”。

原因就在于苹果公司实际上是一个把握技术趋势的高手，擅长的是在某些技术达到成熟前，很好地利用这些技术，创新了产品。

做企业，只有技术肯定是不行的，还得有资本和资源。传统的管理理论，把资源当作企业内部的要素来进行分析。这背后的原因是，传统的管理理论大都是基于大企业的管理，大企业内部是有资源的。

但初创企业内部是没有什么资源的，需要什么都得到市场上去找。随着企业长大，内部资源会逐渐增多，但企业发展关键时点所需要的资本和资源还是得到市场上去找。

做企业，除了考虑趋势和资本，还要考虑市场上的竞争和合作。最近几年，平台商业模式特别火，这背后的一个重要原因，在于平台商业模式特别强调互补者的作用。

在平台型商业模式中，互补者提供产品或服务，供用户选择。互补者越多且提供的产品质量越高，则企业平台对用户的吸引力越大。

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主讲老师路江涌，北京大学战略管理学教授、博士生导师，曾获国家自然科学杰出青年基金奖、长江学者青年计划、麦肯锡中国经济学奖、中国管理学青年奖。

课程知识体系

• 哲 学：

从“人地天”的角度思考企业中的“人”、“事”和“时”。从系统性和动态性的角度思考决策面临的 “正”和“反”，以及二者的“合”。

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从战略管理四要素、四阶段和四路径的角度，构建了一套回答企业的5W1H（Why, Who, What, Where, When, How）等基本战略问题的理论框架。

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